Facebook副总裁：人人都能用的“战略思维”（管理必读）

来源丨领导者管理笔记（微信号：GoToLead）

作者丨Julie Zhuo

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►领导者说：

“Strategy”翻译成 "战略 "有点大，翻译成 "战术 "有点小。不管是规划产品还是经营公司，如何用有效的“Strategy”来指导自己的行动？Facebook产品设计副总裁Julie Zhuo的最新博文谈了谈如何成为一位具备战略思维的领导者。

你应该听说过这样一句话：随着事业的发展，你应该在行动上变得更有 "战略性"。这到底是什么意思呢？在过去，我认为更加 "战略性 "意味着以下几点：

设定可衡量的目标。

跳出思维定式，提出新的想法。

更加努力地工作，并激励他人更加努力地工作。

能够写出战略文档。

制定规划。

能在白板上勾勒出战略地图。

因此，我尽可能多地做上述工作，能做多少就做多少。我自己进行头脑风暴，提出新的想法；我写了史诗般的长篇文档；我熟悉了KPI和KPI评估的语言；我试图在每天的待办事项清单上勾选正确的方框，打勾。最后，我变得有战略眼光了吗？

不幸的是，没有，我把拿起吉他扒拉几下当作是在做音乐了。核心问题是，我没有真正理解什么是“战略思维”。从来没有人给我解释过。我一直以为'讲战略'就是参与更高层次的产品讨论。

如果你发现自己处于这种情况。这篇文章将非常适合你。

01那么，到底什么是讲战略呢？

基本上，战略是达到特定目标所需的一系列行动。这就像，为了让你从A 点抵达B 点而设计的一条路径。

更有趣的问题是，"什么是好的战略？"。我喜欢理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）（《好战略,坏战略》一书作者，Richard Rumelt是加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”。麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。）对这个问题的定义：

一个好的战略是一套坚实的，连贯的行动，这一系列行动专注于解决实现特定目标过程中将会遇到的最大障碍。

让我们来分析一下这个说法：

实现一个具体的目标：应该非常清楚之后的成功是什么样子的

一系列的行动。应该有一个坚实而具体的计划

可靠和连贯：计划应该逻辑自洽，并且肯定能实现目标。计划中不应该有相互矛盾的部分。

专注于解决最大的障碍：要明确诊断出要解决的最大挑战是什么 这样计划才能集中资源克服最大的障碍。

有了这些定义，让我们回过头来回顾一下我在开头列出的关于 "讲策略 "的行动清单：

设定目标：这当然是战略的一部分， 但它是不够的。你还需要一个坚实的计划。仅仅说 "我们的战略是制定更积极的目标"，就相当于开了一张大支票，背后没有真正的银行账户可以取钱。

 

提出新功能的想法：如果你不清楚你要解决的问题，那么头脑风暴的一堆解决方案是没有什么用的。这就像在《危险边缘》（Jeopardy）挑战赛（《危险边缘》是哥伦比亚广播公司益智问答游戏节目，已经经历了数十年历史。该节目的比赛以一种独特的问答形式进行，问题设置的涵盖面非常广泛，涉及到历史、文学、艺术、流行文化、科技、体育、地理、文字游戏等等各个领域。根据以答案形式提供的各种线索，参赛者必须以问题的形式做出简短正确的回答。）中，你还没听到真正的问题就说出了答案。

 

努力工作，同时激励他人努力工作：努力工作很好，但不要把行动和进展混为一谈。假设努力工作会赢，就等于假设思考和祈祷可以解决气候变化的问题一样天真。

 

写出战略文档：这可能是讲战略的标志，但要看文档的内容。要警惕长而散的文件。一个好的战略，通常是简单的，因为让几十个甚至几百个人执行一个高度复杂的计划，通常是很难办到的。

 

做出规划：规划可以帮助解释概念，但规划不是计划。一个好的规划就像有一个明确的地方，你还是需要画出具体的路径--具体的计划。

 

