情景数字化：企业数字化的“海康计划”
假如对海康威视的印象是什么？ A 股票“安全茅”，是时候更新你的认知了。过去，这家全球领先的安全企业， 8 到目前为止，一只脚稳稳地站在安全行业，另一只脚已经进入了许多企业的生产线、质量检验线、物流线。 10 多个主要产业，近 90 在数百个个体行业场景中，海康威视提供了智能产品和解决方案。
这不仅意味着海康威视在安全领域之外找到了新的增长渠道，进入了更多的“水池”开始增长；也意味着这家企业为大量经历数字化转型的公司提供了“海康计划”：情景数字化；也是对物联的感知，AI、随着大数据技术的飞速发展，找出具体的落地点：在繁忙的质检线路上，超高温 / 极寒 / 极潮 / 工业制造现场或自然环境极其危险。——或许这是各种新技术最应该去的地方。
来自 IDC 数据显示，2022 2008年，全球数字化转型投资总额超过 1.5 亿美元，估计 2026 年将超过 3 亿美元，2021 年—— 2026 年度复合增长率约为 16.7%。——这是一个巨大而有吸引力的“水池”，不断快速增长，也是一个极其复杂、分散、多元化、碎片化的市场。它是一颗广阔的星星，也是一片荆棘丛林，可以改变风景。
如何使用海康威视 8 多年来，进入并了解工业场景，拓展新的产品线，在安全领域之外的“千行百业”中找到了自己的落脚点和收益？这个“大池子”是什么样的生态，未来的海康威视会是怎样的存在？对正在寻求数字化加持竞争力的企业来说，账目如何计算，破局点是什么？近日，海康威视董事长胡扬忠先生对《哈佛商业评论》中文版进行了回顾，分享了海康的探索与实践。
至少从海康威视到目前为止的历程中，我们可以得到以下启发：1. 新的商业方向和战略，是走出来的，探索出来的，不是计划出来的；2. 任何企业都必须基于之前多年积累的优势和核心能力，才能打开新的增长空间。一般来说，最好，你应该有一个硬核技术的“黑匣子”。新产品从中长出 / 服务，更强大的新能力；3. 推动公司数字化转型的最好方法是投身于业务的每一个场景、每一个环节、每一个场景，处理具体的问题，或者为之前的老方法找到一个提高质量、提高效率、降低成本的新方案。
虽然已成长为“安全” 场景数字化“两条腿走路的新海康”，但这家企业自诞生以来，许多独特而执着的发展理念并没有改变:坚持内部和有机增长，不依靠M&A或融资发展新业务；坚持赚技术创新的钱，在一定的技术方向上做巨大的投入和持续的积累；坚持做小而具体的产品或解决方案，不做专门精细化的整体方案，不追求平台式的垄断地位和利润；坚持稳健经营，不赌博新技术和业务，保持安全良好的财务状况。这仍然写在海康威视的基因里。
胡扬忠认为，中国经济仍然充满活力；中国公司有很大的需求和潜力来提高质量、提高效率和降低成本；在不久的将来，中国市场各行各业的格局可能会发生很大的变化。适者生存，适者生存。希望更多充满自我激励和斗志的中国公司能够跨越这个经济周期和竞争逻辑切换的动荡期，找到自己新的生态位置和更大的增长空间。
数字化从安全到千行百业场景。
HBR 中文版:看看海康威视这几年的发展，海康是怎么走出去的，从安全到数字化千行百业的场景的？除了安全，第一扇门从哪里推开？
胡扬忠：这是一个非常自然的过程，从安全到场景数字化。
