对话野人先生创始人：13年蓄力，冲刺千店梦想
出品/雪豹财经社
撰文/瀚星
野人先生总部藏于北京市丰台区一栋老旧办公楼，简单甚至有些简陋的装修，很难让人将其与售价30元的中高端意式冰淇淋Gelato联系起来。
公司最大的会议室也是创始人崔渐为的办公室，他和另外两位联合创始人日常围坐在约1平方米的桌子旁办公。
会议室另一端是长桌，墙上挂着巨大表格，记录着野人先生北京所有自营门店过去一年销售额走势，大部分数字是两到三位数的同比增幅，还被划分成“特野、一野、二野……”
崔渐为说：“运营门店就像打仗一样。”
这表格很久没更新了，随着门店数量快速增长，为更好管理开店和管店，野人先生切换新系统，用飞书把管理搬到线上。
2024年，野人先生开启增长战役，一年开了300多家店，今年前8个月又开了600多家。崔渐为透露，到9月底，门店将超1000家。
与之对比，这家2011年诞生的公司，前13年只开了100家店，甚至开店前还先做了牧场。
9月中旬的下午，雪豹财经社等受邀到野人先生总部，与创始人崔渐为聊公司成长故事。
用13年从0到百店，不到两年冲刺千店，对崔渐为而言，这不是战略转变，而是“蓄谋已久”的增长。选2024年开放加盟，是看到了现制冰淇淋爆发的最佳时机。
崔渐为告诉雪豹财经社：“野人先生从一开始就奔着千店万店准备，创业之初就没想只做小生意。”他将2024年视作“冰淇淋元年”。
就像喜茶2012年开第一家店开启新茶饮时代，野人先生试图在2024开启“手工现制冰淇淋连锁店”新时代。
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前端喜茶，后端蜜雪冰城
前13年，野人先生主要做了两件事：供应链和单店模型。
创立野人先生前，崔渐为就职于意大利基金公司，工作中结识意大利冰淇淋大师Angelo Belgrano。Angelo不仅在意大利经营冰淇淋店，还为全球提供专业咨询。
受其影响，崔渐为对传统意式冰淇淋产生浓厚兴趣。
人们常说的冰淇淋（Ice Cream）是传统工艺传入美国后工业化产物，通常指美式冰淇淋。Gelato讲究用纯天然牛奶、水果、坚果等原料，低速搅拌形成更绵密口感。
2011年，崔渐为辞职拿出积蓄创业，想把Gelato带到中国，第一站选北京。
开冰淇淋店前，他先养牛。他告诉雪豹财经社：“要做出我心目中最好的冰淇淋，就必须从养牛开始。”
对养牛一窍不通的他花两年说服中国农业大学养牛专家加入公司，解决供应链源头问题。
生牛奶需短时间巴氏杀菌，于是野人先生建了自己的牛奶杀菌工厂，确保牧场产出的牛奶2小时内杀菌，安全配送到每家门店。
设备也是难题。早年，野人先生门店用的意大利进口手工冰淇淋设备一套成本约50万元，难大规模开店。崔渐为阅读大量文献，做设备国产化研究，“现在冰淇淋设备成本降到五六万元，是最开始的十分之一”。
创业伊始，野人先生就深耕供应链。崔渐为目标是做全国化、连锁化甚至全球化品牌。他笃定趋势：有人的地方就吃冰淇淋，消费只和经济发展正相关，与气候、温度、饮食习惯无直接关系。
野人先生要在机会来临时做好准备，包括完整供应链体系和单店盈利模型。
13年，野人先生形成相对成熟的单店模型“1357”：选址在购物中心一层喜茶、霸王茶姬等茶饮品牌隔壁、3小时原料配送圈、面积50平方米左右、7000元坪效。
崔渐为说，野人先生商业模式是“前端喜茶，后端蜜雪冰城”。“前端讲调性、讲用户体验，后端做扎实的供应链建设。餐饮企业殊途同归，品牌加供应链就是壁垒。”
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接棒新茶饮的最好时机