在白板上勾画战略地图：它可能看起来令人印象深刻， 但它可能是经典的坏战略 - 大量的行话和填充的细节，缺乏真正的要领。

嗯，你会说。相当不错的定义。但问题依然存在。如果我想成为一个 "讲战略的人"，我该怎么做？

02现在来分享一下我的秘诀：请尽力完成以下三个任务。

1）根据在最看好的情况下能取得什么样的成功来对齐战略。

这似乎不言自明，但实际操作起来却很难。如果你不相信，可以问问你自己。想象一下你的团队在未来三年内取得巨大的成功。这个成功预期是什么样子的？写下你的答案。现在，问问坐在你旁边的同事，听听他们对同一个问题的答案是什么。然后比较一下你们的答案，有多少相同和不同？答案应该不会相差太多，因为你们在同一个团队工作。

然而，有很多原因导致你们的答案大相径庭。也许你关心的是不同方面的产出，有很多不同的目标。在这些产出和目标中，哪些是最关键的，你是如何权衡的？与公司使命的相关性是什么？如果团队成员的答案不够清晰，那么就有很多工作要做。

2）了解你想解决哪个问题，为谁解决。

想象一下，你想 "改变交通的未来"。你应该做什么？如果你的本能是先抛出一些想法--一辆会飞的汽车、一辆像商务舱飞机一样有座位的Uber汽车、一条两分钟就能把你从旧金山送到洛杉矶的超级隧道--那你就自己去多想办法吧。

你知道当今交通面临的问题到底是什么吗？

也许你知道。要列一个交通方面的问题清单并不难：堵车、昂贵的出租车、大量的事故、污染、长时间乘车的无聊等等。

但最难的是：这些问题的相对重要性分别是什么？哪个问题最关键，哪个问题不那么紧迫？这些问题对谁来说是至关重要的？这就引出了下面的分项内容：

通过难题和挑战来理解生态系统。谜题不是存在于真空中的。任何已知的难题很可能已经被试图解决它的人注意到了。他们的进展如何？他们哪里做得好，哪里做得不好？到底是哪一群用户的需求被忽略了？有哪些机会可以提供更好的方法？试图从一片空白中发明东西（写解决方案）是愚蠢的。真正搞清楚难题是什么，意味着要了解你的竞争对手，了解整个系统。去做研究--竞争分析、要做的事情、受众细分、市场规模估计等。做好这些工作，你将来想方案的时候才有依据。

结合你独特的优势和劣势，了解哪个难题更适合你去解决。你不可能把每个难题都解决地一样好，那么你哪一个问题比别人做得更好？你和你的团队真正擅长的是什么，真正的弱点是什么？

以下《孙子兵法》中的一句话或许能给你更多的思考。

3）有优先级才能做减法。

按优先级行事是非常困难的，因为我们大多数人都讨厌说 "不"。

想象一下这个场景。小明和小张在争论下一次产品升级应该增加哪个功能。小明觉得功能X最重要，但小张不同意，觉得Y最重要。如何解决这个争论呢？当然是同时做X和Y功能。小明和小张，谁的感情都不会受到伤害--场面很和谐。

为什么说 "不 "呢？因为时间、精力和注意力都不是免费的。还记得一个好的战略应该是需要专注的吗？专注是一种战略优势，它能让你在最重要的事情上走得更快。

这也是为什么一个几十人的创业小团队能打败几百人甚至上千人的大公司的原因。你的计划越多，你越是专注于很多事情，你就越难获得竞争优势。

在小明和小张的争论中，要么是X功能更重要，要么是Y功能更重要，大多数情况下不会有同等的重要性。

如果你搞不清楚哪个更重要，就回去研究一下，看看你对你要解决的难题是否有足够的理解。不要问 "我们还能做什么才能取胜？"或者 "我们如何确保实验中的所有功能都能成功？"而是要问 "我们要做的第一、第二、第三重要的事情是什么，我们如何确保把它们都做好？"。

我总是告诉我的团队成员，如果你在讨论 "我们是应该先发布这个差不多的功能，还是花更多的时间把它做好再发布? 这个讨论已经迷失了方向。

我们应该在几周或几个月前就消除那些不必要的功能。现在这个功能要么非常重要，我们必须在发布之前把它做好。要么就是它不重要，我们一开始就不应该做。

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs ）有一句话说的很好，创新就是对1000件事情说 "不"。

如果你对这个话题感兴趣，想读懂更多的内容，我推荐你阅读理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）的《好战略，坏战略》一书，书中有很多军界和商界的例子，可以给你启发。

最后，也祝你战略思维顺利!

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