对话柠季汪洁：如何成为中国版丹纳赫？

出品/浪潮新消费

作者/一町 吴可可

丹纳赫在商业发展史上被选为世界上最成功的实业并购企业，从 1986 自2008年上市以来，已经收购了数百家公司。 超过50%的利润来自于过去 十年完成的收购，所以也有“赋能”并购之王的称号。

但是在中国，也有一家公司希望成为中国版的丹纳赫。是茶叶品牌，柠季。柠季的店铺扩张速度也相当快，成立三年的店铺数量突破2000家。这个节奏说明它的店铺扩张速度超过了一天两家。品牌诞生的时间恰恰是疫情期间，线下经济发展缓慢。

在高压环境下，规模可以快速增长，这个品牌特色也引起了资本的关注。2021年7月，数千万A轮融资完成，投资机构为字节跳动，顺其自然资本；2022年1月，数亿元A完成 轮融资，投资机构为腾讯，老股东超额认购。柠季创始合伙人汪洁在接受采访时也明确表示，到2024年，柠季的目的是突破4000家门店。

汪洁告诉大潮新消费，这得益于我们人才的超配多配。与餐饮特许经营品牌常规1不同：十人才配置，柠季人才储备在发展初期为10人。：1，相当于行业标准的10倍。柠季高速增长的关键原因是人才建设和人才结构。

汪洁，柠季创始合伙人

汪洁为了方便人才挖掘，一年365天，在招聘软件上活跃了360天，甚至把招聘APP刷成了抖音。然而，在人才组织建设的背后，除了运营效率之外，也是企业实现长期主义的重要一步。

“柠季只是我们的训练场，最后一局一定是N品牌。”对于汪洁来说，柠季更像是一个“开始”。事实上，在此之前，她已经有了丰富的企业管理经验。她开发了自助点餐机软硬件、瑞幸顾问和加盟商。同时，她也是一名投资者。

丰富的经验也塑造了她对创业、投融资、经营、加盟连锁、餐饮的独特理解。与一些消费品牌不同，他们专注于营销、商品和设计的更新速度。柠季自诞生以来，一直专注于供应链、数字智能系统和人才和组织建设。

汪洁认为，这些是建立企业长期竞争力的关键，她眼中的长期主义不仅仅是公司3-5年的增长，更是她一生的探索空间。因此，她并不关注市场的喧嚣和噪音，而是专注于寻找适合自己的方法来打破游戏。

作为团队的组织者，汪洁期待着与一群追求卓越的人才携手，共同追求成为中国丹纳赫的愿景。她对组织、人才和公司的思考也向我们揭示了柠季作为行业的后来者是如何在新茶的激烈竞争中突破的。以及如何继续激发人才组织在高速发展时期的效率和潜力。

01

“站在月球上看地球”，创业需要内向归因。

新的消费浪潮：你大学毕业后就开始创业了，一路坚持到现在还不容易。那么，如何定义自己这20年的风风雨雨，这些经历依次教会你什么呢？

汪洁：自己家里就是做生意，商业氛围比较重，所以我小学就开始卖汽水和电视报纸。

大学毕业后，我从事了与办公用品相关的工作，更多的是与人打交道，也就是起到了非常销售的作用。销售的极致是:一个人坐在你对面，要立刻判断他需要什么，你能给什么。

2013年，我开始制作自助点餐机，即肯德基、肯德基商店使用的那种大屏幕触摸设备。

虽然这次尝试了很多损失，但也让我获得了宝贵的实践经验。因为自助点餐机的价格比较高，所有买得起的企业都比较成功。我从他们身上找到了一些共同的特点——大部分都是快餐加盟连锁企业。