可见光摄像机有很多种，我们以前做过监控摄像机。在 2008 年、2009 2008年，我们开始关注工业相机这一类的产品和市场。工业化相机，主要还在可见光波段，用于工业领域，与安全行业的应用有很大不同，两个市场完全独立。一些工业相机的基本技术接近于监控相机，一些工业相机的基本技术与监控相机有很大的不同。由于当时监控摄像机正从标清到超清， IP 随着进化，我们没有更多的资源和能力投入到这项业务中。直到 2013 2008年，我们让这位未来的业务负责人，管理海康威视的供应链，管理自己的工厂，感受工业制造。2015 2008年，我们开始制造工业相机，成立了海康机器人公司。
除了制作能见光的监控摄像头外，我们还在安全市场拥有热成像监控摄像头。基于热传递的技术原理，我们在安全行业的特定应用范围内具有独特的效果，用于周界防范或护林防火。海康威视在 2014 2008年开始制作热成像监控摄像机，在疫情期间推出了用于人体温度测量的摄像机。本公司还将热成像相机这一产品线，扩展到工业领域，用于工业测温，并不断完善该产品线。所以，我们建立了海康微影。
安全行业，还采用雷达技术，对周界移动目标进行检查，还采用雷达技术对车辆进行测速。早些时候，海康威视就在安防行业引进了雷达产品线。2023年，随着毫米波雷达技术的不断发展，我们投资了森思泰克。 2008年，森思泰克和海康汽车技术重组完成，工业雷达成为我们重要的产品线之一，比如工业场景。 3D 像雷达，物位计，液位计。
安防行业用 X 光机进行物理检查，在工业领域使用 X 光机进行工业检查。海康威视 X 光机开发时间不长， X 光机产品线，不仅是物检市场，更是工业检验市场。所以，我们建立了海康睿影。
具有特定声音感知技术应用于安全行业的一些目标市场。在工业领域，我们需要声音听诊，所以我们扩大了声音听诊的多条产品线；在数字场景下，我们发现近红外波段具有特殊的物理特性，推出了高光谱水质分析仪、煤质分析仪和一些气体泄漏检测产品，我们将大力发展这些产品线；因此，我们也看到了质谱仪、色谱仪和光谱仪的市场机会。
IoT 物联网，很丰富。AIoT 人工智能物联网，有 AI 支持，很多 IoT 产品性能将大大提高。海康威视希望使用合适的技术和产品，包括多传感器集成的产品，能够解决具体问题，无论是安全行业还是场景数字化。扩大更多 IoT 产品线，是海康威视的明确选择。
HBR 中文版:你说最早派产品负责人去海康自己的工厂观察，了解工厂，了解制造业，开发工业应用场景的产品。如果你了解你的工厂，你能理解其他工厂吗？
胡扬忠：那个没有。不同类型的工厂有很大的不同，我们的工厂属于 3C 产品范围。其它工厂采用各种工艺制造，离散制造更加复杂多样。
HBR 中文版:在这个过程中，海康是带着自己的技术和产品找到安全以外的新客户，还是带着场景的实际需求找到你？
胡扬忠：两边都有。做工业相机的时候，虽然这些场景已经有玩家了，有海外大品牌，有国内公司在做，但是在国内市场没有我们这么努力。
HBR 中文版：强度在哪里？作为后来者，海康获得客户的目的是什么？是否有很强的安防积累的机器感知能力？
胡扬忠：投资人员、R&D和营销靠的是综合能力。在很多方面，之前进入的玩家比我们更有经验，但我们更有决心投资，比如技术迭代、快速实用、商品可供选择的型号多、成本控制更好、质量控制更好等等。经过大量的投资，客户会更多地选择我们的产品，以更好地满足客户的需求。
HBR 中文版：什么时候开始，你认为海康进入了更多的工业场景，不仅是对的，而且是可以做到的？
胡扬忠：中国是制造业大国，国内市场巨大。海外有大型专业公司。中国没有大型工业相机公司，中国肯定会成长为大型工业相机公司。我们以前的行业积累不够，有些技术积累可能不够，但是我们的技术迭代速度更快，可以快速填补技术不足。我们的R&D工程师可以去现场了解用户的需求，去现场解决产品问题。
