企业家如何练就高情商？掌握这四种方法，建立领导风格

来源丨领教工坊（微信号：ClecChina）授权转载

作者丨丹尼尔·戈尔曼

本文摘选自丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）博士撰写的《高情商领导力》，这本书是他在领导学及情绪智商领域研究的精华集结。  

区别好的领导者的职能特质，绝大多数都是基于情绪智商，而非智商。以情绪智商为基础所构建的领导风格，对团队、部门或企业的工作气氛都有直接且特殊的影响，最后还会影响到企业的财务表现。

丹尼尔·戈尔曼，哈佛大学心理学博士。曾任教于哈佛大学。曾担任《纽约时报》科学线记者。他两次获得普利策奖提名，并荣获美国心理学会终生成就奖。《金融时报》和《华尔街日报》将戈尔曼博士称为“极具影响力的商业思想家之一”。

领导者的必备特质

有些高智商、高技能的主管，在升迁到领导位阶后却无法胜任；而有些智商与专业够扎实，但并不特别优异的人，在被拔擢到相同的职务后，却一路扶摇直上。

所以要辨认出哪些人具备成为领导者的“正确条件”，其实比较像是门艺术，而非科学。

不同的情况会需要不同的领导方式。所有高效能的领导者，都有一个重要的共同点：他们都具备现在大家已知的所谓的高情商。

戈尔曼博士在分析了一百八十家公司的职能模型，这些公司大部分是大型公司或全球企业，以及政府单位。

这项研究的目标是找出哪些个人能力驱动了机构内的优异表现，以及它们促成影响的程度。

他将这些能力划分为三类：

纯粹专业技能，例如会计及商业规划。

认知能力，例如分析推理。

展现情绪智商的能力，例如以其他人合作及引导改变的绩效。

戈尔曼博士的分析显示，情绪智商在企业最高层级职务上扮演的角色越来越重要，在这些层级上，技术能力反而显得微不足道。

其他的研究者证实，情绪智商不只是区别出优秀的领导者，同时也彰显他们在影响力上的表现。

领导者的必备四个特质：

自我察觉

自我管理

同情心

社交技能

情绪智商的前两项成分属于自我管理技巧。最后两项——同情心和社交技能，则是关于一个人管理自己与他人关系的方法。

自我察觉

自我察觉的意思，是深刻了解自己的情绪、力量、弱点、需要和动力。

如何知道自己有没有自我察觉的能力？

首先，也是最重要的一点是，它代表一种真诚，坦率与实际评估自我的能力。

拥有高度自我察觉能力的人，能够做到以下几点：

能够辨认自己如何受到自己的感觉，其他人，以及工作表现的影响。

对自身价值及目标的了解，会知道自己要努力的方向和原因。

能够确实并开放地谈论自己的情绪，以及它对工作的影响。

自我管理

自律就像是一场不断进行的内在对话，是情绪智商的成分之一，可以将我们从感觉的牢狱中释放出来。

为何自律对于领导者如此重要？

首先，能够控制自己的情绪和冲动的人是理智的人，能够创造一个信任和公平的环境。在这种环境下，政治和内斗会大幅降低，生产力则会提高，有才能的人群聚在组织里，并不会轻易想离开。

