微软Yammer创始人：管理者怎样避免自己一个人干到死？

2021-11-27

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨张三丰真人
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作为一名领导者，你不应该试图独自解决公司的所有问题，但你需要做好授权工作，建立一个可以解决问题的公司和团队。如果你不能有效的领导团队，你就得自己工作到死。本文为微软Yammer创始人Adam Pisoni 在 First Round CEO峰会上做的演讲。

01 康威定律：别管那些琐碎的事情

之前有一段时间，我试图确保每一件事情都不出问题，但是在这个过程中，我发现自己忽略了许多其它我应该思考和更加重视的问题。

直到很长一段时间以后，我才知道这些问题的存在。在那段时间里，尽管我们公司已经有几十名员工，但我总是忙个不停，尽最大的努力做尽可能多的事情。我几乎要参加公司的绝大部分会议，员工们不管遇到什么问题都来问我，而我必须为他们提供解决问题的方案。

这种忙碌实际上不是一件好事。

在那段时间里，我没有时间停下来思考。但当其中一位工程师向我提到康威定律时，我惊呆了，于是我决定花些时间好好对此进行反思。

康威定律的核心要义是这样的：“公司开发的产品和服务都反映了公司自身的组织结构、沟通和工作方式。”

事实上，很多时候，我们确实可以从一个公司的产品和服务的架构来判断它的组织结构。

在Yammer创办的早期，我只监督一个小工程师团队开发最早的产品，他们都在代码库里开发，但随着越来越多的工程师加入，代码库变得越来越庞大、也越来越难以管理，就像日益庞大的工程师团队本身面临的问题一样。

只有当他们把所有的工程师分成不同的小组时，他们才能把庞大的代码库分解成更小的服务。

我发现，人员的组织结构可以改变产品的架构。

在20世纪90年代，当我还是一名Web开发人员时，还没有业务流程的概念，没有公司关注和重视这一块。工程师只是在Web服务器上编辑活动文件。

那个时期既没有测试，也没有版本控制。如果是今天，那将是一团乱麻。现在，如果我们要想让众多工程师在一块高效工作，我们就需要有一个开发方法学。

除了一种适合工程师的开发方法外，现在许多公司甚至缺乏一种有效的组织方法学：一个不是什么工作都要你亲自来管的情况下依然能确保公司高效运转的系统或流程。

在Yammer，我们做对了一件事：持续迭代并改进开发方法。

随着团队规模的扩大，团队的工作效率也越来越低，这就迫使人们提出这样一个问题：“一个团队在黑客马拉松上开发产品的速度为何比平日里开发快那么多？”

人们开始意识到，因为我们同时在开发的项目过多，所以导致在开发过程中的交流与沟通效率非常低。大多数时候，很多员工不得不兼顾多个项目。

于是后来，我们做了一个规则，在一个新项目所需的全部人员没有齐备并可以完全投入到这个项目里之前，我们是不会启动这个项目的。

一旦团队人员充足，我们将给予新组建的项目团队绝对的自主权和决策权，不需要外部的授权和批准就可以独立做好项目。

通常，一个项目可以在2到10周内完成。项目完成后，团队解散并转移到其他项目。

这样一来，公司创始人就不必事事亲力亲为。例如，通过遵循上述指导原则，我不需要自己处理开发架构或编码规范；它们自己就能高效地完成。

02 节奏的力量：如何让公司保持快速增长

如何建立一个不需要领导者监督，公司各项重大的事务依然能有条不紊地进行？我给这个问题的第一个建议是：战斗节奏。

在公司的日常运营中，领导者要做很多工作，也需要做很多决策。然而，在大多数情况下，有些工作是在没有任何目的或计划的情况下完成的。

对于什么时候做决策，什么时候改变战略，什么时候重新评估，这些都没有任何节奏，也没有充足的理由。如果可以做到有条不紊、有节奏地完成所有以上这些工作都，将为领导者节省大量时间，工作效率也会提高很多。

节奏有助于加快执行速度，消除许多不必要的会议和监督检查。有几个地方，如果做得好，可以帮助公司快速发展，但这些地方也恰恰是许多公司容易遇到麻烦的地方。

1 、角色和职责

大多数初创公司都非常习惯于大公司的结构和做事方式，因此很容易得出这样的结论：正是大公司严格的组织架构和各种头衔阻碍了公司的发展步伐。

这是有道理的，那一套东西确实在一定程度上阻碍了公司的发展。如果认为消除增长障碍的最佳解决方案是移除组织架构和头衔，那就错了。这样做，反而会进一步阻碍公司的发展。如果没有明确的岗位责任定义，公司就很容易陷入决策瘫痪和和争执不休地状态。

