安踏收购彪马剑指全球：与耐克阿迪的差距还有多远？
提及中国体育用品行业的领军者，安踏无疑是多数人的第一选择。
财报数据显示，2025年上半年安踏集团营收达385.4亿元，稳固占据中国运动市场榜首位置。安踏的崛起，与其近年来在国际市场的并购动作密不可分。过去十余年间，FILA、迪桑特、亚玛芬等多个海外体育品牌相继被其纳入麾下。
作为体育领域的“资本并购能手”，安踏在2026年1月27日宣布拟以15.06亿欧元（约合122.8亿元人民币）现金收购德国运动品牌彪马29.06%的股权，一跃成为这家德国运动巨头的最大股东。外界评论认为，安踏拿下这一全球第五大体育品牌，并非单纯为了扩充规模，而是旨在进军国际市场，与耐克、阿迪达斯等世界级体育品牌展开正面竞争。
此次收购彪马，是否真的让安踏实力大增？如今的安踏，是否已具备与耐克、阿迪达斯抗衡的能力？
收购彪马是笔“亏本买卖”吗？
安踏董事局主席丁世忠曾表示：“有些企业，光靠资金投入难以打造，只能通过收购获取。”自2009年收购意大利运动品牌斐乐起，安踏通过一系列海外品牌并购，构建起覆盖专业运动、时尚运动与户外运动的多品牌矩阵。
此次收购彪马，对安踏而言既是迈向世界级品牌的必要举措，也是一次为扩大体量而进行的大胆尝试。
据媒体分析，安踏此次收购的最终价格溢价高达62%。尽管成为第一大股东，安踏并未获得彪马董事会席位，仅能向监事会委派代表。不过也有观点指出，在德国公司治理结构中，监事会与董事会权限分离，安踏暂不参与日常经营决策，不能简单等同于大股东缺乏话语权。
2025年前三季度，彪马累计亏损3.123亿欧元（约合25.9亿元人民币）。若这一状况持续，交易完成后彪马可能会拖累安踏的利润——若2026年彪马未能实现盈利，其亏损将计入安踏的财务报表。
如今的安踏已从早期的福建晋江鞋企中脱颖而出，市值从千万级别飙升至千亿规模。并购扩张虽易，但要让收购的品牌真正为安踏创造价值，却并非易事。
有媒体报道，安踏对收购品牌采取“宽松式管理”：总部不干预具体经营决策，仅聚焦三到五个核心指标，品牌盈亏仍由原CEO负责。然而多品牌模式也带来了挑战，例如2025年9月始祖鸟在喜马拉雅山举办烟花秀引发争议；斐乐消费者在社交媒体反映，线下消费后被店员备注“买双鞋都嫌贵”。这些子品牌的负面事件，最终都对安踏的整体品牌形象造成了不良影响。
现金流压力下，安踏不得不频繁举债，资产负债率一度超过50%，截至2025年上半年末仍达41.03%，远高于李宁、361度等同行约25%的水平。
安踏与耐克、阿迪达斯的差距，需要几个彪马来填补？
安踏在中国市场的领先地位已难以撼动。2024年全年业绩显示，安踏收入同比增长13.6%至708.26亿元人民币，市场份额稳居第一且优势持续扩大。安踏集团与亚玛芬集团“双轮驱动”，营收突破千亿大关。安踏自称已成为继耐克、阿迪达斯之后，全球第三家年营收超千亿元人民币的体育用品集团。
然而与这两家国际巨头相比，安踏的优势主要集中在中国市场。2025年上半年，阿迪达斯大中华区营收约151亿元人民币；截至2025年11月末的财季，耐克中国市场销售额约合99亿元人民币，安踏同期在华营收大概率超过两者之和。
但从全球视角看，安踏的差距十分显著。2024财年，耐克全球营收达513.86亿美元（约合3570亿元人民币）；阿迪达斯2024年全球营收为236.83亿欧元（约合1963亿元人民币）。而安踏体育2024年营收为708亿元人民币，即便加上亚玛芬体育的数据，体量也仅约为阿迪达斯的一半。
在国内外重大赛事赞助方面，安踏也不及耐克和阿迪达斯。2026年初有消息称，阿迪达斯花费2100万元拿下某赛事独家装备赞助权；耐克自2015年起长期担任中国足球国字号球队的装备赞助商。2025年，李宁取代安踏成为中国奥委会新周期合作伙伴。
安踏旗下品牌超20个，但在商业化程度最高的足球领域，耐克和阿迪达斯几乎垄断了顶级赛事、俱乐部和球星资源，安踏在该领域的资源储备几乎为空白。
不过此次被收购的彪马恰好拥有这些稀缺资源。在足球领域，彪马是仅次于耐克和阿迪达斯的全球第三大品牌，世界杯赞助球队数量位居第三，还手握曼城、AC米兰、多特蒙德等顶级俱乐部的赞助合约。2025年3月，彪马更是拿下2025-26赛季英超官方用球赞助权。此外，彪马约80%的营收来自欧洲、美洲及中东等高消费市场，其成熟的渠道资源正好能弥补安踏在这些地区的短板。
安踏能否复制LVMH的商业帝国之路？
安踏这种并购扩张模式明显模仿奢侈品巨头LVMH。但与LVMH通过“文化独特性、市场互补性、协同可能性”构建商业帝国的路径不同，安踏的品牌格局呈现“外延强、内生弱”的特点——主品牌全球化进程缓慢。2024年安踏主品牌营收335亿元，虽居国内第一，但品牌溢价能力有限，影响力与耐克、阿迪达斯仍有差距。
作为“并购能手”，安踏收购的子品牌过多，难免出现定位重叠、赛道竞争的问题。例如斐乐的复古潮流系列与彪马的潮流运动系列可能争夺年轻消费者；狼爪的户外装备与迪桑特、可隆的户外产品可能在功能和价格上形成直接竞争。如何平衡多品牌关系、避免内部竞争，是安踏品牌管理亟待解决的难题。
最后，相较于简单的品牌并购，中国企业出海不仅是“资本出海”，更需要“运营出海”，但安踏的全球化运营能力仍需检验。截至2025年上半年，安踏在海外的门店仅200多家；而耐克、阿迪达斯的海外收入占比均超50%，差距悬殊。多年来，耐克以“Just Do It”、阿迪达斯以“Impossible Is Nothing”传递跨越文化的全球价值观，而安踏在这方面仍处于探索阶段。
可以说，收购彪马是安踏与耐克、阿迪达斯展开下半场竞争的关键一步，但未来在品牌整合、真正实现国际化的道路上，安踏还有很长的路要走。安踏需要证明自己不仅能“买”品牌，更能运营好品牌——斐乐的成功验证了安踏在中国市场的运营能力，而彪马的整合将考验其全球市场的运营实力。
收购彪马显然不是安踏的终点。这场尝试的背后，是中国体育品牌冲击世界巨头的野心，也暗藏着多品牌整合、全球化运营等多重挑战。从中国体育龙头成长为世界级品牌帝国，安踏未来仍任重道远。
本文来自微信公众号 “首席商业评论”（ID：CHReview），作者：星影，36氪经授权发布。
本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。
免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com