为什么前置仓库死灰复燃？

在提高商品实力的前提下，“回购”是前置仓模式运行的“内燃机”，这也是前置仓能够“死灰复燃”的核心原因。

摆脱“真假出题”之争的前置仓模式，最近又成为各界玩家眼中的“好生意”。

第二季度，丁咚买菜发布财务报告，GMV实现62.2亿元，比去年同期增长16.8%，净利润达1.03亿元，比去年同期增长近13倍，达到2021年单季度最高净利润水平。

此后，美团旗下的“小象超市”宣布，今年第二季度设立了超过680个前置仓库，其中550个位于一线城市四大一线城市。巧合的是，自2021年6月推出以来，美团即时零售品牌“歪马送酒”已经开设了800多个前置仓库，计划在年底前增加到1000个。

随后，盒马将在上海重启前置仓模式(4年前放弃)，为用户提供3公里内最快30分钟的送货服务；大润发M会员店最近也透露了加码前置仓和店铺仓的消息。此外， 丝芙兰、无印良品、蓝海之家、名优产品、优衣库等零售品牌通过美团闪购、淘宝小时进入，从而释放出一线品牌“以店为仓”大幅提升即时零售比例的信号。

面对实实在在的业绩提升，前仓的“真假问题”不会被打破，从早期的创业先锋“烧钱试错”到山姆等零售企业的大规模进入；从“给VC看”的伪业务，到零售企业获得增量的“必答”；越来越多的零售企业从亏损严重的业务到盈利答卷，在商业模式上结合了“前置仓”，这也预示着即时零售进入了相互帮助的正循环阶段。

如今，业内人士不再关注业态的“重要性”，而是转向讨论如何拉长前置仓库的生命线。从目前的行业格局来看，前置仓库的三大阵营(门店仓库一体化、门店仓库分离、无门店仓库)都在各自的模式下探索出了最佳路径。

突破新人流量，活跃度，回购率，

把时间转回到2022年，前仓先锋“每日优鲜”崩溃，四年烧光142亿元的“成绩”，似乎再次验证了前仓是即时零售趋势下最难的方式之一。

当时业内主流观点认为，前置仓模式的“不可能三角形”是由用户数量、客户订单数量/毛利率、履约成本组成的，很难同时实现用户数量多、客户订单数量/毛利率高、履约成本低；但如果同时满足，也意味着前置仓模式无法盈利。

图片：前置仓模式的“不可能三角”

原因是在传统模式中位于偏远地区的“城市中心仓库”布局的基础上，前置仓库选择更多更接近客户集中的社区点，覆盖周边3-5公里。货物从中心仓库配送到前置仓库后，骑手会根据订单完成配送，最快的合同可以减少到30分钟。

前仓多了一个商品配送阶段，增加了运输成本，增加了损耗。同时，为了追求更大规模的辐射群体，开仓成本也在上升，更短的时间限制推高了“最后一公里”的性能成本。

据每日优鲜财报显示，2021年，公司总收入近70亿元，同比增长13.3%，但经营成本高达108.12亿元，同比增长近40%。根据华泰证券对2021年丁咚购物单仓模式的计算，前置仓的租金占2.7%。、配送9.8%、前置仓库人工5.2%，大仓库租金分摊11.1%、1.2%的水电折旧、大型仓库分拣/物流7.4%。

2021年的财务报告数据直接打开了前仓模式的“遮羞布”。然而，这个问题并非完全没有解决办法。高成本和大损失可以通过订单量“平衡”。只要客户习惯了这种模式，前仓还有很大的展示空间。华泰证券计算，如果单个前仓订单达到1500单/天，客户订单量达到75元，有望在不考虑管理和研发支出的情况下实现0.4%的营业利润率。

当时业内玩家也很清楚这个逻辑，但是在快速跑马圈地的阶段，大部分玩家选择“要”新客户的订单量，通过大规模的补贴和营销扩大客户群。2020年左右，每天优秀新鲜第一用户的推广费用为30元-40元。为了培养客户稳定的回购率，需要连续下单6次，需要200元才能获得新的保留费用。

但是新客户增量不稳定，推广成本(包括线上流量和线下推送成本)是另一个难题，所以订单量最理想的来源就是回购。丁咚杂货购物创始人梁昌霖多次强调回购率最重要。“每个人都会认为流量很重要，但我们认为回购率是最重要的，只有客户需求源远流长。”

此外，以提高商品实力为前提的“回购”是前仓模型运行的“内燃机”，这也是前仓可以“复燃”的核心原因。

如今，与2020年相比，市场环境仍然存在前置仓库的成本问题。虽然大损失的痛点可以通过更准确的数字化手段预测，减少损失，但根本问题还没有解决。唯一的变量是客户逐渐习惯了“万物回家”的即时消费模式。

这一点也可以从丁咚杂货购物的财务报告中看出。今年第二季度，丁咚杂货购物高管在业绩会上披露，本季度月平均下单用户约730万，同比增长11.7%。；与去年同期相比，每个客户的月平均收入增长了6%，其中会员的月平均收入超过500元。