其次，自律对于竞争很重要。今天的商界充满了模糊和改变，科技以令人眩晕的速度改变工作形态，能够掌控自己情绪的人，比较能够适应这些变化。

最后，它对促进正直，也就是有能力拒绝冲动的渴望的影响。正直不只是个人美德，也是一个组织的优势。在企业内发生的很多恶事，都是冲动行为的后果。

同情心

同情心的意思是，在做明智决定的过程中，深入考虑员工的感受和其他因素。

作为领导特质之一的同情心在今天显得特别重要，原因有三：

一、团队合作蔚为趋势，团队是个情绪不断发酵的熔炉，身为团队领导者，必须能够察觉并了解会议桌上每个人的观点。

二、全球化快速发展，跨文化的对话很容易导致失误及误解，有同情心的人会注意到身体语言的信息，他们会听到言语的弦外之音以及理解文化和种族差异的存在及重要性。

三、留住人才的需求渐增，不断有数据证实，教练和导师制度不只让员工有更好的表现，也会增进工作满意度和减少流动率上奏效。

社交技能

社交能力其实是有目的的友善：将他人朝你想要的方向推动，不管是同意一项新的营销策略，还是对新产品产生热情。

社交技巧良好的人倾向于相交满天下，他们善于与各式各样的人找到共通点。

这并不意味着他们不停地社交，而是指他们在工作上的信念是：没有一项重要的事情可以靠自己独立完成。

领导者需要有效管理人际关系，没有领导者是一座孤岛。毕竟，领导者的任务是让其他人把工作完成，而社交能力使这件事变成可能。

高绩效领导力

领导者能展现的领导风格愈多愈好。熟习四种形式以上的领导者，特别是权威型、民主型、联系型及教练型，能够带出最好的工作气氛和事业表现。

而绩效最好的领导者能够视其需求，在各种领导风格间弹性转换。

如果你问任何一群商业人士：“高绩效的领导者会做什么？”

你可能会听到一票答案：领导者制定策略、激励属下、创造使命、建立文化。

针对哪项领导特质最能产生高效能的表现，黑麦博顾问公司（Hay/McBer）从全世界两万多个行政主管中，随机采样三千八百七十一位主管，揭开了许多高绩效领导的神秘色彩。

研究发现六种特殊的领导风格，每一种都由不同的情绪智商结构组成；分别检视这些风格你会发现，似乎各种风格对企业、部门或团队的工作气氛都有直接且特殊的影响，而且最后还会影响到企业的财务表现。

而研究也显示，最重要的一种可能是，绩效最好的领导者不只凭借一种领导风格；在一星期当中，他们通常使用多种或大多数的领导风格，天衣无缝，且程度不同，端视商业情况所需。

权威型的领导者激励他人朝愿景前进

联系型的领导者创造情感联结及和谐

民主型的领导者通过参与建立共识

领先型的领导者期待卓越及自我引导

教练型的领导者培育未来人才

高压型的领导者则要求立刻顺从

这个研究团队还测试了每位主管直接影响工作气氛的领域，指出影响组织工作环境的六项关键因素：

第一，弹性，也就是员工感受到创新时不被规定的自由程度。

第二，员工对组织的责任感。

第三，员工设定的标准等级。

第四，绩效回馈的准确性及奖酬适当性。

第五，员工清楚了解使命及价值的程度。

第六，对于共同目标的承诺度。

研究团队还检视了工作气氛对于财务结果的影响，诸如业务营收、利润增长、效率及获利性，发现两者有直接的关联。工作气氛对于员工的驱动力的影响有近三分之一的成效，这种影响程度不容小觑。

