创新的哑铃困境：两端火热，中层遇冷

2025-10-16

短阅读专栏：第 67 期

作者 | 刘国华原创出品 | 管理智慧

在企业中，创新意愿并非均匀分布，更像一个“哑铃”：两头重，中间轻。高层和一线通常是创新冲动最强的群体，而中层往往是最保守的环节。

一、高层：战略驱使下的远见卓识

处于企业顶端的高层，视野最为开阔。

他们能敏锐感知行业风口的变化，听到政策背后的暗流涌动，也能预判全球市场的风云变幻。对他们而言，不创新就意味着被淘汰，这是关乎企业生死的关键。

所以乔布斯才会说，创新是企业生存的唯一途径。对高层来说，创新不是可做可不做的选择，而是必须完成的任务。因此，他们愿意投入资金和人力，去尝试新技术、探索新模式。

简单来说，高层创新的动力源于使命感和危机感。

一线：现实痛点激发的创新冲动

另一端是一线员工。他们每天直接与客户打交道，承受着客户的抱怨、拒绝和期待。工厂里的异常情况、供应链的瓶颈、销售中的阻力，时刻提醒着他们哪里需要改进、哪里能够优化。

一线的创新并不复杂，往往是对眼前问题的直接回应。客户一句“你家东西不好用”，可能比一份冗长的战略报告更能激发他们的改进热情。

对一线员工而言，创新是一种生存本能。

中层：沉默与阻碍的缓冲地带

然而到了中层，情况就不同了。

他们处于不上不下的位置，既看不到企业战略的全貌，也听不到市场的声音。更重要的是，他们在现有体系中已经建立起一套熟悉的规则和利益网络。

创新意味着打破这种稳定，增加风险和不确定性。于是，中层往往会采取“软抵抗”的方式——不公开反对，但通过拖延、淡化、模糊等手段，让创新的热情逐渐冷却。

这也解释了为什么很多企业创新口号喊得响亮，但真正实施时，却总是卡在“中间层”。高层的号召和一线的热情，常常在这里消散，企业最终回到原来的状态。

两条途径：绕过，还是激活？

如何解决“哑铃型”的断层问题？大致有两种方法。

第一，绕过中层。高层直接与一线合作，成立跨层级创新小组；通过内部创业、创新工坊等方式，跳过繁琐流程，快速进行试点。这种方法的优点是速度快，但风险是可能会冲击组织的稳定。

第二，激活中层。让他们真正成为创新的合作伙伴。比如：

双重考核：不仅考核业绩和流程，还考核创新推动情况；

跨界轮岗：将他们派到市场、研发和一线岗位，重新培养对外部的敏感度；

利益重构：使他们的收益与创新成果挂钩。

这种方式虽然见效慢，但能让创新成为组织的常态文化。

如果说“哑铃”是一种断裂的分布，那么“三角形”才是稳定的创新模式。

顶点：高层指明方向；底边左端：一线提供灵感和问题；底边右端：中层进行承接和转化。

只有三角形结构稳固，创新才不会只是口号，而是成为组织持续发展的真正动力。

这就是企业创新的结构悖论：处于中间位置的中层，越容易成为创新的阻力。但也正是这个位置，如果被激活，就可能将零散的创新冲动汇聚成推动组织前进的强大力量。

小注

此篇内容出自《新商业思维》（第二辑）。在原稿基础上，进行了一些细微的删改，以增强其表达效果。

套书共六辑，约百万字，以“短阅读，长思考”为原则撰写，广泛涉及商界各种思维，常有独到见解。但书出版后，读者不多。虽然有读者说：“读了这六卷，世间再无新思维；就算有新的，也只是换汤不换药。”这句话是批评还是赞扬，不能全信。有朋友劝我：“观点和思维如果不传播，就会像珍珠美玉被埋没，实在可惜。”我觉得他说得有道理。而且这套书很久没有再版，市面上很难找到，想买也买不到。

因此，我决定用几年时间，选择合适的时机详细讲述，陆续发布。只希望大家能有所收获，哪怕只有一言半语能启发思路，也不枉我付出的笔墨。