图： 叮咚买菜

目前，丁咚在江浙沪地区深耕杂货购物，牢牢把握了该地区消费者的“心智”。用户订购频率的增加促进了品牌的速度，从而为供应链盈利，从而实现规模增长。

回顾过去，经过多年的进化和试错，虽然前置仓库的先锋不再在江湖上，但他们留下了新的玩法和探索空间。后来者因时制宜后，前置仓库不再是谬论，而是一种可以逐渐获得消费者价值认可的商业模式。

三大阵营“店仓”结合互补新生态

就业主体而言，前置仓可以分为平台仓和直营仓。平台仓库是指前置仓库商家在第三方即时零售平台上开设线上店面，自主管理线下仓库，典型代表美团闪电仓库商家。直营仓库是指前置仓库商家的直营即时零售平台和线下仓库可以细分为两类:一类是以小象超市、JD.COM小时达、简约超市为代表的即时零售平台资源前置仓库模式，另一类是以山姆云仓库、永辉全仓为代表的线下仓库零售商自建线上平台模式。

如果从“店与仓”的角度来看，目前前置仓牌桌上有三个阵营：商店仓库分离，商店仓库一体化，有仓库没有商店，并且玩家在各自的方式中寻找更适合自己的“玩法”，同时也为外界塑造了一个可以窥探整个方式细分迭代方向的窗口。

以“门店仓库分离”阵营为例。这种模式最具代表性的玩家是山姆，其业务核心是“门店仓库协调”。也就是说，通过门店的销售数据制定前置仓库，最大限度地减少消费，基于门店客户流量促进前置仓库的销售频率，然后通过前置仓库养成的消费习惯，反馈给门店增加用户粘性和业务增量。

2018年，山姆在国内市场试水前置仓模式。与商店相比，它的交易更加精简。店铺SKU在4000个区间，但前置仓库只有2000个左右，主要推广高频生鲜、新鲜食品、食品、快速消费品等品类，促进销售。

从成本上看，据资料显示，目前山姆在中国有330个前置仓库，山姆在单个前置仓库投资约30万元。单个前置仓库只有一两个自有员工，其他员工都是第三方外包，从而最大限度地降低了人工成本。

图片：天津山姆云仓“极速达”配送服务

山姆的商品结构特点导致其客户订单量较高，自身的品牌力和会员制度能够支撑回购频率。因此，山姆在前置仓库有一个“玩” “仓库”双布局商业模式的基础。同样，这种模式只适合品牌知名度高、目标客户购买力强、会员增长稳定的零售企业，如山姆。

根据大润发M会员店的规划，这一点也可以得到证明。「零售业财经」据了解，M会员店扬州店开业第一天就同时开通了线上业务，嘉兴店线下开业前已提前4个月开通线上业务。此外，扬州店在7公里外的店铺位置有一个前置仓库。随着店铺会员数量的增加，未来M会员店将继续布局前置仓库。

在一定程度上，大润发商店可以被视为前置仓库的一个点。“店铺仓库一体化”不仅降低了前置仓库的落地成本，还进一步降低了自然到达店铺的客流消费风险，这也是这种模式被视为前置仓库“最佳解决方案”的原因之一。盒马、JD.COM七鲜、永辉、物美等。都是这种模式的代表。

“店铺仓库一体化”是以最低成本撬动业务增量的业务杠杆，其本质是零售企业全渠道运营的阶段性产品。“店铺仓库一体化”似乎只是简单的加法，增加了线上渠道业务，但从长远来看，它真正的挑战是如何重构家居和家居业务的匹配，重构后端供应链。

早在2015年，物美就开始推进店铺仓库一体化业务，直到2020年才实现所有店铺仓库一体化。物美表示，店铺仓库一体化主要考验后台系统，对人员、场所、物流等成本控制要求较高。完善的后台系统需要多次试错和调整。

但是“店铺仓库一体化”的线上业务更倾向于简单的“增量”，因为店铺和仓库的重叠使得其覆盖面本质上是一样的，很难通过线上业务回馈给线下业务。此外，线上业务的便携性很容易“反客户为主”，线下业务相互竞争。

然而，低成本的进入方式孕育了一股新的力量，即进入名优产品、优衣库等品牌，扩大了前仓品类的界限，扩大了行业内玩家的类型。

图片：苏宁进驻美团闪购

这类品牌本来就有固定的客户群，店铺仓库一体化的方式可以提高运营效率，与第三方即时零售平台合作，进一步降低性能成本，属于“四两千斤”的转型。

最终阵营是“没有仓库”，这是前置仓库的最初形式，也是当时最受诟病的出现。然而，经过供应链的优化和用户心智的培养，代表玩家丁咚购物和朴素超市的好消息传来。

因为没有自带流量的线下门店，没有仓库很难在用户端推广，失去了前进的重要必要条件，这也是当时每日优鲜面临的困境。解决方案也很简单。通过向供应链盈利，辅以数字系统，可以更准确地调整货盘，然后通过回购频率提高销售额，形成一个积极的飞轮。

