从创意出发：112岁甘乐如何以创新稳居日本糖块市场第一？

2024-10-13

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内容来源：2024 年 6 月 25 日本甘乐社长兼日本 CEO 村田哲也于 FBIF2024 零食和烘焙创新分论坛，以“从创意出发:112”命名年甘乐如何以创新稳居日本糖块市场第一？”演讲。

谁说糖块不好卖？如果足够了解客户，足够会玩，还是可以用甜蜜来俘获全年龄消费者的心！日本糖块市场份额第一的甘乐 CEO 亲自告诉你答案！1955 2008年，甘乐打开了日本第一个生抽糖块和第一个玻璃纸扭转包装的“创新”之门。69 年后，112 岁甘乐在“闻糖色变”的当下， 2023 年实现营收 13.5 亿元人民币，软糖市场份额为亿元硬糖的市场份额高达15.7%。日本糖块(不含巧克力)市场排名第一，20.8%。

* 注意：资料来源：Intage SRI 2023 年 1 月 -2023 年 12 月日本糖块市场规模(估算值)

村田哲也，社长兼 CEO，日本甘乐

开场

大家好，我是日本甘乐有限公司的村田哲。请照顾好我。首先，我会介绍我的公司，然后我会介绍我的洞察力和想法。第三，拓展我们的职业领域，最后面向未来。今天，我将与你分享这四个方面。

背景介绍

(一)目标和使命

先给大家介绍一下甘乐企业，甘乐就是 1912 今年是我们在山口县成立的第一年。 112 2000年。我们企业经营活动的基本理念是“让未来越来越甜蜜”，所有的管理层都在实践这样的企业理念。这是我们的承诺。就像这个女孩，我们的目标是用一颗糖果让整个社会微笑。

还有一个很重要的，就是甘乐的行为准则，敢于创新，诚实守信，团结一致，这也是我们员工行为的标准。

（二）商业，市场和愿景

1、业务领域

这是一个快乐的业务领域。中间矩阵纵轴是市场和渠道，横轴显示产品和领域。我们用这个矩阵站展示了我们的四个业务领域，核心是我们的日本国内糖块市场，全球指的是全球糖块市场。

数字商务是运营数字技术和直营店。此外，还有未来的设计工作，不仅仅是糖块，还有可持续性和健康性。

2、日本糖块市场概况

下面我简单介绍一下日本的糖块市场。对于硬糖和软糖市场来说，硬糖市场已经恢复到疫情前的水平，主要是因为润喉糖做出了巨大的贡献。在软糖方面，最近三年都有很快的增长。日本硬糖的一个特点是品种繁多，润喉糖占很大比例。除了润喉糖，还有西式美食、日式风格、水果、梦幻硬糖等。，主要包括这些分类。

日本糖零售额超过3000亿日元，其中我们甘乐企业占据了3000多亿日元。 12.5% 这是日本最大的糖果公司。如今我们排名第一，但是我们仍然致力于更高的增长。

3、愿景

2021 年 2 2030年，我们确定了甘乐的愿景：重点战略是创造财富，ESG 经营和拓展事业领域。甘乐的优势在于信任、品牌、R&D实力和质量保证。

以下是我们的财务目标，现在甘乐的销售额就是 200 亿日元（约 13.5 1亿元人民币)，营业利润为我们希望有5% 2030 年达到 500 销售额1亿元，营业利润超过 9%，这是我们提出的一个非常激进的目标。

现在甘乐正面临着 2030 从明年开始，第一阶段将进入第二阶段，因此我们现在正在为第二阶段做准备。

为了达成 2030 愿景的关键字，主要包括以下三个主要策略，创造财富、ESG 管理和拓展业务领域。下一步，我将为您详细介绍。

洞悉 & 创造力

下一步是洞察力和创造力。这与价值创造的战略非常吻合。甘乐的历史是不断创造历史和事业的历史。就像我们公司的名字，甘乐糖块，我们在 1955 2008年开始销售甘乐糖。我们来看看品牌历史，通过糖块的销售促进了甘乐企业的发展。

首先是在 1981 年销售的健康润喉糖主要是护理喉咙和美味的食物。这是日本食品领域首次推出的润喉糖；1992年年我们无糖糖果首发，它是一种低糖的糖块，可以品尝到新的甜味。

2002 年甘乐开始卖软糖。在此之前，软糖是给孩子吃的。随着软糖的上市，甘乐拓展了成人市场，为我们的销量增长做出了贡献。现在 Pure Gummy 是第一个日本品牌。