面临如此多的工业场景，仅仅依靠工业相机是不够的，我们应该更加丰富。 IoT 商品。安全业也是如此，还需要更多的安全。 IoT 商品。2016 从2008年开始，我们开始全面布局电磁波和声波各频段的感知技术，并陆续推出相关产品。只有更丰富的 IoT 为了更好地满足不同客户各种场景的数字化需求，产品线。要解决顾客的需求，就是要做对事。能否成功，那是老天的事。
HBR 中文版：千行百业如此多的场景，如何确定不同场景的优先级？推进过程中，有没有完整的行动计划？
胡扬忠：我希望有一套我们从未找到的方法。因此，我们以极其简单的方式决定权的转移，由行业和产品团队自己决定，自己把握。我们还成立了许多独立经营的创新企业。之后我们生动地说，我们的生意是榕树，就像榕树有很多树枝一样，不需要都向上生长。它们可以横向生长，长出自己的根，长出自己的根。
举例来说，输送带在工业场景中应用十分广泛。人工检查是目前主流的方法，以减少输送带故障，保证生产效率，避免安全事故。采用哪些技术规范可以减少人工检查？我们曾经使用监控摄像头来检查皮带是否跑偏，也使用热成像来检查皮带温度是否升高。很多输送带的环境非常极端，在北方户外零下 30-40 ° C，南部有些地方雨水很多，很潮湿，还有很多灰尘，有时候浓雾，监控摄像机和热成像摄像机的维护都很麻烦。5 多年以后，我们创造了光纤听诊技术，正好适合输送带监控这一场景，没有比光纤听诊技术更好、更坚固的解决办法了。通过这种方式，我们还补充了光纤听诊产品线。
HBR 中文版：各种场景，海康进入后，是否被视为颠覆性新技术规范的提供者？
胡扬忠：很多技术都是有人做的。海康威视不追求颠覆性的技术来解决问题，但是我们会提供很多不同技术的产品，整合各种技术的产品来解决一些问题。我们希望成为情景数字化的伟大成者。
HBR 中文版：你之前说过，企业数字化应该是行业 技术必须是行业的先行者，而不是技术的先行者。海康作为一个安全的家庭，如何理解这么多行业，进入这么多场景，这么多行业？你能通过了解情况来了解这个行业吗？
胡扬忠：我不是行业专家，对行业也不太了解。同时，我们也不需要精通每个行业，因为我们有行业合作伙伴，他们了解行业，他们带来了各种行业问题。比如工业自动化企业，全国有上万家，做各种自动化机械，他们要解决自己遇到的问题，我们可以配合他们。它是一种生态，工业还是分工。一些大型企业的自动化团队，数字化转型团队，我们可以成为他们的合作伙伴。她们有许多想法，在她们的场景中，我们是否有能力帮助她们解决某些问题？
比如煤质检测，原来的检测方法成本高，时间长。一些客户找到了我们。我们能快速检测煤质吗？我们将与他们的研究团队合作，讨论如何做到这一点。先摸摸自己的技术，理论上是否可行，然后做第一个设备一起试点，再做。 10 台式设备进一步试点，逐步完善，差不多用了三年时间，这款产品就建成了。
HBR 中文版:你说海康能一开始就发展起来了，因为整个安全跑道都处于爆发期。海康现在切入了企业数字化的多场景，这也是爆发期的开始。
胡扬忠：企业数字化转型，是一个很大的概念。公司场景数字化是一个持续的过程。即使有些场景已经数字化，也需要做更多的元素数字化，更高质量的数字化，进一步提高质量，降低成本，提高效率，提高生产安全性。很多企业都意识到，数字化是提高企业竞争力的重要手段，建立了企业数字化团队。2023年国有资产监督管理委员会第二届企业数字化转型现场会议 年 6 月 27 日本在海康威视桐庐工厂举行。公司情景数字化，我们相信，即将进入快速增长期。
