感慨段永平的王石，尽显岁月痕迹

与段永平对话时，王石显得沉静而睿智。然而，当他说出“显然和你相比，我现在应该是非常不成功”这句话时，一丝老态悄然浮现。面对如今风雨飘摇的万科，也难怪王石会羡慕已“不当CEO二十年”的段永平。

“王石就是万科，万科就是王石”，这曾是他站在巅峰的自豪宣言，如今却也透着几分沧海桑田的无奈。万科从草莽中崛起，铸就过辉煌篇章，可如今深陷困境，实在令人唏嘘不已。

凡事往往有好的开端，却少有完美的结局。万科的现状，可惜了；王石的境遇，也可惜了。

1983年，王石担任深圳特区经济特区发展公司（深特发）贸易部饲料科长。这个冗长的职务名称，充满了八十年代特有的“杂乱气息”。一家隶属于特区的国企，竟设有专门经营饲料的科室，并非因为特区要大力发展养殖业，而是依托特区的口岸政策便利来销售饲料。在“全民经商”的八十年代，无论地域南北、年龄长幼，也无论企业公私性质，大家缺什么就买什么、有什么就卖什么，中国经济的腾飞正是从这种草莽式的“野蛮生长”中起步的。当年的国企并非如今人们想象中那般高大上，这是现在热衷于考编的人们难以体会的光景。

饲料贸易为王石积累了第一桶金，成为万科发展的起点。1984年5月，王石带着饲料科的团队成立了万科的前身“深圳现代科教仪器展销中心”（简称现科），依旧挂靠在深特发名下。所谓的“现代科教仪器”，实际上就是当时热门的彩电、冰箱、音响等家用电器。由于是市场热门商品，经营发展自然顺风顺水，当年就实现了5000余万元的营收和300多万元的净利润。

多年后，历经股改、上市以及两次股权争夺风波，万科的“国有属性”仍可追溯至“现科”时期。实际上，这种八十年代从事贸易的“挂牌国企”几乎都是“能人经济”的套壳经营模式。政府提供政策许可作为背书，银行提供启动资金，具体经营则依靠“能人”，经营利润由公私双方分账。例如“现科”成立第一年赚取的300万元，利润基数部分上交，超出基数的部分归个人所有。这种“官皮民实”的八十年代模式，模糊了所有权与经营权的界限，其好处是搞活了经济，但弊端也很明显——整整一代中国民营企业家都难以摆脱“国有资产XX”的束缚。你说企业是自己打拼出来的，可白纸黑字的企业属性却是“国”字头的。许多八十年代的民营企业家都因产权不清的“黑历史”而倒下，王石和宗庆后等少数幸存者，则是在“国”与“民”之间游走的“走钢丝老手”。

“国企基因”既是王石的束缚，也是他在两次股权争夺中屹立不倒的“救命符”。

1986年，“现科”启动股份制改革。这次改革本是为了解决产权不清带来的各种问题，然而改革过程本身却十分曲折。王石在后来的演讲中回忆，股改需要深特发同意，但深特发并不配合，“无奈之下”他找到了当时的深圳一把手。在后者的支持与协调下，最终方案确定为公私比例6:4。这便是王石后来坚称“放弃40%万科股份”的由来。不过，1986年股改的官方文件中并无此表述。这并非王石记错或夸大，而是在当时的时代背景下，“约定归约定、文件归文件”是常态，否则事情根本无法推进。

实际上，1986年的股改并未彻底完成，真正实现股份制改革还需通过1988年的股改和1991年的上市这两步。股改进程与业务转型密切相关。

1988年，“深圳现代科教仪器展销中心”已更名为深圳现代企业有限公司（简称深现），并出资2000万元拿下了首个土地开发项目。当时房地产改革才刚刚启动，距离全国推广还有数年时间，但深圳特区已率先试点。王石带领的“深现”成为最早“吃螃蟹”的一批企业。八十年代的“路子野”，只要你敢尝试、能操作，上级就敢给予支持。同年11月，深圳市政府批准了“深现”的股份制改革方案，“深现”更名为万科。1991年，万科在深圳上市，成为深市“老五家”之一。