权威型领导风格

研究显示，在六种领导风格中，权威型的领导是最有成效、最能带动工作气氛中每个面向的一种。就清晰而言，

权威型领导者是洞见家；他让人清楚地知道自己的工作是更大的组织愿景拼图中的一块，借此激励员工。为这类领导者工作的人，会了解自己做的事情很重要，以及为什么重要。

权威型领导者也会将对组织目标及策略的承诺最大化。权威型领导者借由以宏观的视野架构个人任务的方法，定义了以大愿景为中心的标准。

当他给予表现回馈时，唯一的评核标准就是该表现是否推动此愿景。

最后，论及领导风格对弹性的影响。一个权威型的领导者会明确说明目标，但通常也会给人很多空间去设计他们自己的方法。权威型领导给予属下去创新、实验和衡量冒险的自由。

权威型领导的正面效应，使它几乎在任何商业情况下无往不利，尤其对正在摸索方向的企业特别有用。权威型领导者会开辟新路，用新颖的长期愿景吸引别人为他效命。

权威型领导并不是在每种情况下都适用。

当一位领导者与一群比他更有经验的专家或同僚一起工作时，这类领导方式就不管用了，因为团队成员可能会把他看成浮夸或状况外的人。

另外一个限制是：如果尝试成为权威型领导的经理人变成了自负的领导者，他可能会破坏使团队有效益的平等精神。

教练型领导风格

教练型领导者会帮助员工找出自己独特的长处和弱点，并将它们与其个人及事业上的企图心结合。

他们鼓励员工设定长期发展目标，而且帮助他们构想达成目标的计划。在制定发展计划的过程中，他们与员工商议其角色和职责，并给予大量的指导和反馈。

教练型领导者非常擅长授权；他们给员工有挑战性的任务，即使那代表任务不会很快完成。换句话说，如果有助于员工长期的学习，这些领导愿意忍受短期的失败。

忽略这种风格的领导者错失了一项有力的工具：它对于工作气氛和表现有惊人的正面影响。

教练式不断进行的对话，可确保人们知道自己被期待达成什么目标，以及他们的工作如何符合更大的愿景或策略，这会影响责任度和明确度。

当员工明白培养新的能力可以帮助他们进步时，这种领导风格的效果最好。简单来说，这个方式对于愿意被训练的员工来说最有效。

当员工抗拒学习和改变时，教练式领导风格就行不通了。如果领导者缺乏持续协助员工的技能时，这种方式也会失败。

联系型领导风格

这种领导风格以人为中心；支持这种风格的人，重视员工的个人和情感胜于他们的任务和目标。

联系型领导者努力让员工开心，创造他们之间的和谐。他的管理方式是借由建立强固的情感联结，从中获得好处，也就是极度忠诚。

联系型领导者给予足够的正面反馈，提供肯定感及优良表现的奖励。最后，联系型领导者是建立归属感的大师。

联系型领导风格不应该单独使用，这类型的领导者特别注重赞扬，可能会使不佳的表现被忽略，员工可能会感觉表现平庸也可以被容忍。

而且因为联系型领导者很少提供建设性的忠告让下属改善，所以员工必须自己设法改进。

权威型领导者提出愿景、设立标准，并且让员工知道他们的工作正在推动团体目标。将这种方式与关怀、滋养的联系型领导方法交替使用，会有很大的加乘效果。

民主型领导风格

借由花时间听取众人的意见并拉拢关系，民主型领导者建立了信任、尊重和承诺。让员工有权利对影响他们的目标和工作方式发表意见，这位民主型的领导者提升了弹性与责任。

而解借由听取员工的顾虑，民主型领导者学习到如何维持高昂的士气。

最后，因为在民主系统运作下的人可以对设定目标及评量成功的标准参与意见，所以他们对于能够及不能够达成的事项，倾向于拥有非常实际的看法。

民主型领导也有缺点，它比较令人头痛的后果之一，是可能开了无数次的会议集思广益之后，共识仍然不明，唯一可见的成果是排满更多的会议。

有些民主型领导者使用这种风格来拖延重要决定，期望足够的研商事务最终能够产生眩目的洞见。

何时是使用民主型领导风格的最佳时机？

当领导者无法确定自己未来最好的方向，需要有能力的员工给予意见和指引时，使用这种领导风格最为理想。

而且即使领导者有强大的愿景，民主型的领导风格对于产生执行愿景的新构想也相当管用。

领先型领导风格

领先型领导者设定极高的表现标准，并亲身示范。

这类领导者执迷于把工作做得更好、更快，也如此要求身边每一个人。他很快就能指出表现较差的人，并且对这些人提出更多要求；如果他们无法趁势而起，他就会去找能力够的人取而代之。

这种方式实际上会破坏工作气氛，很多员工对于这类领导者要求卓越这一点感到吃不消。

如果员工很自动自发、能力很强、只需要很少的指示和协调，那么这种风格的效果很好，例如对高技术和自我鞭策的专业人士，像研发或法律团队。

而且，以领先型领导方式领导专业团队时，可以做到准时，甚至超前完成工作。这类型领导方式也不能单独运作。

高压型领导风格

在所有领导风格中，高压型（命令型）的领导方式在大部分情况下效果最差，我们可以从这种领导风格对组织的工作气氛产生的影响可以看出，弹性是最受影响的一环。

领导者极端的上对下决策方式，扼杀了下面员工许多新的创意，员工容易感到非常不受尊重。

同样，员工的责任感也随风而逝，他们变得无法去完成自己主动的想法，失去所有感，甚至觉得不太需要对自己的表现负责。

使用高压型领导风格需要格外谨慎，而且只有在几种万不得已的情况下才适合使用，例如公司重整，或即将发生不利的接管时。

在这些情况下，高压型领导风格可以打破无效的商业习惯，使公司成员因为受到震撼而转换成新的工作方式。

很少领导者具备全部六种领导风格，更少人知道应该何时及如何使用它们。

领导者可以成立一个团队，其中成员能运用他所缺乏的风格。

有一个替代性的做法，就是由领导者自己扩充领导风格的技术。为了做到这点，领导者首先必须了解何种情绪智商职能是他们所缺乏的领导风格的基础，然后不断努力提高这些情绪智商职能。