我自己从未见过哪个公司在发展到一定程度后依然觉得自己不需要任何组织架构的。

然而，即使没有严格的组织架构和头衔，你也可以通过定义明确的角色和职责来确保工作的职责是明确的，这些角色和职责不再与头衔或组织架构挂钩。

这些角色应该是临时的和灵活的。要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通过回想公司过去和想象未来必须要做哪些决策来确定。

寻找组织中最常见的问题，特别是那些因为找不到负责人而需要你和其他公司领导亲自做决策的问题。下面是有关职责定位的两个核心要点：

(1)创建一个公开的文档，定义公司里每个人都能看到的岗位和职责。每个岗位职责清单应该包含关于岗位的关键指标、谁担任该岗位、岗位的职责是什么，以及角色的任期将有多长的信息。

(2)作为团队的领导者，不能随意干涉被分配到相应岗位的人员，给予他们绝对的控制权。如果做不到这一点，好事就会变成坏事。

一旦您这样做了，请明确所有角色都不是永久性的。这只是一个岗位，不是头衔，也不是永久的职位。

我在Yammer的时候，我是公司的CTO，同时公司还有一个技术副总裁和几位技术主管。

当时，在现有的组织结构和职称范围内，新技术人员的岗位培训和管理并不直接负责，这是一个管理漏洞。每当这类问题出现时，最后都会推给我。我对自己能快速做出决定并把事情做好感到很高兴，但我没有意识到这些事情会阻碍我们前快速发展。

有些工作无人负责的问题是由岗位和职责不明确造成的。回顾过去，我真希望自己当时就能做到让公司的每项重要工作都有明确的负责人来负责，同时还能每个月重新评估一次。

我建议每月进行一次岗位和职责的评估审查，内容如下：

(1)这个岗位中的所有人都需要快速回顾一下他们在这个岗位中所做的工作。

(2)让大家针对是否需要增加或撤除某些岗位提出意见和建议，或对现有岗位的职责进行调整或增加新的职责，征求人们的意见和建议。在某些情况下，某些任务将来可能不会重复，在这种情况下，负责该任务的岗位不再存在，需要让他们担任其他岗位。

(3)需要一个综合的决策过程来决定是否采纳所有人提出的建议。让一群人来决定是否接受每个人的建议，而不是让老板发号施令。在综合决策过程中，每个人都可以提出建议。提案完成后，会有一轮提案问答，提案人可以对提案进行调整，然后是最后一轮问答。这样做是为了避免你所接受的建议都被接受的情况。

2、监控进展

我个人讨厌所谓的定期会议和例行状况报告。那么，在公司业务变化如此之快的情况下，如何确保每个人都知道正在发生的事情并共同合作呢？

作为一名公司领导，你也不能做得太过火。你不需要文山会海，但也不能彻摆脱托会议。

我后来拜访了驻伊拉克和阿富汗美军最高指挥官斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）将军。通过这次访问，我对会议有了新的认识。

麦克里斯特尔将军在战场上面临的问题比你现在处理的大得多：在瞬息万变的战场环境中，他的调度命令需要确保成千上万的军队有一个清晰的理解发生了什么，从而做到齐心协力作战。

为此。他创造了这样一个流程：

每天花90分钟，他所指挥的所有军队都要从世界各地连线进入战场紧急状况通报会议，每个军队小组都有90秒的发言时间，说他们已经做了哪些工作、计划开展的工作以及存在的潜在风险和障碍。所有小组发完言后，会有几分钟的时间用来快速答疑。

我建议初创公司的领导者每周召开一次类似的会议。这次会议的目的不是解决问题或决定谁应该做什么。因为让一群人试图用有限的会议时间来解决问题基本上是不现实的。

麦克里斯特尔意识到，他的90分钟会议的真正价值在于会议期间和会后的交流。

即使是每天的会议，也很难确保每个人都能得到他们需要的信息。在会议中间，每个人都在同一个频道。会议结束后，我们可以确认信息的准确性，如有问题可以相互沟通。

他建议邀请所有员工参加这样的会议，并使其成为真正的跨部门会议。

麦克里斯特尔本人也意识到，他在这些会议中的角色不是要靠自己解决每个人的问题，而是要给人们一个机会，让他们找到解决问题的最佳人选。

他当然不认为自己能解决所有问题或做出所有重大决定。他通常将重要的交流沟通放在会后进行。他也鼓励其他人也这么做。

确保组织中的每个人都对组织中正在发生的事情有一个实时的、清晰的了解，这样他们就知道什么时候加入项目以及他们擅长什么。了解目前的情况非常非常重要，这样各个部门就可以更有效率地工作，而不必等待上级的指示。