HBR 中文版:海康是安全领域的“安全茅”。按照你的说法，是小池子里的大鱼。那么在企业数字化的大池子里，海康未来会有多大的鱼呢？
胡扬忠：不知道中国企业数字化能长多少鱼。在一些海外公司，数字业务的收入是 50 亿美金、100 十亿美元，甚至 300 一亿美元。目前我们并不想自己做多少，而是能帮助顾客解决哪些问题。
HBR 中文版：那么你如何定义现在的海康威视？
胡扬忠：AIoT，智能IOT。我们把情景数字化作为一个重要的业务方向来扩展。首先，我们帮助客户解决一些问题。当然，在这个过程中会出现很多新的问题，所以我们必须一个一个地向前拱门。
企业数字化并不急于计算小账户
HBR 中文版:在企业数字化投资方面，有人说投入产出率不明白，但一定要投资，在投资过程中找到好的投入产出率。还有人说账户不清楚，肯定做不到。海康的经历呢？
胡扬忠：对顾客而言，他的账目算得很清楚。假如情景数字化，不能给他带来更好的收益，当然不会去做。使用这种方法比那种方法要好，他要花多少钱，有什么收益，一个场景里面都会算清楚。但是对于我们来说，这么多场景，做哪种商品投入产出最高，这样的小账本是无法计算的。当然，我想先做一个可以赚钱的场景，但是这是一个主观判断。结果是这样吗？能不能做到？可以做到稳定吗？不知道的。企业情景数字化过程中，我们方向明确，不算小账。
HBR 中文版：虽然充满了不确定性，但是你更加乐观和自信？
胡扬忠：在场景数字化方面做了这么长时间的铺垫，就是看看公司的场景需要解决什么问题，能做什么技术。海康先定位自己，我们的技术基础是感知技术。AI、大数据，在这个大方向上积累更多的技术。
过去 10 多年来，海康威视在自己的工厂做数字化转型一直十分坚定，也取得了良好的效益。例如现在海康的半自动化生产线对我们来说可能是最划算的，换型号很方便。但是还是要做全自动化生产线的探索，我们还做了一条全自动化的摄像机生产线，积累这种能力对于海康来说非常重要。若未来某些型号数量较大，我们可采用全自动生产线，生产效率较高。海康自身的情景在公司发展中数字化，并不急于计算小账。一分耕耘，我们相信，一分收获。
HBR 中文版:多年来，你一直说海康是一种生存模式。现在做情景数字化，有过去几年的技术积累。同时，在业务定位和特点逐渐清晰之后，海康还是一种生存模式吗？
胡扬忠：哪个公司安全？没有绝对的安全。生于忧患，死于安乐。就像(迈克尔 · 波特的五力模型描述了竞争来自各个方面。在这样的竞争环境下，我们没有人那么稳定，我们做事都很害怕，如履薄冰。另一方面，公司生死攸关是正常的。怎么会有长久的基础？但是我们还是要努力，多活几年。
HBR 中文版:你一直说海康坚持赚技术创新的钱，特别关注一波又一波的技术浪潮。你对现在的大模型时代有什么看法和准备？
胡扬忠：最初，移动互联网思维问世，要颠覆这一行业，那一行业，讲故事赚钱，烧钱。
10 多年过去了，我们还是要做自己该做的事，脚踏实地做好。目前，为了赚到创新的钱，为了赚到经营的钱，海康威一直在做质量提升、效率提升、成本降低的工作。
近几年大家都很看好。 AI，事实上 AI 如果没有带来好的收益，还是要回到管理效益上来。海康也一直保持着 AI，大量的R&D投资包括模型。如今，在一些提高质量和效率的需求场景中，逐渐找到了应用空间。未来，尤其是在企业数字化转型行业，AI 应用程序将持续发展。
HBR 中文版：近年来技术的快速迭代，让很多企业非常焦虑。海康是怎样保持战略定力的？
