升级成功，百强超市以“商品力量”给出解决方案。

出品/联商网
发文/袁则

如果我们在商品上加上“力”字，那就意味着它是一个动能系统。

sp@ce天虹超市9月开业3.0(以下简称sp@ce3).0)，开业前三天，没有促销前提，sp@ce3.0日均销售117W ，同比增加102%；第一周累计日均销售额环比增长70%以上。

整个领域，以全新的体验和生活习惯构建，系统地展示了天虹的产品实力。

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定义商品理念

对于超市来说，商品力是供给侧的一个古老话题，但是从现状来看，能有多少零售品牌，会被业界公认为商品力很强？它是中国零售痛苦而现实的话题，也是内资零售必须努力解决的问题，它引导着公司的卓越水平。

但是什么是商品实力呢？目前行业没有明确的数据指标来定义，结构合理，主要产品突出，质量好，适应消费趋势，性价比高。大部分都需要先有感官和定性逻辑。最后，店铺的受欢迎程度和业绩将是答案。

近30年来，中国零售业的商品实力主题不断变化，从早期短缺经济下的多元化、多元化，到后续的生鲜能力，再到品类组合、优势品类、生鲜能力、品质化、场景化、IP、从综合到精细，从升级到降级，从创新到回归，价格力，折扣化，性价比，心价比等，延伸越来越丰富，但核心却越来越集中。

拥有强大的商品实力是每个超市都痴迷的能力。我们也可以看到优秀零售企业的商品实力规律，但是进入公司是一个非常具体的需求。羡慕是没有用的，知道方向也是没有用的。所有的想法和计划最终都应该被确定为具体的商品清单。这份清单是我们的处方，承载着我们对消费者的责任，也是企业升级的支撑。

很多企业花了很多精力去改变，却纠结于价格、质量、形象、定位等多个主题，最终市场口碑和数据表现依然疲软。因此，对于企业而言，商品力是一个多维、全面的内外必答问题，采用什么指导方针，设定什么原则，决定了效率杠杆的成败。

新升级的sp@ce3.0，在“万物精良，生活光明”这一全新品牌经营理念的统筹下，选择将“趋势力” 品质力 “价格力”，包含在商品力这样的器皿中，采用4500多个架子、2500个架子、1600个架子的结构交付升级，完成了这次成功的门店升级，业绩增长超过70%，印证了这次升级的技巧。

天虹股权助理总经理、超市事业部总经理朱艳霞表示，我们花了五个月的时间反复打磨，专注于将商品力量转化为品牌的核心竞争优势。

对于彩虹来说，这是对商品实力的一次大考验，也是向客户交付生活建议能力的一次飞跃。升级不仅是技术的激烈战斗，也是意志的磨炼。

02

三力落位“三力”

概念下，天虹将商品力拆解为三个维度：“趋势力、质量力和价格力”。

1、趋势力

永远是满足用户需求的第一要务！

但是天虹的向往远不止于此，商品要符合消费趋势，而且要有引领作用。

不同的类别在供给和消费的互驯中会有不同的趋势和方向。谁能拥抱谁能推广，谁就先给收入，把这种把握能力变成正常状态，深刻考验公司的洞察力、敏锐性和转化能力。

①用心是先导的。天虹供应链团队以准确的目标客户定位和质量理念为基础，在业务中，深入实践推动趋势。

比如天虹选择了国内标准最高、产能最大、品类最全、工艺最先进的HPP饮料智能制造厂，口味100%HPP红心苹果汁/HPP果汁。HPP技术是一种「在静高压100MPa~600MPa和12℃下，以水为介质，维持几秒钟。～几分钟，然后杀菌冷藏。」超高压杀菌技术，NFC HPP工艺使商品口味鲜美，营养丰富，项目推出后大获成功。

比如菲尔芙灵感香氛洗衣液3公斤，天虹选择微胶囊香精技术厂，摩擦生香，持续72小时留香，引领市场；还有日本吐司，天虹选择进口日本山茶花面粉、进口安佳黄油、新西兰原脂奶粉，然后生产出口感柔软蓬松、入口即化、奶香浓郁的精神单品。

②深入了解客户的需求。近几年天虹一直在大力投资数字化，数字化能力已成为行业龙头，全渠道4600万 会员信息，结合灵智数科的AI大数据能力，可以为挖掘和促进客户需求提供强大的系统支持。

