如何开设“战略研讨会”，分享三个高效工具

2024-09-14

战略研讨会已经成为公司战略层面不可或缺的一部分，也是商业成功的重要组成部分。很多客户向我抱怨研讨会效率极低，有的甚至成为“经销商大会”。经过几天的开业，他们没有得到一些重要的讨论结果，最终成为了一场“秀”。

那到底什么是战略研讨会，研讨会的目的是什么，怎样才能有效地举办？

战略研讨会是什么？会议的目的是什么？

第一，我们还是先简单做一下。「战略」全球知名咨询公司波士顿咨询创始人布鲁斯·亨德森认为，战略是为了发展企业的竞争优势，使其复杂化而仔细寻找行动计划。-战略的起源。

为了在市场上产生可持续的竞争优势，迈克尔·波特认为战略包含了一系列合适的活动。-哈佛商业评论《什么是战略》。

理查德·鲁梅尔特认为，一个好的战略需要一个连接、协调的行动、政策和资源来实现一个重要的目标。-“好战略，坏战略”。

Martin Weigel 感觉，策略需要一个好的措辞，因为策略是让别人处事的艺术，所以，你需要用别人能遵循的措辞来表达你的策略。

我曾经肤浅地认为策略只是做出决定，但实际上，选择背后还有很多前提条件需要思考，选择后还需要做出一系列的衔接行动。经过多年的工作，我仍然是「战略」含义令人敬畏，不敢轻易妄下结论。应用那句“俗话”："1000个人有1000个不同的战略概念"。

所以，什么是战略研讨会？目的是什么？

战略研讨会实际上是一个专门从事战略讨论的虚拟会议。之所以“虚拟会议”，是因为在会议上，我们只讨论大方向，而不是深入实施。它让你从日常运营转向只专注于战略。在会议上，你可以回顾当前的道路，讨论未来的发展道路。

会议可以分为三个阶段：

1、前期准备工作；

(1)你为什么要举行这次会议？

你想要实现什么？

(3)你想要什么结果？

比如这次会议的目的就是为即将上市的新产品制定营销策略，这样就可以把各种广泛的目标分解成具体的结果，大致的营销计划，如何实施这些计划，哪些指标来衡量成功，以及一般的项目时间规划和发展目标。

确保每个人都能最大限度地参与其中。

会议开始前需要做一些准备，现阶段，会议的结果和输出要提前确定。根据我的经验，一般会先进行公司内部结构化的采访，了解多方利益相关者的观点，并产生想法。然后，制定议程和材料，与企业一起集思广益，最大限度地提高研讨会的重点和结果；通常，我们会提前为参与者分配“会前工作”，让他们提前思考研讨会的相关主题。

2、会议期间的工作

研讨会一般持续6-8小时，部分企业可能持续2-3天。会议期间，我通常使用提醒、联系和问题来提高利益相关者的参与度、创新性和合作性。我有一些方法可以调动每个人的积极性，让每个人都参与其中，创造一个轻松有趣的环境，同时保持洞察力，有效推进议程。

3、会议结果及后续工作

研讨会最重要的讨论结果的输出和后续行动，主要输出内容如下：

(1)将战略措施和思想转化为行之有效的行动项目，以及每一项任务的细分人员的具体工作；

(2)制定时间表，包括这些行动的时间计划和发展目标；

(3)再一次明确战略目标和成功目标，成功实施项目的管理过程；

谁能参加？如果需要举办公司整体业务战略研讨会，需要邀请cxo和部门领导参加，或者邀请负责监督战略实施的项目经理参加。如果需要数据审查和讨论，也可以邀请负责数据收集的人加入。

当然，以战略为重点的会议不一定与顶层战略有关。也可以在部门或团队层面进行，将不同团队正在做的事情与企业的总体目标联系起来。在这种情况下，你不需要邀请cxo和部门领导。

比如可以和营销部门举办研讨会，重新定义或者审核当前的营销策略。根据部门的设置方式，可以邀请社交媒体负责人、内容负责人、绩效负责人等相关团队负责人。

会议的主要内容主要是战略探索，包括:商业模式、未来发展、企业文化、使命/愿景/价值观、市场洞察力、目标群体、产品战略、扩张战略、多方合作战略等。会议内容没有限制，具体由会前调查决定。

因此，会议的最终目的必须是战略大方向，但具体内容取决于会议的讨论。换句话说，在会议之前，收集参与者的意见，判断哪些是非常重要的、紧急的、重要的但不紧急的、紧急的但不重要的。