胡扬忠：总是要回到商业的本质，就是德鲁克所说的，企业存在的目的就是为顾客创造价值。创造财富意味着什么？稻盛说敬天爱人利他，做对事，先做对人。这个问题是否对顾客有意义，是否是最好的方法，要做一个基本的分析。即使我们只为客户提供一种产品，一种工具，也要回归创造财富。所有这些工作，都要从顾客开始，是用户需要的，不是我需要的。不断地审视自己，是否是对的人。
HBR 中文版：海康的财务表现一直很好，基本上保持了持续的利润增长，这在技术企业中是罕见的，在技术企业中也是如此。 A 股票上市公司里面也很优秀。你是坚持要实现的目标，还是结果？
胡扬忠：这是一个结果，而非设定目标。海康的操作就是“吃碗里的，煮锅里的，种地里的”。一直这样做。一开始做起来就是运势比较好。以后再做事情的时候，成熟的产品，现在的效益肯定会很好。制作新产品的成本很高，收益也不高。现在还有许多事情只有投入没有产出。企业要长远发展，R&D投资必须占比，然后销售、供应链都要为未来做事。假设绩效管理只评估当前的财务指标，没有人愿意做新的事情。但是这样做也是有代价的，就会慢一点，不那么狼性，平常心，比较稳重。
中国企业的海康风格和未来
HBR 中文版：你说过，谷歌、苹果都不是海康的榜样，每个人都更喜欢成为海康的榜样。 3M 那种企业。现在还是吗？
胡扬忠：对。3M 非常稳定。它的底层是基底、涂层、粘合技术，它有 4 个 BG，20 多个业务部门，6 万多个 SKU，保持很多细分行业的领先地位。3M 这是我们学习的榜样，我也希望海康是这种类型的企业。正如德鲁克所说，没有故事的企业是一家好公司，很多事情都是自然的，所以没有必要刻意去做。
HBR 中文版:大家一直保持低调，希望“无故事成长”。但作为行业龙头和上市公司，肯定会备受关注。你认为外界误解了海康吗？你希望海康给外界一个什么样的形象？
胡扬忠：有些不是误会，而是不同的价值观。即使价值观相同，也会被误解，不可能不被误解。你是否被别人认可并不重要。重要的是你是否认可自己。在动荡的阶段，保持正念，坚持所有的善良，做所有的邪恶。
HBR 中文版：海康这 20 多年来，最困难的时刻是什么？您是如何应对的？
胡扬忠：我曾经认为这是一个艰难的时刻，但后来我觉得这很正常。有些事情我们无法改变。但是我们可以改变对事物的态度。比如技术，无论环境如何变化，都要一点一点积累。无论生意有多艰难，都要服务好客户。无论顺境逆境，都要有一颗平常心，不悲不喜。
HBR 中文版：最后，抛开海康，你认为中国企业未来是否还有实力，其创新与竞争能否在世界上领先？
胡扬忠：我一点也不怀疑。
中国的经济现在很有挑战性，但是在当下的世界里，哪个国家不都在挣扎？相对来说，中国仍然是一个充满活力的中国。继续奋斗的人太多了。中国经济足够大，潜力和活力还在。
HBR 中文版：你的自信是逻辑推断出来的，还是从用户那里看到的？
胡扬忠：啊，我看见了。40 多年来，中国经济发展迅速，整个行业开始从一片荒地复苏。有的长成了大树，有的长成了小树，有的长满了灌木，有的长满了藤蔓，有的长满了草。这种生态仍在进化，尤其是在当前全球动荡的阶段。即使有些大树抢占了有利的位置，长得高也不够坚固，在暴风雨中轰然倒下，下面的一些小树肯定会长大。公司有面子，有里子，有底子，有面子就是你的收入，有多少积累就是你的能力。在中国，有一大批有基础的公司，他们的基础越来越厚。
程明霞 廖琦菁 | 文
在《哈佛商业评论》中，程明霞是中文版的执行主编。在《哈佛商业评论》中，廖琦菁是中文版的主任。
廖琦菁 | 编辑
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