在这段经历中，我对这类企业的核心重点有了深刻的认识，也学会了如何与品牌进行有效的沟通。

然后，我担任了卢克金咖啡的顾问。在那两年里，我受到了极大的启发。我接触到了它的战略制定、制度建设和节奏控制，因为我目睹了卢克金咖啡在快速发展中面临的问题。

后来，作为加盟商，我加入了七八个品牌，成立了50多家店铺。只有真正站在加盟商的角度，我才能明白他们心目中的优质品牌是什么。

后来，我转向了投资领域。通过这种角色，我学会了如何建立一个资本市场认可的团队和商业模式。

从传统行业开始，逐渐过渡到具有互联网特征的行业，再到投资行业，我发现一路走来越来越有意思，每个节点都有再上一层楼的概率，越深越好玩。

当这些经历聚集在柠檬季节时，不同的地方就会出现:我们是蓝图创业者，先画好所有的，再执行，不管是三年计划还是五年策略。

就像站在未来看现在，站在月球看地球一样。只有这样，我们才能看到事物的全貌。每一步都会影响第五步、第六步甚至第十步。比如柠季现在要扩大香港市场，不仅仅是为了占领这个地区，更是为了煽动东南亚甚至欧美市场。

新的消费浪潮：在此之前，你不断地探索和体验新事物，试图打开自己的界限，哪些思维方式在这一过程中发生了很大的变化？

汪洁：在生孩子的节点上，我有一种人生中最特别、最深刻、对我影响很大的感觉。

在此之前，我经常做一些慈善事业，包括去福利院看望残疾儿童。我查了一个数据，在中国的人口构成中，每100人中就有6人是残疾人，概率比较高，而且只是可以检查的一部分。

当我自己的孩子出生时，我看到他有很多手指、眼睛和鼻子。那一刻，我在想上帝是怎么对我这么好的。从那以后，无论是人生的坎坷还是挫折，我都把它当成上帝对我的奖励，所有的经历都是礼物。

比如，当我特别想实现一个目标却没有实现的时候，我会认为上帝认为我没有做好准备。我在自助点餐机上损失了近3000万元。当时真的很痛苦。我几乎把所有的积蓄都花在了卖房产卖车上。但是回过头来看，我们可以发现这其实是我应得的。

首先，当我跨界进入一个新的行业领域时，我只是想当然地认为我应该这样做，而不是探索任何商业模式和用户调查。失败是上帝给我的警钟，提醒我不要这样做生意。

其次，正是在那次极其痛苦的经历之后，我才真正明白软硬件应该怎么做。在此之前，我对这一点的理解是一片空白。这段经历一定会帮助我现在正在做的工作。

新的消费浪潮：不可否认，环境的持续恶化和人群的变化是客观事实，可能会导致人们失去很多机会。那么，面对这个挑战，我们如何把它变成积极的动能呢？

汪洁：每个人都去看好的，不去看失去的。为什么要纠结于无法改变的事情？我们只专注于我们可以改变的部分。

柠季出生在疫情中，生长在疫情中，一天过得很好，但是为什么能跑出来呢？由于我们总是在寻找挑战中的机会点。

纵观中国乃至世界历史，即使在下行周期，也会有优秀的企业。人们常说大环境不好，但这不仅仅是针对你的企业，而是平等对待。为什么别人能成功？我们应该归因于内部，而不是努力归因于外部。

第一，我们坚决看好中国的长远发展。

其次，当我们面临困难时，我们会采取一些更灵活的策略来应对挑战。有时候有些地区负责人会提出这样那样的困难，但我只问一个问题:现在比往年差吗？每个人都可以自由活动，这有什么困难？

而且即使在特殊时期，这个城市暂时打不了，我也可以继续打另一个城市——一旦确定了目标，就没有讨论的余地，所以一定要集中精力思考如何解决问题。把未来的目标推回现在需要多少钱，人和资源，可以讨价还价。

那么为什么我们去年只有500多家店，有500多名员工呢？自然，我们对未来很乐观。没有这样配备的加盟品牌，一般比例是1：10，而我们是1：1，相当于人才储备的10倍。