比如，就企业目前的发展状况而言，一些参与者认为品牌实力明显下降，因为他们在一项定性调查中发现，他们的客户对品牌的影响非常薄弱，不知道企业的品牌在表达什么，没有达到共鸣的效果；

其他参与者认为，目前企业的产品比较紧急，因为在过去一年的销售过程中，很多销售人员反映客户对产品的一些方面不满意，出现了很多退货情况；一些参与者认为，目标受众有些模糊，组织结构不清晰，公司文化难以适应，内部系统使用缓慢，供应商想涨价，原材料购买成本增加，招聘工作不顺利，营销成本低，品牌理念与企业价值观不一致。。。。。等等，所有的问题最终都会导致公司今年无法实现目标业绩。它涉及到许多人的绩效目标，如果是上市公司，可能会更糟。

我相信几乎每个顾问都会说:“别担心，我们可以帮你解决所有这些问题”。的确，这是因为这些顾问有“丰富的经验”和一些“神奇的方法论”。其实这是出于“主观误差”的想法。帮助企业解决问题的出发点是好的，但不要太自满。

我不会说下面我介绍的方法肯定能解决问题，但至少你可以试试。说到底，试一试也不会让你“掉块肉”。

找出最重要、最紧急的问题-问题框架

这个工具是很多从事软件产品的企业在回顾过去的探索时经常使用的经典“帆船训练”。看似愚蠢，但在决定什么真正重要之前，这是一种很好的思维方式。

步骤1：画船(1分钟)

步骤二：是什么促使我们前进？(10分钟)

步骤三：是什么阻碍了我们？(10分钟)

步骤4：最大的问题是什么？(8分钟)

步骤5：建立挑战(5分钟)

得出结果：为团队构思提供明确的挑战。

材料：白板或白纸便利贴一支笔

至少有5人参加，最多10人一组。

步骤1：画船(1分钟)

只是简单地画一条船，就像图片里一样，不要担心画得好不好，重要的是先画出来。

步骤二：是什么促使我们前进？(10分钟)

帆船是一个很好的描述，帮助团队找出是什么促进了组织的前进，是什么阻碍了组织的发展。第一步是热身，调节气氛。第二步是认真开始。

给每一位成员一张便利贴，一支笔。

2.要求写3-6件他们认为正在推动组织前进的事情。这件事需要和会议讨论的话题有关。比如这个话题是产品销量的问题之一。作为主持人，你要引导:“你认为目前市场上这款产品的主要销量是什么，哪些事情影响最大？”给参与者写3分钟。

他们应该写一些比较简单的句子，每张便利贴一张，下面是一些可能的例子：

4.时间到了，主持人会把每个参与者的便利贴一个个贴在帆船顶上，大声朗读给参与者听。这里的目的不是让大家详细解释，而是让大家知道每张便利贴上的内容。

在每一个人都完成的时候，这部分就结束了，帆船看上去是这样的：

步骤三：是什么阻碍了我们？(10分钟)

这一步正式进入思考探讨阶段，并在这里提出新的规则。

1、要求参与者在8分钟内尽可能多地写出“是什么阻碍了当前的发展”的便利贴；以产品销量为例。你认为目前产品销量缓慢的原因是什么？主持人应该提醒参与者，他们的便利贴是匿名的，可以随意写。

2、8分钟后，让大家把贴纸贴在帆船底部，如果没有足够的空间，就贴在白板的其余部分。如图所示：

3、身为主持人，快速删除白板上相似或完全重复的内容，无需讨论。

步骤4：最大的问题是什么？(8分钟)

为每位参与者提供8次投票机会。

2.记住8分钟，让参与者投票给感觉最大问题的内容。投票规则是:他们可以投票给自己贴便利贴，也可以反复投票给便利贴。他们必须采用所有的投票机会，在投票期间不能说话。

3.时间结束后，主持人按照投票次数最多到最少的顺序从上到下排序，忽略了2票以下的内容，最后看起来应该是这样的:

步骤5：建立挑战(5分钟)