抓住客户的需求，这是一句口号，但是当企业做出具体的商品决策时，它就是一种资源，一种能力，一种修养。

天虹结合了对商业的基本认知、数据挖掘、市场趋势、供应能力、客户接触等多种因素，实现了越来越多的品质推动、风味引领和心智推动。如果系统成为一种习惯，公司就可以获得越来越强大的商品能力盾牌。

sp@ce3.0在这次全新升级的九大主题场馆中，包括花开四季、婴儿宠物中心、美妍馆、日常滋补等。，这反映了客户健康、自我满足、治愈等趋势性生活方式的推动。

2、品质力

品质、质感、质感、等级是什么，是能给人安全感、欣赏感、尊重感和满足感的因素。

坚持品质，这是天虹40年的底层特征。

sp@ce3.0深度强化了商品“好货不贵”、“绿色健康可持续”、“天虹特有”的鲜明标签。

比如有机食品系列(有机认证，世界公认的安全食品)，如叶菜、调味菜、豆类等，包括有机生产标准管理的水果等。

还有一系列绿色、无污染、无抗性、无农药残留、无药物残留、无重金属的安心商品，全面包括一日三餐的基本成分。

再比如纯天然、零添加、少添加的清洁标签系列，“四低两高”大健康系列，低糖、低盐、低热量、低脂肪、高纤维、高蛋白。

像自主品牌和品牌一样，天虹已经积累了15年，今天天优(食品)已经形成、菲尔芙(日用品)、天味(生鲜熟)、奥百思(进口或出口质量)是一个非常品牌的矩阵，定位于最佳产地和最佳质量。目前，中国有130家供应商，覆盖八大省份和30多个城市。目前SKU数量已达1000个，覆盖所有子类别，年底计划达到1400个。销售额超过20%(标准产品)，成为零售业极为突出的存在。

另外就是国际直采，已经和30了。 国家和地区的直接采矿渠道和100 国外厂商直接合作，SKU500 。

天虹特有系列，如根源直采、基地合作、订单农业等，已成为基本操作，助农扶贫是天虹的基本责任。

全店，天虹健康标签商品近600件，国际直采 源采近1000支，原创。 大约有2200个同创单品，每个数字的背后，都是一条链条。

这些标签在客户眼里是一个词，但对于彩虹人来说，却是一个真实的问题。在不同的类别中，彩虹供应链团队正在努力寻找质量和价值的最终落脚点。这些特殊的标签是彩虹的质量表达、承诺、责任和行为准则。

今日，我们的总结将发现，与外资相比，中国零售业最大的差距不在于质量，不在于价格，而在于质量。有些企业会追求各种低价、片面新颖、小众多元化、品牌自身不合理等理念卖点，然后忽略质量红线。

我们缺少的不是知道，而是去做，去做！

前端是客户可见的呈现，但后端，彩虹建立了全面、精细、务实、科学、数据化的管理体系，质量管理防线。

行业内很多企业似乎都有“质量控制体系”，但是所呈现的粒度、系统性、长期性、时效性差距都很大。

天虹成立40年来，一直贯彻并指出“质量是企业生存的基础”的理念。一九九九年，天虹率先通过IS09000质量认证，成为深圳首家通过IS09000质量认证的零售企业；而且2014年5月，天虹又通过了ISO22000食品安全管理系统认证，是国内首家通过ISO22000认证的零售企业。

认证是一种认同方式，但核心仍然是日常运作。

如果蔬菜，天虹将种植、生产、物流仓储、店端全过程贯穿，建立了一系列高质量的准入标准。检查基地水、土、环境和农药残留物，GPS 严格遵守整个数字温度冷链；再比如鲜肉，基于ISO22000系统的基本理念，天虹对现场加工食品的保质期、清洁消毒操作以及各种商品验收的温度要求，都是经过反复测量后签署的标准，同时，天虹运用数字化能力，实现了B2B平台商品证书数字化、商品临时预警、移动巡逻工具物流系统的全业态，支持批号质量控制，形成了食品安全问题全链数字化。

自2014年以来，天虹已连续9年获得“中国食品健康七星奖”，并在2023年获得“年度星钻公司”七星奖，这是中国食品工业的最高奖项之一。

不是泛泛而谈，不是形式主义，把每一个细节都当成科学，然后签署科学规范，严格遵循每一步，质量深刻绑定严谨，这是彩虹在质量上的一贯禀赋。

如今，业界正在讨论转型升级，“联商网”认为，在商品实力方面，国内零售值得反思的第一个问题，其实不是质量，不是价格，而是质量。后台的质量认知和体系应该是底座，质量实力应该是商品实力的永恒基线。