3、学会复盘

通常，初创公司的领导者一次只能专注于几个目标，其中一个就是避免重复同样的错误。

然而，确保人们不会犯同样错误的最可靠的方法就是凡事都要亲自过问。这样显然行不通。那该怎么办呢？答案就是要定期复盘。

与其让员工独自复盘，不如全公司一起复盘。在过去的一个月里，任何一个完成了项目或者解决了问题的团队都可以在复盘会上发言。

如果你经常这样做的话，你就能对你所谈论的内容有一个非常笼统的了解，而不必对每件事都说得过于详细。每个项目需要5-10分钟来完成。

要想将复盘总结做得有效果，不要仅仅复盘过去做了什么工作，还要搞清楚工作是否起到了效果。如果有效果，思考能否做得更好？除此之外，还要弄清现有的工作流程里，哪些有效果、哪些没效果。

在这个过程中，学会使用指标是非常重要的。复盘时，你肯定想看看相关项目的关键指标，这些指标都应该是以结果为导向的。

例如，一个好的指标可能是用户留存。以结果为导向的度量标准是用户真正关心的。

最后，考虑一下将来的工作将如何改变。考虑这些问题：下一步我们接下来应该做哪些我们之前没做的事情？现在做的所有事情里面，哪些应该停止？我们应该继续做哪些事情？

4、制定计划和工作的优先级

很多创业公司的创始人只看眼前、不看长远，不知何时该改变方向或是转变工作的优先级。

最糟糕的是，每次你和一群公司领导关起门来，你都是在做关于新项目和优先事项的决定，而且不与团队的其他成员交流。

公司的员工会感到崩溃，会有种被忽视的感觉。他们不能以同样的激情投入工作。

每次这样做，员工对公司愿景和长期成功的信心都会有所下降。这是需要非常小心的。

我建议每个季度至少开一次全天会议，讨论制定公司计划和优先事项。这样的会议有一个复盘的部分，更多的是关于未来的计划。

我们从上个季度的工作中学到了什么？它们将如何影响我们未来的战略？然后整个公司设置优先级，如本季度的关注用户增长，然后朝着这个目标努力的过程中每个人都在公司。最后，根据你新的优先事项决定哪些事情可以停止不做。

让人们停止做一个他们已经做了很长时间的项目是非常困难的，而且如果你告诉他们放弃，他们可能会感到不舒服甚至怨恨，特别是如果你没有给出一个很好的理由。这会导致公司内部的紧张.

5、学会化解公司内部的紧张关系

不管你有多有才华，不管你的团队有多紧密团结，公司内部总会存在棘手的紧张关系，你必须认真对待。

几周前，我和一个小创业公司的创始人交流，对方这样说：“你知道吗，最近我们公司的整个销售部门都非常沮丧，因为他们想让研发部门开发一个能帮助销售更快达成交易的功能。但技术部门当时的工作重点是开发促进用户增长的功能，所以没能满足销售部门的要求。这件事使得整个公司的氛围都相当紧张。”

听了对方的诉苦，我真希望他能明白自己在Yammer时学到的非常重要的一课：光靠找人谈话说服是缓和不了关系的。

遇到刚刚那种情况时，你不能直接去销售部说：“不是这样的，事情和你想的不一样......产品和技术团队是非常尊重你们的，只是因为他们现在时间比较紧张，但是事情会好的。”

你这样去说服只会让事情变得更糟。那么遇到这种情况你该怎么办呢？

作为一名领导者，你是无法通过找他们谈话就能缓解紧张的关系氛围，你能做的最好的事就是将这种紧张关系公开化。开个会议，让大家列出目前最使公司内部关系紧张的问题。

你所要做的就是把这些问题带到会议上，让每个人都承认它们的存在，但不要试图说服任何人。

诀窍在于，你不必亲自解决会议上出现的所有问题。你可以说，“我们现在必须集中精力。”我们不可能同时解决所有的问题，所以让我们先挑三个最紧迫的问题。”

这样，你就不用自己解决每一个问题，你给人们一个方向，让他们自己解决最重要的问题。

其他不太紧急的问题可以在下次会议上处理。这样，你甚至不需要优先排序，很多问题会自己解决。

这不是一个容易的事，但它是一个有效的方法在你的组织有很大影响。的确，每个人都抗拒改变。人们通常不愿意尝试不熟悉或不舒服的东西。

作为一名领导者，你不应该试图独自解决公司的所有问题，但你需要做好授权工作，建立一个可以解决问题的公司和团队。如果你不能有效的领导团队，你就得自己工作到死。

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