每一小时，每一天，每一星期，主管都必须像练习高尔夫球般演练他们的领导风格；在对的时间，运用对的风格，使用刚好的分量。报酬就在于结果。

领导者的三重焦点

领导统御的主要任务之一便是引导注意力。要有效引导注意力，必须敏锐掌握人们应该将觉察力聚焦于何地、何时及何物。

自我觉察和自我管理，同情心和关系管理，是情绪智商四个最主要的成分。

自我察觉和依其建立的自我管理的能力，端赖将注意力向内转移的这个步骤。同情心则是处理人际关系的基础，需要热切地关注他人。

领导者除了要具备这种对内及对他人导向的专注之外，还要有第三个面向：

对外部的察觉

能够解读组织内部有意义的气流

搜寻对其产生影响的时间和力量

每一位领导者都需要具有涵盖三个面向的专注力：

对内：观照自我

对他人：关怀别人

对外部：放眼世界

而且要丰富、适当平衡，以及在对的时候使用正确关注力的弹性。

对内的专注

专注意味着选择单一焦点，拒绝被一切其他的事物吸引，也就是从成山的不相干事物中筛选，找到最重要的事。

但是专注于目标并非领导者唯一必备的关注力。

举例而言，创意和革新需要的，是更开放而放松的关注力。在这里，自我察觉再次展现它的价值：自我监控让我们能检查自己的注意力模式是否符合当下的需求。

在“目的”（top down）注意模式中，我们主动选择想要关注的事物。“方法”(bottom up)注意模式指的是活在自动模式中，让出现的事物决定我们的注意力。

很清楚自己的优点和限制，也能担任面对的领导，同样具备自我觉察力。

虽然这表示他们在工作上发挥长处，可以很自信地好好表现，但是也意味着他们知道自己的限度，以及需要仰赖他人才能取长补短。

对他人的专注

其他的觉察力则显示在领导者能否很快在新的事业伙伴身上发掘共通点及和谐，或是让人开怀地笑和微笑，这是来自他们在人际关系里自在轻松的态度。

同情心有三种，每一种对于有效领导都不可或缺：

认知同情心让领导者了解另一个人的观点及其赖以看待世界的心智模式。这会让领导者用对方最能听懂的语言传达信息，因此更具说服力。善于此道的领导者，其直接下属通常会有高于预期的表现。

相反，情绪型同情心让领导者立即察觉某人当下的感受。这种能力能让领导者引发含有高度化学变化的互动，共鸣的感受能够创造连接感、信任，及以理解。

第三种，同理的关怀，意指领导者可以感知周围人的需要，以至于能自动应答对他人而言感觉最重要的事。

对外部的关注

任何组织中推动变化的力量，都可以被视为一套系统。“把系统搬进会议室”指的是集合一个问题的所有当事人的做法——有时候参与的人范围大，每一位都对互相作用的各个系统拥有一定的控制权。

能够解读并创造一个比公司定位范围更大的系统，使领导者得以规划出更好的策略。

这种观瞻扮演了重要的角色，好比全食超市（Whole Foods Market）联合执行长约翰·麦基（John Mackey）拟定的商业策略，目的是广泛的各类利害关系人创造的利益，包括消费者、员工、股东，到小区和环境。

对外部的觉察力，也显现在能够从报表、一堆数据或每周头条新闻上侦测出有意义的信息的天赋上。

弹性与平衡

对内、对他人与对外部三个面向的专注，是协同作用的。

比方说，敏锐的对外专注力能够帮助领导者掌握正确的策略眼光，但是他只有通过沟通和动员属下，才能将愿景实现。

这三种专注的方式都有其优点，领导者也需要平衡地使用它们：在对的时间，为对的目的，使用对的方法。任何一种专注力不足，都会造成损失。

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