新的浪潮消费：你坚定地看好未来，它背后的依据或来源是什么？

汪洁:作为创始人，你需要一些盲目的自信，这不是纯粹理性推导的结果。如果你错了，你就错了。我没有输。如果你想面对胜利，你必须接受失败。

困难是正常的，创业必须是一个不断解决问题的过程。

第一，创始人的心态必须是坚定的。

其次，你应该清楚地区分问题的特点，无论是本质问题还是过程问题。不可能同时处理所有问题。在决定处理问题的顺序之前，我们应该明确优先级。

不要太在意一些非关键的过程问题，比如某些工作没有完美完成，只有50-70分；但是，如果涉及到本质问题，比如合作伙伴团队中缺少一个负责运营管理的关键人物，就必须立即解决。

02

对比「丹纳赫」将「柠季」作为练兵场

新的消费浪潮：回顾柠檬季初期，你决定加入这个行业的机会是什么？在过去的2-3年里，我们也见证了许多现制柠檬茶品牌的崛起。这种趋势是如何承载时代背景的？

汪洁：当时我还在做投资。因为消费者投资的热潮，当我们的新基金去看优秀的项目时，他们会说:“红杉和高淳都想投我一票。我为什么要你的钱？”。

好项目不能投资，坏项目不想投资。正是在这个纠结的时刻，我遇到了傅傅，一个98年出生的孩子，我觉得他很有趣，所以我开始和他讨论我们是否应该一起做一些事情。

我和他分享了我之前关注的赛道，比如饺子、面条、米粉，但是他主修艺术，更喜欢时尚，所以带我去看柠檬茶——因为他在广州学习了6年，对这个品类有很深的了解。

当时广东有6000多家柠檬茶店，但省外没有柠檬茶店。我一喝，就知道问题出在哪里了。因为又苦又酸又涩，这在一定程度上是由气候、环境和饮食习惯决定的。广东的饭菜比较淡，但是饮料比较重。

相比之下，江西、湖南、湖北等地的餐饮口味偏重，所以要搭配淡饮。

因此，在过去柠檬茶的基础上，我们进行了巨大的创新，减少了所有的苦味、酸味和涩味，将改良后的柠檬茶推向了广东以外的地区，结果直接爆炸——要打造全国连锁品牌，必须保证口味的普遍性。

当然，我们在做品类研究的时候，也会评价它的天花板是否足够高。维他、康师傅、统一等公司多年来一直在柠檬茶市场工作，其中维他柠檬茶一年能创造30多亿元的利润，证明这一品类的天花板极高——它的酸依赖于懒惰，饮料必须是“上瘾”的产品。

对于时代背景，我认为这是一个临界点。在此之前，奶茶一直在努力堆放，甚至有“粥”的趋势。当“重”到一定程度时，人们会期待“轻”饮料。此外，近年来，人们更加注重健康。一杯低热量、含有VC的柠檬茶，不需要太多的教育就可以接受，正好迎合了这种趋势。

