揭秘西松屋：30年来母婴连锁店营收持续增长的秘诀

出品/联商翻译中心

来源/PRESIDENT Online

编译/文心木意，松柏

近几年来，母婴专卖店逐渐消失在大众的视野中，其背后的原因有很多，比如运营成本高，线上业务冲击大，进入少子时代等等。

然而，在日本，一家被列入“必看清单”的母婴连锁店“西松屋”却一反常态。即使店铺总是空的，收入也可以持续增长30年，店铺数量越来越多。

2023年，日本冲绳县人口开始减少，仅存的一个县“由正转负”。事实上，2009年，日本的整体人口开始转为负增长，但发展速度因地区而异。1981年有0个县，1991年有15个县，2001年有27个县，2011年有39个县。

在这种环境下，每一家连锁店都陷入了抢占市场的斗争之中。具体到母婴跑道，西松屋创造了“即使卖不出去也不会倒闭”的商业模式。母婴用品市场长期萎缩，持续增长。这是怎么做到的？

01

与销售相比，优先保证运营。

截至2024年5月，西松屋在日本全国共经营1120家连锁店，平均占地600家。㎡至900㎡。在位置上，大多数商店绕过繁华的街道，而是选择在住宅区附近的郊区路边。进过店的人都知道，来店里的顾客稀疏，让人怀疑这样的店能不能盈利。

如果来店里的顾客数量增加，销售额增加，就在附近开一家分店，分散顾客。为什么西松屋要这么做？主要原因是人多的话，带孩子的妈妈逛街不方便。但是，如果商品卖得多，接待客户、备货等工作的负担也会增加，店铺的运营也会混乱，店员的需求也会增加，甚至整体工作效率也会因为人员的增加而受到影响。

西松屋认为，与追求销售相比，更需要优先考虑经营。这个应该算是连锁店理论的具体体现。

连锁店理论基本规范，西松屋在店铺大小、展示、动线等方面基本统一。所以员工只要按照工作手册就可以马上工作，即使不熟练。订单和库存管理都集中在总部工作人员手中，不需要通过衣架展示再次折叠整理，构成了少数人可以操作的机制。

02

严格控制初始成本，充分发挥人效。

西松屋总部通过观察兼职员工轮班情况，制定了包括附近店铺在内的最佳人员配备体系。这种低人工成本的方式，加上位于租金低廉的郊区道路旁边，店铺的初始成本较低，即使销量很少，也能保持收支平衡。

考虑到是标准化的店铺，店长的职责也被简化了，一个人可以管理五家店铺。通过彻底的效率，即使“卖得不好也不会倒闭的商店≈盈亏平衡点低的商店”。

关于这一点，企业有多牛逼，也可以通过数据看出。盈亏平衡点的计算公式是固定成本÷(1-变动费/销售额)，为了方便理解，使用简单的盈亏平衡点=销售管理费÷计算销售利润率。

如图11所示，西松屋与其他零售公司的比较、3、4所示。每一家西松屋商店的年度简单盈亏平衡点销售额为1.28亿日元(2024年2月财年)，远低于AKACHAN商店的6.27亿日元。

如图2所示，AKACHAN本店主要作为商业设施的租户，门店面积为13000。㎡从上到下，虽然店铺销量高于西松屋，但由于租金和人工成本高，收入低，业绩停滞不前，与西松屋的差距逐渐扩大。

对了，SHIMAMURA和西松屋不是同一个业态，但是很多路边店的休闲服装连锁巨头SHIMAMURA也称之为高效运营，但即便如此，盈亏平衡点也需要2.13亿日元，是西松屋的近一倍。

与此同时，2023年日本特许经营协会发布的《便利店统计》数据显示，营业面积仅为90。㎡至135㎡便利店平均销售额为2.09亿日元。相比之下，西松屋的数据是惊人的。这是一家“不卖也没关系”的店，这是西松屋在缩小市场中生存和成长的法宝。

03

利用低盈亏平衡点的商店实现增长

被称为农村便利店的KOMERI在家居用品行业的盈亏平衡点(简单方法)远低于同行业其它企业。KOMERI在全国拥有超过1200家门店，营业收入3794亿日元，是行业第四大家居店。通过在地方和郊区设立60000名竞争对手㎡至9000㎡KOMERI的主力是9000家大型商店争夺销售，而KOMERI的主力是900㎡在全国农村地区设立1000多家门店的小型门店，采用了唯一的策略。

面对购买频率不高的农民需求，在人口密度较低的地方，虽然不能期望销售额过大，但只要能盈利，竞争对手就很少。如图3所示，同行业其他公司的店铺盈亏平衡点都在4亿日元以上，而KOMERI只有2.5亿日元左右(平均店铺销售额为3.12亿日元)，可以在不期望销售额高的人口较少的地区开店。KOMERI凭借这一模式，在市场饱和的家庭市场中稳步发展。

食品药品行业的一些公司也做出了类似的选择。位于当地和郊区的路边，以超低价格的食物吸引顾客的药店被称为“食品药店”，现在这种类型的商店正在快速增长。他们是连锁店理论的尖子生，在低租金、物流效率、店铺标准化等方面。

但从图4中可以看出，食品药店的盈亏平衡与竞争者相比并不低。但是，在食品药店里，食品销售只是撒下的诱饵，几乎不赚钱，所以要分开考虑。但是，如果只看“诱饵”以外的非食品盈亏平衡点[简单的盈亏平衡点×(1/食品比例)]，与同行相比，这是相当低的。值得注意的是，在食品方面，与当地路边型食品超市相比，也很低。食品药店可以进入其他有竞争力的药店和食品超市无法入驻的小商业区，以满足当地药店的需求，因此可以持续增长。

写在最后

自20世纪70年代以来，婴儿和儿童用品市场开始下滑。随后，人口减少的地区开始增加，2008年以后，日本整体人口开始减少。婴儿用品市场是下滑市场的先例。

在“缩小市场”中，随着时间的推移，玩家不可避免地会被淘汰。然而，市场需求不会消失。只要生存下来，就能抢占市场份额，实现增长。即使销量下降，只要能比其他公司持续更长时间，就能获得被保留者的利益。

这是盈亏平衡低的店铺可以在缩小的市场中生存的答案。西松屋在2024年连续30个财年实现收入增长的事实也可以证明这一策略是正确的。

对未来必须以缩小规模为前提进行战略思考的国内零售业来说，实现低盈亏平衡的商店是维持生存的关键因素。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com