上市后的股权结构为：国家股19.2％，集体企业股12.8％，法人股24.4％，个人股17.5％，外资股26.1％。

这种多元且分散的股权结构，是综合多重考量、平衡多方利益的妥协方案。首先是进军房地产的转型需求。万科率先上市，很大程度上是为了募集启动房地产项目的资金，因此更具市场流通性的法人股和外资股占比达到一半。其次是满足上市要求国有控股的合规性。国有（含集体）股份占比三成，虽未达到绝对控股，但已是第一大股东，大致满足了国有控股的上市条件。

王石团队的个人持股比例虽不高，但也在15%的“及格线”之上，足以实际掌控企业。与最初的“6:4”相比，公私占比最终是缩水版的“2:1”，双方都做出了妥协，国资方面的让步显然更大。

万科由此成为一家民营属性较高的“公共企业”，但也留下了股权分散的“隐患”，为此后的两次风波埋下伏笔。

无论如何，万科成功上市，为后续房地产业务的发展奠定了坚实基础。通过上市获得了大量启动资金，拓宽了市场融资渠道。手握“筹码”的万科，做好了迎接房地产黄金时代的准备。

万科在房地产领域的表现确实不负市场的期待。1991年上市后，万科迅速展开大规模业务调整，将此前“有啥卖啥”的多元化业务收缩为专业的房地产领域，并很快在该领域崛起。

当时的中国房地产行业正处于“群雄割据”状态。既有央企豪强，也有地方背景的“诸侯”林立。处于中间位置的万科，处境颇为尴尬。它虽有一定国资背景，却远不及华润等央企大佬；也有一定地方背景，但在广东地区难以与“广东五虎”等“地头蛇”抗衡，更不用说跨省发展了。尽管王石在1988年选择进军房地产时，就立志要“做中国房地产行业的领跑者”，但如何实现这一目标仍是个难题。

在激烈的市场竞争中，“抢跑”的万科练就了十八般武艺样样精通的“全能选手”本领。恒大的招牌“高周转”模式，其实是九十年代万科“野蛮生长”时玩剩下的。1997年，万科就凭借领先同行的营销规模，成为中国房企的“一哥”。

与后来居上的恒大、碧桂园专注于规模扩张不同，万科并非只靠“一力降十会”的方式做大做强，其“产品力”也值得称道。巅峰时期的万科，是中国房地产业中少数能依靠设计和服务取胜的精品房企。更难能可贵的是，王石对市场的判断精准，敢于逆势“精准走位”，使万科在激烈竞争中立于不败之地。

2002年万科还在深耕珠三角，2003年便进军上海、沈阳，以核心城市为重点的布局领先一步。2004年，武汉四季花城项目引入街区式布局、绿地和商业配套，成为大众城市住宅精品化的业内标杆。万科的经营眼光，超越了绝大多数同行。

2010年前后，是头部房企竞相拿地扩大规模的“白银时代”。万科却选择“收缩”，不再一味追求规模，而是在一二线核心城市打磨提升综合实力。在这些竞争激烈的热点市场，万科未必能拿到顶级地块，但能在“二流”甚至“三流”地块上打造出一流品质的项目。更难得的是，当大部分房企还在简单粗暴地卖楼时，万科就已树立“买房就是买服务”的意识。优质的物业服务为万科赢得了口碑和大量“铁粉”。

巅峰期的万科从未高调宣布进行精品化转型，却在各个方面实现了精品化。并非其他头部房企不想提升产品档次，而是执行力不足。这与企业文化有很大关系。当恒大文工团莺歌燕舞时，万科在组织员工看歌剧；当恒大内刊变着法给许老板“上尊号”时，万科周刊是由专业文化人打造的文化盛宴。有人嘲笑王石附庸风雅，并非毫无道理。但肯“附庸”、能“附庸”，也需要有眼光和鉴赏力。