从排序中选择投票最多的便利贴，如果顶层不止一层，则从左侧开始；这个问题是关于进步，而非完美。

举例来说，便利贴上写着：“某个产品销量差的主要原因是产品设计不好看。”这个内容投票最多，团队领导要注意设计问题。

3.“产品销量差的主要原因是产品设计不好。”这不是一个机会，而是一本书的挑战。这只是一个团队认为销量差的原因。接下来要做的主要工作是“如何改进产品设计”。

这就是团队即将努力的考验，其它投票问题也是如此，用“how might we"处理方法。

问题框架的目的是帮助组织提炼一些目前最重要、最紧急的问题，然后用“HMW"方法来讨论。

二是换位思考-同理心地图，以客户为中心，处理对客户来说非常重要的问题。

1.在你的白板上画一张地图。地图中心是用户，周围有四个象限，标有“说、想、做、感”。在正方形下面画两个长方形，一个写“烦恼”，一个写“得到”，如图所示。

每一张同理心地图都以一个客户为中心，如果有很多用户类型，那么再独立绘制一张图片。

说出你打算用地图分析的第一个客户。

浏览四个部分，作为主持人向团队解释你想在每一个象限中收集的内容：

在“说话”部分，参与者将客户的实际言论放入爱疯、产品检测或评论中，比如“我喜欢这款产品不断创新，感觉很好。”

在“思考”部分，参与者可以写下面试客户时听到的内容，也可以写下他们假设客户想要的内容；例如，客户可能认为价格有点高。

参与者在“做”部分写下他们观察顾客所做的一切，比如：顾客总是纠结于不同产品之间的差异。

参与者在“感觉”部分写下了顾客的感受，比如：“我担心新款不如旧款有效”。

记时10分钟，让参与者尽可能多地思考，这个过程不能互相讨论。

时间过后，让大家把相关的便利贴放在同理心地图上，如图所示；

让参与者互相阅读便利贴上的所有内容，以确保他们能够相互理解所有内容。

8.主持人向参与者解释了“烦恼”和“获得”的含义:“痛苦”是用户使用产品时最大的不适和对产品的考验；“获得”是用户使用产品时的目标和动机。

记住时间10分钟，让大家尽可能多地写下顾客存在的痛点和收获。

时间到了，让大家对这两部分进行分析，提出自己的见解，转发给所有参与者。

这时，你会发现每个人对客户的“烦恼”和“收获”都有不同的理解。你可以总结类似的观点，导出客户的“烦恼”和“收获”，让参与者投票，这样你就可以得到下一步应该先处理的第一个问题。

集思广益，梳理思路-画吐司图

这一方法来自于Autodesk的研究人员Tom，他帮助领导团队解决复杂问题的考验，并利用新兴的数字技术来设计他们的未来。

第1步：准备

准备标记笔、便利贴等。，并用桌子、椅子或墙壁布置活动房间，用于张贴内容笔记。重要的是为所有参与者提供足够的空间来查看每个人的内容。

第2步：设计

构建一个重要的系统模型——澄清你的愿景、使命等重大挑战。

第3步：演练

举行一次非正式的会议，向每一位派发马克笔和A4纸，并请大家画一幅如何制作面包的图片。

第4步：响应

把所有的图片贴在墙上，让所有的参与者都能看到，评价一下这些图片，指出哪些是简单的，哪些是复杂的，哪些是逻辑的，它们之间有什么区别。

步骤5：观看视频

通过视频，让参与者了解绘画背后的逻辑思维，询问参与者绘制了多少节点，绘画属于哪种类型。

步骤6：绘制当前的测试

让参与者画出当前面临的难题，可以是战略，也可以是战略，整个过程请不要吵闹，不要互相交流。

第7步：分享

让所有参与者展示和解释他们的绘画，互相比较，看看他们之间的差异。

步骤八：思考与整理

让所有参与者整理出当前公司的问题和挑战，每个人都可以调整贴纸的位置，重新梳理重要和紧急情况。刚开始可能会很混乱，后面可能会越来越差，以后会更混乱，但是慢慢的你会发现，当参与者推理模型的时候，重要的节点会变得更加突出。

有些人可能画得很好，有些人可能画得有点无法理解，有些人画出了人类的过程，有些人可能更注重供应链。但他们有一个共同点，大多数绘画都有节点和连接过程。正是因为这些连接和节点，才能形成一个完整的系统模型。这实际上是对我们个人思考事物运作模式的可视化。那就是画吐司的价值。绘画能反映出每个人关注的焦点不同，逻辑也不同。

要是把这个逻辑运用到公司的管理工作中呢？比如公司愿景，用户体验，可持续发展等等。罗达尔组织的一个例子是一家大型出版公司。有一年，他们损失了很多钱。他们的执行团队花了三天时间可视化他们所有的经验。他们可视化所有企业后，系统不断叠加和整理。后来他们声明自己再次获得了5亿美元的利润，他们的客户评价也从D变成了A。