2012 2008年，我们推出了黄金奶糖，可以通过选择天然原料来实现原汁原味的美味。目前，黄金奶糖在奶糖目标市场中排名第一。另外，2012 2008年，我们还开了一家直营店，将糖块作为礼物，扩大了糖块的新概率。这款产品是甘乐直营店的代表性产品，蝴蝶结形状的软糖。

Kanro 甜蜜蝴蝶结形状的软糖

2022 2023年，我们推出了情感糖块。 2008年开始推出透明的内心糖块，这是针对的 Z 世代推出的产品，希望 Z 世世代代都能充分领略糖块的魅力，我们与高中生一起开发这款产品。利用这些过去产品研发的经验，我们开发出来 Z 世世代代的商品，此外还拓展到后来的商品 α 世代以及 Z 世代的父母—— X 世代和 Y 一代又一代，我们不断创新。

2024 2008年，我们“再次”回归客户，以客户为中心，开发和推广我们的产品。尽管过去我们也是从顾客的角度进行运营，但是现在为什么要回到顾客的开始呢？由于我们的环境发生了巨大的变化，客户的行为和价值观也发生了巨大的变化。为了更灵活、更快地应对这些变化，我们应该为用户提供有意义的产品和服务，这对我们未来的发展至关重要。所以我们回到了客户驱动、客户视角的运作。

以顾客为导向，一是扩大客户群，二是进一步深入挖掘客户，通过这两个轴、横轴和纵轴，我们可以提高客户的终身价值，加深与客户的关系。未来甘乐的一个优势就是品牌，不仅会到达核心业务，还会不断扩大客户基础，深化客户关系，在新的业务范围内不断扩大甘乐的业务范围。

拓展业务版图

下一步是业务版图的扩展。

首先是全球视野。全球视野的关键政策是促进全球化，用快乐的品质创造每个人的微笑，为每个人的健康生活做出贡献。如今，快乐世界事业的支柱是 2020 2008年，我们与中国的阿麦斯签署了独家销售协议。右边是去年在日本很多超市举办的阿麦斯。 4D 软糖展示比赛，左边我们和阿麦斯一起开发的无糖糖果—— 0 糖 1 刻。

去年 11 在阿麦斯的帮助下，月甘乐在第六届中国国际进口博览会上首次亮相。然而，甘乐在中国市场还没有成功。在中国市场，我们应该进一步了解客户，分析适合中国客户的商品、商品和合理价格。甘乐将不断迎接中国市场的挑战。

左：0 糖 1 雕刻；右:日本超市阿麦斯 4D 软糖展示

接下来是直营店工作，2012 2008年，我们在东京车站设立了甘乐直营店，这不同于过去的销售渠道。这是甘乐自己经营并直接与客户联系的平台。今年 4 月份我们在原宿开了第二家店，在这家店的成立过程中，我们充分听取了高中生实习生的意见，进行了设计。

最后一个工作领域是数字化商业领域，中间的 Kanro Pocket 这是一个电子商务平台，我们通过 Kanro Pocket 这个平台听客户的声音，与消费者互动。在原宿店的三楼，我们设立了一个快乐实验室，通过这个实验室，我们可以促进与消费者的沟通和交流，通过线上线下的合作，不断扩大我们快乐的粉丝群体。

未来战略

今天是最后一个内容——未来战略。在这里，我将简要介绍我们。 ESG 经营。

甘乐承诺需要到达 2050 每年实现碳中和，本公司在日本有三家工厂，今年有三家工厂。 5 每个月都切换到绿色能源。但是碳中和不能通过这种措施来实现。虽然要花很多时间，但我们不仅停留在工厂和物流上，还充分考虑环境保护、环境和人群，在销售、商品、规划设计、包装设计等方面实现高质量发展。

我们和Fermenstation这家公司合作开发了一种湿巾，将滞销的甘乐糖片或有裂纹的糖片中的酒精提取出来，这种湿巾也在市场上销售。此外，还有一些废物利用，比如把废弃的材料变成时尚的包包，也在市场上销售；还有室内装饰材料和具有设计美感的建筑材料，我们希望实现循环社会。

最后一张表格，甘乐2024 年度销售额已经达到 300 亿日元（约 13.5 亿人民币），一个月的利润率希望能达到 11%，今后我们将在推进全球化战略的同时，在核心工作增长的同时，不断拓展新的职业领域。到达 2030 我们希望每年都能实现销售。 500 营业利润率超过1亿日元 9%。甘乐面对 2030 年以及 2030 2008年以后，挑战不断，不断发展。