新的消费浪潮：星巴克的成功经验参考了西茶的数字智能机制和产品逻辑，并结合中国本土市场进行了深度改造和创新。如果柠季对打造天花板高的茶叶公司感兴趣，有目标吗？

汪洁：丹纳赫是我的目标。虽然外界会把我们当作一家茶叶公司，但我认为我们是一家互联网公司。

当我还在做投资的时候，我去观察黑石集团、3G资本的方式，并意识到资本并非我的最终目标。

于是我开始研究谁在市场上做得更好，所以我关注了丹纳赫。这是全球500强企业之一，被称为“全球M&A之首”，并购超过400家企业，并以其优秀的DBS系统精准赋能。

现在我们也在计划投资并购一些企业，但与纯投资者不同，我们更注重实际操作，致力于“水”的细分领域——虽然餐饮总是在一起，但我认为餐饮是一个完全不同的领域。

而且单从“水”这一维度来看，店铺管理、培训体系、管理体系、数智化建设等方面都非常相似。

在此基础上，我们可以赋予被投资企业自己的能力。

之所以国内没有多少像丹纳赫这样优秀的公司，是因为基础不够深，所以我会如此重视人才组织的建设和数学智能的建设。

柠季只是我们的一个训练场，最终肯定是N品牌。

我一直说长期主义不是三五年，而是一辈子。为了30年的发展而做事和为了3年而做事，锚点是不同的。我们会延长时间，而不是看短期收入。

这和盖楼是一样的道理。如果你想建100层楼，你必须挖几百米。挖下来确实是成本，但是不付出怎么建百层高楼呢？

新消费浪潮:我们更注重数字智能，在这方面也有更深入的思考。那么柠季的数字智能是如何深入进行的，别人不能复制的是什么呢？

汪洁：没有什么是无法复制的，关键是要付出多少代价。

如果你只是想拥有2000家以下的店铺，在初期可能没有必要配备数字智能，但如果你的目标是建立一家万店公司，你必须在第一天开始准备。

在这个模块中，过去几年我们花了1亿多元，这不是一劳永逸的事情。在接下来的几年里，我们不得不投入资金来优化和迭代系统。

当然，有些企业投入了大量的资金和人力，但仍然很难取得理想的效果。本质上是公司的基因问题——没有数字智能基因，很难把握问题的核心。所以，要想做好，最高领导不仅要懂数字智能，还要懂业务。

当我找到一个人时，我把“数智化基因”植入骨髓，选择了CTO出身的金山担任CEO。

新的消费浪潮：其实现在有相当多的柠檬茶品牌。既然数字智能建设也可以复制，那么在这个行业，真正决定最终结局的动作或出发方向是什么呢？

汪洁：分界点不在于花钱可以解决的事情，比如商品、营销、设计；而是那些不能花钱处理，只能靠时间积累的东西，也就是人才和制度建设。

不管是什么业务，都要由人来做。从人才结构出发，我们可以直接评价一个企业未来3-5年的发展，但是仅仅看它目前的业务是不够的，因为业务往往比较滞后。

在了解了自己的能力之后，我看到了许多公司的一号位、二号位，才知道哪些公司值得尊敬。

霸王茶姬团队由华为制作；古茶团队更加多样化。CEO是清华本科背景，曾在便利蜂担任重要职务。CFO有很高的工作经验，而CTO是瑞幸咖啡制作的。这个团队太棒了。

拥有如此优秀的团队基础，再回头看看它的业务，就能明白它为什么会成功。

因为人是决定性的因素，所以要把重要性和优先级提到前面。

所以柠檬季的产品是柠檬茶，我的产品其实是背后的组织——我做了柠檬季之后，特别深刻的引导了这一点。我可能要花5-10年甚至更长的时间来建立一个好的团队。毕竟从人到组织都需要时间去磨练。

新的消费浪潮：有些企业有宏伟的想法和流量优势，但在招聘人才后仍然无法实现目标。这是态度问题还是其他原因造成的？

汪洁：柠檬季节的快速发展，归功于我们人才的超配多配。自然，招人也要注意他们的发心和思想。

有了人才之后，关键在于什么是发心，也就是说，你最后想要的是什么。

如果我只是想在短时间内得到结果，现在柠季肯定有5000家店，但可能有两三千家店倒闭，这是我不愿意接受的情况。毕竟店铺投入的30-50万可能是几代人的存款，柠季也不是我的终点。

与此同时，我们也有一些原则。

首先，我们严格监督加盟商的选择，不考虑不合适。其次，我们也开发了自己的选址系统，坚决不选择不值得的位置。

归根结底，我的初衷是保证店铺的利润，和加盟商一起长期稳定的赚钱，所以我不在乎短期的波动。当然，我们也会算账。去年2月，企业1000家门店实现了全面盈利。

03

雇主品牌建设势在必行，但是离职率低企业存在问题。

新的消费浪潮：你反复提到了人才的重要性。事实上，你的做法是实践你的想法——一年360天，你活跃在招聘软件上，把BOSS刷成抖音。信仰选择比培养更重要吗？柠季现在渴望的人才画像是什么？

汪洁：实际上，筛选和培养是阶段性的。

在公司初期，由于势能不足，你没有资格筛选，只能减少接受人才的要求。随着发展阶段的不同，所采用的策略自然会发生变化，现在我们可以在一定程度上进行优化和选择。

阿里对人才画像说得很好。在我看来，这三者缺一不可。这类似于华为提出的奋斗者和劳动者的概念。奋斗者存在，劳动者也存在。那为什么一定要让劳动者成为奋斗者呢？

“聪明”是可以培养的，“坚强”也可以通过实际工作来培养，但“重要性”不是培养出来的，而是根植于骨子里的对目标实现的强烈渴望。所以，奋斗者不是成功的，而是成功的，可能只是缺乏一些打击和训练。