此前，“有仓无店”更适合生鲜配送。第一，生鲜高频刚需的特点为回购提供了保障；第二，生鲜食品本来就是及时的，自然和大众的购物消费习惯一样。

但随着用户教育的普及，以及美团、饿了么等平台积极开展即时零售的盛行，“无仓无店”迎来了发展拐点，品类进一步扩大。

首先，美团和饿了么以闪电仓库进入，集中的闪电仓库为商家搭建了舞台。目前，第一批完善的在线便利店业态已经出现。以飞象便利店(哈尔滨分仓)为例。2024年初，销售的商品有4500个SKU，平均每天订单约400个，每天峰值突破572个订单。上线营业16天成为商圈便利店人气榜第一，上线50天突破1万个订单。

此外，美团还推出了大象超市，以平台自营模式为锚点，叠加自主品牌，提升商品实力，快速开放局面。今年1-6月，大象超市在上海的线上消费订单数量和用户数量同比增长30%以上。

值得注意的是，当平台结局有绩效帮助商家做大蛋糕时，不仅会带来流量入口，还会带来平台支持的绩效和数字化能力。前者可以让商家有信心选择租金更低、面积更大的点，增加SKU的销量；后者可以对产品销售变化有更深入的了解，及时调整，规避库存风险。

简单来说，“有仓无店”的方式是基于完善的配套设施，可复制性更低，生命线更长。而“店铺仓库分离”门槛最高，只适合全能玩家。每个阵营都有不同的解决方案，也承载着不同规模、不同类型企业布局前置仓库的不同需求。

新的挑战卷土重来

虽然前置仓库的基本模型已经运行，但是随着市场教育的逐步渗透，整体业态越来越成熟，新的挑战也随之而来。

对于“店铺仓库分离”和“店铺仓库一体化”的玩家来说，其重要话题是让线下值得一游。随着线上业务的增加，它自带及时性和便利性。当消费者习惯了不出门就能买到同样质量的商品时，线下门店的意义就是给消费者一个进店的理由。

细分来看，“店仓分离”的山姆线下门店有自己的“打卡特色”，在现场品尝和餐厅业态的支持下，让顾客愿意在场景创作中游荡。而且山姆主要推广大规模集中度高的采购场景，购物频率对其影响不大。

“店铺仓库一体化”的玩家也在逐渐加码线下。比如不久前，物美超市增加了“食堂”，并喊出年底前将扩大到20家门店的目标，以餐饮为引流，增加线下流量。据悉，在食堂业务出现之前，物美中关村的餐饮摊位日销售额只有三四千元。自食堂试营业一周以来，单日就餐客流量已达500余人，餐饮销售额增长至上万元。

图片：物美大食堂

“店铺仓库一体化”的另一股力量——品牌所有者通过体验来巩固线下竞争力。以优衣库为例，它正在逐步关闭低效门店，放大核心一线城市的门店。今年年初，优衣库在武汉给出了一家城市体验店。除了卖衣服，店里还增加了花艺等格式，让店铺更具可访问性。

可以看出，有店铺的玩家在前仓发掘业务增量后，不能盲目打磨线上业务的加法。相反，在“店铺仓库协调”下，尽可能保留线下特色。

而且对“有仓无店”的玩家来说，挑战分为商品力、点位两个方面。

首先，在“有仓无店”的模式下，品类已经从生鲜、快速消费扩展到服装、3C等。新玩家不断进入市场，推动商品品类逐渐增多，常规商品不再有竞争力。只有拥有“人无我有，人有我优，人优我特”的商业实力，才能从同质化的商品中“杀出重围”。

这也是20多个自有品牌的核心原因，如大象超市推出大厨等品牌，丁咚购物推出蔡长青、丁咚好食汇、丁咚王牌菜、搏击虾、丁咚全满贯等。只有商品本身有吸引力，才能带动回购频率。

这种脉络的本质与线下零售企业迭代相同，当商品不再稀缺时，只有自主品牌才能增强竞争力，降低企业成本。

对于主要推广“标准产品”的在线便利店来说，很难讲出特色产品的故事，只能依靠5000。 SKU可以弥补不足，不能走“特”就走“全”。

其次，从点来看，当玩家越来越多的时候，谁能占据更多的优势，到达更密集的人群聚集地，谁就能降低履约成本，提高运营效率。并逐步培养周边消费者的下单习惯，获得更多订单量和回购率的“主导权”。

放大视角。从整体前仓业态来看，随着各方势力的加大，市场进入成熟阶段的显著特点是分工越来越明确。当行业度过培育期，完成从0到1的时候，也预示着未来拥有综合实力的“新黑马”很少，强者恒强的马太效应会很明显。

本文来自微信微信官方账号“零售商业财经”（ID：Retail-Finance），作家：吕鑫邈，编辑：鹤翔，36氪经授权发布。

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