升级后的sp@ce3.0、质感也更加突出，这是天虹在客户心中“品质心智”的延续，是天虹一如既往的坚持品质的气质释放，也是意向的强化。

未来，质量力仍将是企业信誉的基本护甲，也将是企业品牌打造的最强资源。

3、价格力

近几年来，产品的质量、性价比、心价比成为业界的主流话题。要实现商品的价格实力，不是暂时的降价，而是体制机制上的整体运营。首先，我们应该关注公司用户需要的商品价值设置。其次，要突破采购模式，去除中间环节，去除不必要的中间成本。

sp@ce3升级.0，停止频繁推广，以1000为主。 商品长期低价回馈客户，降价幅度为15%-25%。；而且还选择了充分体现天虹品质和会员客户忠诚度较高的价值商品，推出了会员专属价格。

价格力是行业最直接的武器，但价格从来都不是零售的单一因素。企业需要将质量安全、趋势引领、健康自我满足等多种因素结合起来。只有通过供应链和门店的双向运营，才能真正释放商品实力和品牌实力。

今天的零售，大方向没有太多的创意，但是一旦具体就生动了，一落地就是真的。看看公司能不能建立这样的领域来扎实运营这一切。彩虹的商品实力是sp@ce3.0品牌内涵的主体，天虹希望积极倡导和提供更加优质、多样化的生活方式选项，促进全民共享幸福生活。

03

商品背后的力量

每个企业都有自己的采购机构，但是为什么企业的商品实力差距这么大呢？这个问题值得反思。

除了业绩数据，我们还值得探索商品实力背后的组织软实力。企业之间最大的差距可能是思维链和流程链在文化影响下的差异。商品开发的背后是系统的目标管理、决策树分析、开发流程、交易表等。每一类生鲜食品也有自己的项目设备、价格设置、周转管理等话题。

自从彩虹成立40年以来，组织内部一直有责任基因、创新基因和质量基因。当顶层有创意、质量意识和发展意识时，团队就不会动摇。

2023年，天虹确定了中台利用三链(商品链、客户链、产业链)四种力量(商品力、感性力、服务力、数字力)打造都江堰工程的战略方针。这些都为天虹的所有行动提供了指导和坚定的实践，这可能是天虹自身的特点。

今天，整个行业掀起了一股升级热潮。其实为什么要升级？升级中应该确定的原则和意识可能比如如何升级更重要。公司对商业、商品、客户和员工的认知是一切的来源。

联商。com认为，彩虹的例子深刻表明，在商品实力方面，当组织具有主动性时，升级的核心应该是如何让企业拥有深度、自我控制、可持续的商品运营能力，让采购组织对客户的消费需求有高质量的发现、拆解、组合、领先和落地能力。它不应该是一个概念，也不应该是一个口号，而应该是公司真正的商品存在。

而且升级，也不是一次静态练习，而是一种灵动的状态。企业坚持做正确的事情，把这些正确的事情总结成企业的规则，形成持续的能力是非常重要的。

但是什么是对的呢？什么是动态？企业需要反馈。除了内部人士的反馈，业内专业人士的反馈，消费者的数据反馈，应该是刺激公司迭代闭环的立体要素，核心是公司要建立这样的开放和链接。

天虹，以客户为中心，以整个旅程的NPS系统，保证这一切；今天的天虹，更加开放，支持这一切。

通过数据反映，通过客户反馈进行评估，通过业内人士的专业经验进行调整。今天，当我们讨论胖东来、外资零售和彩虹时，我们寻求自己，整合是核心。通过彩虹，我们也值得反思我们的零售生态系统。

诚然，创造商品力一直是一个动态的过程，sp@ce3.0超市的菜单和商品结构明确表示，天虹人也在积极复盘，以消费为导向，提升单品频率高，分阶段重构，周期性变化大。这样一个有节奏、有计划、有技术的商品地图，创造了sp@ce天虹超市1.0→2.0→3.0，未来一定有4.0。、5.0、6.0……

对于行业来说，拆解商品力的过程是一个启发。我们总是关注优秀品牌的产品结果，我们需要探索这个结果的过程建设，这样我们才能拥有产品设计、控制和运营的能力，这比单纯的羡慕别人更重要。企业的优秀努力，也可能比一般的努力更重要。公司也可以寻求外部帮助，但每个企业都有自己的生态和禀赋，可以让企业在当地的商品群持续活跃起来。最终，企业应该有自己的能力。

今日天虹，让我们看到一个优秀的示范，和国内其它优秀的零售企业一样，商品力的美好，值得全行业共享。

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