在步步高称霸中国固定电话的那个时代，华为其实是和步步高一样，也在做固定电话机，这是华为的第一个阶段。在我们认知的上世纪八九十年代，家里头如果能有一部电话机，那是相当了不起的。

那么第二阶段呢，是布局了“小灵通”产品线。据华为内部人讲，这是“骚扰战略”，目的是压制竞争对手的利润，如果说在华为，程控交换机是主打业务，小灵通就是佯攻。

然后到了第三阶段，华为开始为移动通信运营商定制手机。这个阶段是为了给华为的主流产品配套，手机可以比喻为跑龙套业务。

第四阶段，是给全国100多家企业做定制手机。品牌繁杂，利润低微，可以理解为华为内部的杂牌军。

但是以上几个阶段，都属于华为的试营业预售，并没有真正进入华为的主业务领域。直到2010年9月25日，iPhone4在中国内地正式开始发布，手机的定义被彻底颠覆，手机不再仅仅是一个通话的工具，而是一个集通信、娱乐、消费甚至办公等为一体的移动终端，消费者关注的不仅是耐用性、可靠性和稳定性，而是应用软件的丰富性。在这样的一个时代背景下，华为才决定进入手机领域。也就是说，到2010年华为才开始把手机作为主要业务来看待。

投资圈里有一句话，投项目本质来说是投人。首先，我认为任正非选了余承东相当于选了一员全面手，他在华为不仅抓过技术还打过市场。余承东上任后做的最重要的一件事是搭建团队。比如他把三星中国区品牌部老大杨柘、渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明等一众大将都纷纷挖来加盟了华为手机团队。

余承东做的第二件事是重新进行产品定位。华为逐渐放弃低端定制，把100多个杂牌子砍掉，只专注做几个牌子。并且从运营商和企业贴牌机市场退出，全面向自主品牌和中高端产品转型，从2B进入2C阶段。

第三件事是围绕手机各方面的配套，在全球进行协同性。华为在全球各地设点布局，让全球企业工厂协调、协作形成拉动效应，共同推动华为手机前进。其中华为手机品质控制是在日本完成的，外观设计是法国完成的，通讯部分是瑞典做的，操作系统是印度完成的。

第四件事是重视技术。大家都知道，在全国没有一个企业能跟华为比技术。华为手机也同样继承了这一点，比如2012年华为自主研发了当时业界体积最小的高性能四核海思K3V2芯片，并被用在华为的四款手机上。由于工艺落后、有软件兼容问题，采用自有处理器带来的只是负担。但华为坚持使用自有处理器，反过来推动了处理器业务的研发。到 2014 年的华为麒麟 910开始，华为整合了主处理器和通信处理器，解决了兼容性和功耗问题，一举奠定华为麒麟长续航和高性能的特点。

 任总是我们中国企业的标杆，这个是公认的。

为什么任正非先生能够领导华为成功，我觉得第一个特质是乐于与大家分享财富。任正非先生在公司的股份其实很少，大量的公司股权都分给了公司员工。

第二个特质是华为是一家特别有理想、特别有高度的公司。比如，华为这种技术报国、勇于攻关的精神。包括任正非先生敢于订“胆大包天”的目标。

第三个特质是任正非先生的思想格局也不同常人。“以奋斗者为本”，这是华为提出来的，我觉得这是任正非先生骨子里溢出来的价值观。