上面是我的分享，非常感谢大家的聆听，谢谢。

提问环节

问题:你好，村田先生，很荣幸看到村田先生介绍的很多不同类型的甘乐产品，也分享了目前日本甘乐在中国市场的计划。当我们去日本时，我们实际上可以看到甘乐的糖果在日本货架上非常丰富。在中国市场，我们可以看到糖果的发展在糖果的品类中非常迅速。我们也想知道日本甘乐进入中国市场的策略是什么。与此同时，软糖快速发展的品类有哪些计划？

村田哲也:谢谢你的提问。我们对中国市场的战略就像我介绍的那样。我们在中国和日本与阿麦斯签订了战略合作伙伴关系。我们在阿麦斯的帮助下推动进入中国市场已经在这里工作了几年。

正如你所说，中国的软糖正在快速增长。就像日本市场一样，我们也希望在中国不断推广我们的软糖。现在我们在长野县在日本生产软糖厂，但很遗憾我们不能把在长野县生产的软糖出口到中国。我们希望尽快在中国推出甘乐品牌，让中国消费者对甘乐品牌有更多的了解。

现在，我们首先从日本向中国出口硬糖。让我们研究一下哪些产品受到中国市场的欢迎，哪些价格合适。在这个过程中很难立即实现，但我们将面向未来，将软糖带到中国市场，这也是我们未来的战略目标。希望大家多多支持。

问题:你好，村田先生。你之前在演讲中提到，由于环境的变化，客户的核心价值观也发生了变化。为了应对这些变化，甘愿为客户提供有意义的产品和服务。我想请你给我一个具体的例子。在演讲中，你也多次提到与高中生的合作。你在这方面有更多的表现吗？谢谢你。

村田哲也：谢谢您的提问，具体听客户心声这个例子，一是我刚刚做了一个简单的介绍，我们的软糖正在不断增加。除软糖外，硬糖也是我们的核心业务，硬糖的消费年龄相对较大。年轻人过去不吃硬糖，随着时代的变化，如果这个人越来越多，我们的硬糖工作就会不断萎缩。所以我们也希望硬糖能够扩大整个年龄段。

首先，我们将面向高中生。我们花了大约半年到一年的时间和高中生一起成立一个项目组来倾听他们的声音。他们通常会考虑什么，硬糖是什么样的存在，硬糖和其他零食有什么区别？我们花了半年和一年的时间和他们交流，开发硬糖。

高中生代表一代又一代，但是甘乐不仅仅是想攻略高中生，我们希望能推出符合不同年龄段消费者的商品。她们都有自己的想法，包括 α 一代又一代，以及相对年长的消费者的想法。他们的想法也会随着时代的变化而改变。因此，我们将加强沟通，推出我们的产品。正如我刚才在演讲中介绍的我们的一些新产品一样，这也是与他们交流的结果。

另外，我们很乐意倾听甜蜜粉丝的声音。在 Kanro Pocket 其实我们也希望这个粉丝能给我们不断的反馈，比如这样的产品，这样的服务能不能推出，这些粉丝会给出这样的意见和反馈。基于这些声音，当然，我们不是表面的倾听。我们将挖掘这些粉丝需求的本质，通过深入分析，不断开发和提供更有价值的产品和服务。

问题:我想问一个问题，这是关于企业管理的。因为甘乐是一家跨越百年的公司，我相信里面有很多老员工。刚才你也提到了甘乐雄心勃勃的发展规划，但是老员工往往缺乏创新的想要、经验甚至动力。我想问一下甘乐如何在保证日本文化、拥有这么多老员工的前提下，不断创新，不断野心勃勃。

村田哲也：谢谢你的提问，你提出了一个很难的问题，对于甘乐这样的拥有， 110 对于有着多年历史的百年老店来说，传承的关键是不断变化。这个社会是复杂多变的，我们公司也应该改变。我们应该迅速应对环境的变化，挑战变化。

甘乐一直传承着这种精神，甘乐的员工也继承了这种精神。公司里当然有元老，这些元老可能缺乏创新。但是这些元老创造了一段快乐的历史，他们给了年轻人突破性的接力棒。在这种情况下，公司整体氛围、企业文化、挑战创新精神需要不断传承，以应对时代的变化，挑战时代的变化。并且要懂文化，要一直口头上：我们要不断挑战 2030、2040 年度目标，我们要对员工发出这样的声音。通过这种方式，员工可以主动挑战，参与企业的经营。

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