关店381家、预亏21亿，永辉的“断臂”为何是正确选择？

出品/联商专栏

撰文/天外飞仙

编辑/娜娜

永辉2025年预亏21.4亿的公告发布后，外界声音多是质疑：“学胖东来把自己学亏了”“关店太激进导致营收下滑”……但在我看来，仅以短期财报数字评判，恰恰忽略了零售行业的核心逻辑——真正的转型，往往是用短期利润换取长期生存的机会。

报告期内，永辉完成315家门店调改、关闭381家低效店。表面看亏损扩大，实则在混乱的零售赛道上，踩准了关键生存线，至少做了几件比盈利更重要的事。

一、舍弃低效门店：断臂求生是清醒之举

零售业常陷入“规模迷信”的误区。永辉早年凭借生鲜优势快速扩张，门店数量曾是行业标杆，但盲目扩张的后遗症在消费下行期集中爆发：选址重叠、运营同质化，部分门店连续亏损却硬撑。不少商超都深陷“拖着僵尸门店前行”的困境，却因怕影响营收、股价或被指责战略失误而不敢止损。

永辉此次最值得肯定的，是打破了对规模的执念。报告期内关闭381家与战略定位不符的门店，远超年初250-350家的计划，连福建大本营也果断收缩。有人说“闭店导致收入减少”，但这些低效门店本就是吸血的包袱：不仅不盈利，还占用供应链资源、分散管理精力，拖累优质门店发展。相比很多区域商超为保“规模脸面”硬扛亏损门店最终拖垮体系，永辉的“休克式闭店”更像及时雨。

更关键的是，永辉闭店并非盲目一刀切，而是与调改同步推进。315家深度调改门店不是简单装修，而是对标胖东来的精耕细作：提升生鲜及3R产品占比，增设烘焙、熟食等烟火气区域，优化卖场动线。

从数据看，稳定期的调改门店盈利已超过去五年峰值。这种“关差店、改好店”的组合拳，本质是将资源从低效领域集中到高潜力门店，完成从“规模扩张”到“质量增长”的认知转变——这在当下零售行业，比赚快钱更有价值。

永辉的调改是目前全国商业系统最大规模的调改，全部门店调改预计今年6月完成，体量庞大，效果完全呈现需要时间。仅以短期亏损否定永辉调改的说法是短视的，也是对企业的伤害。

二、聚焦供应链本质：不抄服务表面，改革零供底层规则

很多企业学胖东来，陷入“重服务、轻供应链”的陷阱：照搬免费退货、员工加餐等表面动作，却忽略胖东来核心竞争力除了大方分钱，更在于商品力，而商品力根基是健康的零供关系。永辉此次没犯这个错，学胖东来的核心是啃下供应链改革这块硬骨头。

传统商超多是“二房东”模式，靠进场费、条码费盈利，供应商层层加价，成本转嫁给消费者，商品性价比降低。永辉推行“裸价直采”改革，取消中间费用，与供应商签订裸采合同，同时精简供应商数量。这种改革短期阵痛明显，甚至会流失部分优质供应商，但长期看是重构商品力的必经之路。

胖东来的供应链优势不是靠“低价拿货”，而是与供应商建立长期深度合作，倒逼对方优化品质和成本。永辉的裸价直采本质是复制这种“阳光零供关系”：去掉中间商，让利于消费者和供应商，同时聚焦“商品中心化”，打造亿元级大单品。

虽仍在磨合，但公告显示供应链改革的负面影响已逐步消除，前三季度调改门店同店销售额恢复正增长。这种不追求表面服务噱头、直击供应链底层矛盾的做法，比单纯模仿服务细节更显战略眼光。零售模仿不是全盘复制，而是在自身基因上嫁接他人长处。

三、直面转型阵痛：拒绝“伪转型”的自欺欺人

当下很多企业的转型是“伪转型”：想改革又怕承担成本，搞折中方案，最终流于形式错失时机。永辉的可贵之处在于敢于直面转型阵痛，愿意为长期正确的事买单。

永辉预告中称，2025年仅调改相关的资产报废及一次性投入就达9.1亿元，停业装修导致毛利损失约3亿元，加上闭店的人员补偿、租赁违约金等，转型直接损失超12亿元。但这些亏损本质是“历史包袱清理费”和“转型入场费”。永辉过去五年累计亏损超95亿元，背负盲目扩张的债务，此次大规模调改相当于一次性清算过往战略失误，同时为未来铺路。

对比步步高的调改，步步高聚焦区域市场，调改门店少，成本易控制，业绩改善快。但永辉作为全国性连锁商超，体量更大、区域差异更明显，转型难度远超区域品牌。它没有因短期亏损放缓脚步，反而超额完成调改和闭店目标，甚至筹划31.14亿元定增，拿出24亿元用于门店升级改造，这种“不破不立”的决心在当下保守的零售环境中尤为难得。

更重要的是，永辉不回避转型中的问题。新任CEO直言“永辉现在是胖东来十年前的水平”，坦诚商品性价比不足、品质有待提升，同时明确“2-3年走出生死线，5-10年赢回顾客信任”的目标。这种不粉饰太平、不回避差距的态度，比那些把转型挂在嘴边却无实质动作的企业更可能走到最后。零售转型从来不是一蹴而就，敢于承认并承受阵痛本身就是战略正确。

写在最后

胖东来最核心的启示，我认为不是“服务好”，而是“把顾客当人，不是流量”。永辉此次调改最深刻的变化是认知觉醒——从过去追求“客流规模”转向追求“顾客信任”。

过去永辉门店和多数商超一样，聚焦“卖货效率”，货架堆满商品却缺乏温度，消费者买完就走，复购靠价格优惠。调改后的门店增加了烟火气场景，优化了购物体验，还学习胖东来提升员工福利、调整组织架构。

我一直认为，零售的终极竞争是“信任竞争”。当商品同质化严重、线上流量成本增高，线下商超的核心优势是建立人与人的信任链接。胖东来的高复购、合理溢价本质是消费者对其品质、服务的信任；永辉调改的核心就是重建这种信任。它通过降价纠正此前价格虚高问题，通过供应链改革提升商品品质，通过门店场景优化增强体验感，这些动作都指向“让顾客愿意来、愿意复购”，这正是零售最本质的逻辑。

当然，永辉还有很多不足：调改门店仍有“学皮毛”的痕迹，线上业务占比低且增长乏力，全国性布局的区域适配性不足等。但比起这些问题，它最可贵的是找对了方向——不再沉迷规模游戏，不再纠结短期利润，而是回归商品、服务和顾客本身。

零售行业没有“一键复制”的成功模式，永辉的转型之路只能自己走。21.4亿的亏损不是转型失败的证明，而是永辉告别过去、拥抱本质的代价。它做对的是在行业迷茫期守住零售核心逻辑，敢于用短期阵痛换长线生机。最终能否成功，关键不在于学胖东来有多像，而在于能否把学到的逻辑转化为适合自己的可持续运营能力。但至少现在，永辉已经走在了正确的路上——这就比很多仍在原地徘徊的商超赢在了起点。

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