女儿退场侄子接棒，倚仗山姆“逆袭”的有友食品前路何方？

近期，“凤爪大王”有友食品接连曝出两条引人关注的消息。

一方面是家族企业的权力交接安排，70岁的创始人鹿有忠在董事会换届中力推侄子鹿游上位，女儿鹿新却退出董事会；另一方面是与山姆会员店的深度合作让业绩迎来爆发式增长，2025年前三季度营收同比大增40.4%，净利润增长43.3%。

业绩上扬与接班布局同步进行，看似一切顺利，但见证过有友食品近年下滑态势的市场却产生了疑问：这到底是理性的权力交接，还是家族内部的博弈？借助山姆实现业绩增长的背后，有友食品是否存在对单一渠道过度依赖的风险？

从“凤爪大王”到“山姆爆款”

根据有友食品近日公布的2025年第三季度业绩报告，公司2025年1-9月实现营收12.4亿元，同比增长40.4%。

回顾过去三年，2022年至2024年同期的营收分别为7.39亿元、7.59亿元、8.87亿元，增长缓慢甚至有些停滞。而2025年的大幅增长，几乎可以看作是一次“重启”，从目前数据来看，有友2025年的业绩或许会创下近几年的最好成绩。

其中，山姆会员店带来的渠道优势起到了关键作用。

前几年，当有友食品的业绩整体处于低位徘徊时，外界曾担心这家老牌休闲食品企业是否会陷入“老化危机”。不过，转折点出现在2024年，面对线上流量红利消失、传统商超客流减少的双重压力，有友选择转向仓储会员制这一新兴零售模式，正式与山姆展开合作。

事实证明，这一选择非常准确。山姆聚集的中高收入家庭客群，正是对食品安全、成分透明度最敏感的消费者群体。当“有友脱骨鸭掌（山椒味）”以69.9元/袋的价格摆上山姆货架，并明确标注“0添加色素、0防腐剂、减钠配方”时，迅速得到了目标用户的认可。

从山姆APP的数据来看，仅2025年8月，这款山椒味脱骨鸭掌就创造了约3000万元的销售额，登上夏日开胃榜榜首。若以此推算，一年内仅这款单品就能贡献超过3.6亿元的销售收入，几乎占公司前三季度12.4亿元营收的三成。

山姆给有友带来的不只是业绩上的直接增长，还有品牌在渠道端和品牌认知上的提升。

以前，提到有友，大多数人首先想到的是“凤爪大王”，它给人的印象更多是“接地气”。而现在通过山姆“少而精”的选品机制实现提升后，不少消费者，尤其是年轻消费者，更多会提到它是“山姆热销款”，而且能进入山姆货架本身就是一种品牌认可。

这种身份转变带来的溢价空间和用户黏性，远不是短期销量能衡量的。

从“创始人鹿有忠”到“侄子鹿游”

在有友食品业绩快速增长的同时，企业内部一项重要的高管变动也在悄悄进行。

11月18日，有友食品发布公告，宣布完成新一届董事会换届选举和高管聘任工作。70岁的创始人鹿有忠再次当选董事长，继续掌控全局；总经理一职则由其侄子鹿游担任。

但与此同时，鹿有忠的女儿鹿新却意外退出了董事会。

从股权结构来看，有友食品是典型的家族控制型公司：截至2024年底，实控人鹿有忠夫妇及女儿鹿新合计持股65%，加上鹿有忠兄弟鹿有贵、鹿有明的持股，五位一致行动人总持股比例达到70.25%。

但这次为何打破传统家族企业“子承父业”的模式，选择侄子鹿游而不是女儿鹿新呢？

官方资料显示，鹿游已在有友工作16年，历任研发部助理、副总经理等职，是从基层成长起来的“厂二代”；而鹿新的官方简历除了在蓝带国际厨艺餐旅学院的学习经历外，只提到“从事新型食品发展相关研究”，具体角色不明确，尽管她个人仍直接持有公司5.14%的股份。

把企业交给最有能力而非最亲近的人——这一安排也体现出有友食品以企业发展为重的务实态度。在中国民营企业中，接班问题一直是企业内部的难题，很多企业在创始人退居幕后之后，因继承人能力不足或兄弟姐妹争权而导致经营不稳定，甚至走向衰败。

“国民辣酱”老干妈就是一个典型例子，二儿子接班后营收开始逐步下滑，一度退休的创始人陶华碧甚至不得不重新出山继续管理。

有友食品显然希望避免这种风险。早些年让鹿游长期在一线锻炼，积累了丰富经验后，如今借着业绩回暖的机会完成权力交接。尤其是在当前有友处于转型升级的关键阶段，需要一位既了解企业内部发展又熟悉外部市场变化的管理者来推动执行，鹿游的角色就显得尤为重要。

鹿游上任后

能改变有友“单一渠道”的局面吗？

山姆的成功，为有友赢得了宝贵的市场关注度和发展信心；鹿游的上任，则为企业注入了新一代的执行基因。两者相互配合，共同构成了当前增长的基础。

这样看来，有友食品似乎迎来了企业发展的“第二春”。

但从长远来看，这种由渠道红利和人事安排共同推动的增长，真的能转化为企业长期增长的竞争优势吗？

深入分析有友食品的高速增长可以发现，其背后很大程度上依赖山姆的爆发式贡献，这意味着企业的增长或下滑在一定程度上已经与单一渠道紧密绑定。一旦山姆调整采购策略、引入竞品替代，或者消费者偏好发生变化，有友将面临很大的不确定性。

在这种高度依赖外部渠道的背景下，管理层的战略自主性也会受到限制。毕竟，谁掌握终端，谁就有话语权。

因此，与其说鹿游接手的是一个业绩出色的有友食品，不如说这是一个正处于关键转型期的企业。

而且，尽管山姆为有友带来了可观的收益，但其会员制模式决定了覆盖人群有限，难以实现广泛下沉。在三四线城市乃至县域市场，传统经销体系仍是主要销售渠道。有友若想实现真正的全国化扩张，就必须重新建立对传统渠道的掌控力，平衡好高端化与普及化的双重定位。

否则，在大众市场，有友食品仍会是不少人心中的“过气品牌”。

总之，任何单一的成功方式都有局限性，山姆终究只是品牌接触消费者的一个渠道，真正的核心还是产品，然而爆款产品都有生命周期，必须依靠持续创新来延续。单纯依靠一款爆款进入山姆，或者说依靠一款爆品成为网红，并不足以构建长久的竞争优势。

对于有友来说，真正的考验在于如何将一次性的渠道红利转化为长久的品牌资产。换句话说，有友需要回答一个问题：消费者是因为“山姆推荐”才购买，还是因为“有友值得信赖”才愿意买单？