柠檬的季节很卷，因为我们的企业价值观是追求卓越。如果我们能达到100分，我们就会为了120分而做，我们会不懈努力地向下探索，所以我在选拔人才的时候也会选择追求卓越的人。你怕卷，只想朝九晚五的工作，我不需要违背你的人性。柠檬的季节绝对不适合你。

只需将奋斗者的人才密度提高到足够高的水平，初学者就会觉得这片土壤就是适合他的。

因此，我一直强调“淘汰、储存、搜索、研磨、感受”的用人原则。“淘汰”应该放在第一位，排除不合适的候选人，这样可以有效降低试错成本。

新的消费浪潮：你很相信雷军总说的“至少花80%的时间找人”，所以柠季现在有500多名员工，但即使是基层员工的面试、简历、就业，也要亲自审核。会不会涉及到太多的精力，如何看待这件事的必要性和投入产出率？

汪洁：这里的参与程度还是分情况的。

L-一级(即合伙人或直接下属)我会亲自去找，甚至打飞去面试；L-二级我会亲自面试；L-N级，Offer我肯定会亲自审核。

在我看来，公司人数不到2000人，个人审核Offer不会涉及太多精力，我也很享受在Boss直聘中选拔人才的过程，因为这样可以让我对市场上的流通人才有很深的体验。

如果市场上没有人，你就不能张嘴告诉HR你想要什么。就算有，这个人值多少钱，他想要什么，怎么吸引他？所有这些问题都需要面对面的沟通才能得到答案。

对时间成本的投入，你应该换个角度看：每看一个人就是一分收获。

比如我找CXO的时候，可能早两年就开始面试了。在此期间，我接触了数百名候选人，最终选择了一名合适的候选人。但就像吃馒头一样，第六次吃饱了。你能说前五个馒头没用吗？

另外，我对找人的关注也源于我在团队中的特长和自我定位。

回顾过去的创业经历，我曾经是老板，我以为自己是房间里最聪明的人，但现在我已经放下了“自我控制”，更倾向于把自己当成团队的一员，每一个板块都由有专业知识的人负责。

一些老板太聪明了，以至于整个公司都没有比他更聪明的人，这实际上是个问题。

所以在团队中，我更像是唐僧。我不会改变72，也不会打怪物。然而，我始终坚持我的信念，继续输出，这可以促进团队一起前进。我扮演的是组织者的角色。

新的消费浪潮：人类比商品、渠道更复杂，你是否也被欺骗过，经历过后得到了怎样的感悟？

汪洁：没有什么欺骗不欺骗，只是他和我的期望值有些差距而已。

把这件事当成日常生活就好，因为你不能100%看人，也没有人有能力看错人，哪怕是这么优秀的阿里系统。

杰克·韦尔奇曾经说过:很难找到合适的员工。当我是一名年轻的主管时，我选择合适的人的概率约为50%。30年后，只增加到80%左右。

还是要把所有的经历都当成礼物——既然不可避免，就要思考如何做一些总结和复习，以免以后再犯这个错误。

新的消费浪潮：您现在正在做个人IP，包括拍摄抖音，参与媒体活动，接受采访。对于你来说，做创始人IP的重要性在哪里？为什么要选择这条路？

汪洁：只要有优秀的人愿意跟随，你什么都可以做，所以我渴望优秀人才的加入。但是如果他们跨界挖人，可能连柠季是什么都不知道，沟通成本和信任时间成本都会很高。

所以，建立雇主品牌势在必行。

虽然IP建设是另一个领域，我还在探索，但我想得很清楚，我不需要粉丝数量，只需要传播品牌、价值观和用人标准。

结果也很明显，在我这样做之后，人才投递量已经翻了三番。

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