王石拥有的这些特质，许家印没有；因此，万科具备的优势，恒大也没有。巅峰时期万科的产品力，虽不能说是中国房地产界绝无仅有，但也绝对算得上是鹤立鸡群。

在中高端市场对产品的追求，也让万科的经营受益匪浅。2010年前后，不再执着于“房地产一哥”地位的万科放慢了扩张步伐，但负债水平健康、资产质量高，“房企优等生”的称号实至名归。

如果万科能沿着这条稳健发展的道路一直走下去，或许就不会是今天的局面。为万科、为王石感到惋惜，并非是为他开脱。

王石能带领万科成为“房企优等生”，是因为他懂市场、尊重市场。但在应对股权风波时，他对资本市场的态度却截然不同。两次资本市场的股权风波，王石“赢”得都不太体面。

1994年的“君万之争”，面对君安证券张国庆的挑战，王石最终以指控君安存在“老鼠仓”问题，拉证监会下场“调停”而收场。据说最终张国庆当着证监会领导的面说：“就算是一盘臭狗屎让我吃，我也得咽下去”，场面极为难堪。

始于2015年的“宝万之争”，更是一地鸡毛。君安张国庆试图夺取万科控制权，触动了王石的“逆鳞”。然而，“宝能系”的姚振华通过市场收购想要成为万科大股东，与王石并不存在根本冲突。姚振华在与王石会面时，也表达了对王石的充分尊重，一再表示不会干涉“万科内政”。但王石的反应却极为粗暴，近乎人身攻击的反击，让正常的商业之争升级为意气之争。甚至在大股东华润表态不反对外部投资者后，王石仍以激烈态度推动事态持续升级。停牌半年、保监会修改规则、证监会大佬发声敲打“兴风作浪的妖精”、“保卫国资”的舆论造势等手段无所不用其极。通过“超市场”的降维打击逼退宝能，是王石的“惨胜”，但万科也为此付出了沉重的“内伤”代价。

2017年，万科以溢价25%的551亿资产接盘存在二十年旧债的“广信资产包”，采用了“毒丸战术”。随后，深铁在华润明确反对的情况下，成为万科第一大股东。“宝万之争”终于尘埃落定。

深铁入主的影响暂且不论，单说那颗551亿的“大号毒丸”，耗尽了万科十年稳健发展积累的大半家底。虽然操盘者是郁亮，但王石真的能置身事外吗？“王石就是万科，万科就是王石”，至少在2017年刚退休的王石心中，他与万科仍紧密相连。

被“宝万之争”掏空家底的万科，在面对行业风向巨变时，失去了从容选择的余地。进入郁亮时代的万科不再稳健，重回高周转、高扩张的“做大做强”模式，走上了持续下滑的道路。

“宝万之争”发展到如此地步，有诸多复杂因素。但无法回避的是，王石的意气用事肯定是其中之一。王石羡慕“不当CEO二十年”的段永平或许是发自内心的真诚，但强烈到近乎偏执的掌控欲，还是让他失去了“体面下车”的最后机会，也让万科陷入了下滑的“不归路”。如果在“宝万之争”中，王石能尊重市场、恪守市场规则从容应对，那么2025年万科的“凛冬”或许会多一丝余裕。把烦恼留给姚老板的王石，也会轻松很多吧。有评论戏称“姚振华应该感谢王石”，并非完全无厘头。

从“君万之争”到“宝万之争”，既有产权改革不彻底的时代后遗症，也有王石掌控欲过强、压倒市场观念的个人因素。前者是时代的无奈，后者则是时代留下的深刻烙印。强烈的掌控欲、面对市场挑战者的“胜负欲”，是企业家的共同特质。成功的企业家多少都有点“不疯魔不成活”的偏执，这可以理解。但再深厚的情怀、再强烈的意志，也需要有知进退的“边界感”。市场规则就是企业家的边界。令人遗憾的是，许多八十年代打拼出来的中国企业家赢得了市场，却不敬畏市场，遇到事情时忍不住动用“无形之手”采取“盘外招”。这是一代人的局限性，也是阶段性经济发展的局限性。