2024年野人先生快速扩张进入消费者视野时，很多人没意识到这是成立13年的公司。如今大量品牌迅速蹿红又很快消失，存活10年以上的本土消费品牌不多见。
选这个时间点，是因为餐饮市场有微妙变化。
艾媒咨询数据显示，2024年中国冰淇淋行业市场规模1835亿元，预计2030年增至2334亿元。
近2000亿元市场中，伊利、蒙牛、联合利华旗下和路雪等工业化冰淇淋占超1500亿元，但2024年它们没明显增长，有些还下滑。
相反，线下冰淇淋门店疯狂扩张。2024年，DQ开店约500家，波比艾斯开店600多家，野人先生开400家新店。
消费者习惯在转变。
崔渐为认为：“培养消费者习惯最难，需数十年。”线下冰淇淋门店消费习惯建立得益于新茶饮快速发展。
新茶饮发展十年，消费者习惯在商场买奶茶或咖啡边喝边逛，冰淇淋和茶饮消费场景高度相似。
“2024年时机刚好。早一点，消费者注意力在茶饮上，去年对茶饮消费热情消退。”野人先生决定开放加盟。
凭借“当天现做，拒绝隔夜”定位，以及比哈根达斯、Venchi低的定价，野人先生短时间吸引大量加盟商，一年多从百店扩张到千店。
新茶饮培养了成熟加盟商，野人先生将加盟门槛设为“3年5店”，即3年加盟经验，经营过至少5家奶茶店。崔渐为称，除个别选址失误门店，野人先生几乎“0亏损、0闭店”，加盟商投资回报周期控制在一年半内。
同时，野人先生严格选址，控制租金，比多数商场饮品品牌有5 - 10个点左右的利润空间。
崔渐为希望加盟商以10年周期开店，“我们底线是，即便未来行业红利期结束、销售额下降，野人先生仍是值得投资的门店。”
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开拓者不一定收割果实
凭借扎实供应链和成熟单店模型，野人先生迅速达千店规模。接下来问题是：如何管理全国1000多家门店？
为确保门店卖当天现做冰淇淋，去年野人先生推广晚上9点后买一送一活动，降低损耗。
但活动有两个难点。一是很多加盟商不愿低价处理；二是不能让冲优惠的消费者买不到。这需要严格监管流程和短时间少量制作冰淇淋的能力。
为此，野人先生设线上线下结合的监督机制，门店关门前在摄像头下展示库存是否按规定销毁，举报违规奖励1000元。花半年多实现活动全面推广。
这让崔渐为意识到在指挥千军万马。同时，创始团队发现飞书在头部茶饮品牌渗透率高，如霸王茶姬、蜜雪冰城、茶百道等。
去年起，野人先生用飞书管理门店和公司内部。通过多维表格功能，实现开店流程全程在线管理，各环节任务、责任人、时间节点清晰。
飞书知识问答功能可实时回答加盟商关于装修标准、设备清单等问题，新团队也能短时间上手。
此外，野人先生在飞书上搭建“天网”稽查系统，线下稽核专员随时上报问题，系统自动派单给店长，超时未处理问题自动上报。
用飞书前，员工每周汇总经营数据、参数成Excel表格，处理数据要花四五个小时。多维表格减少数据处理重复工作，提高总部和门店协同效率。
成为千店品牌受关注后，野人先生挑战不仅来自内部管理，外部压力也增大。
8月，崔渐为很煎熬，一则上市传闻让他疲于应付。“我们规模还小，离上市还远。”
现制冰淇淋行业发展慢。过去十多年，资本多次向野人先生抛出橄榄枝，他都拒绝了。他认为融资、IPO应水到渠成，现在还不是时候。
崔渐为觉得野人先生使命更大——培养中国人高品质冰淇淋消费习惯，就像星巴克培养中国人喝咖啡习惯，喜茶改变中国人喝粉末冲泡奶茶习惯。
但他也坦言，现制冰淇淋赛道竞争激烈，野人先生未来是否陷入价格战未知。
“开拓赛道的人不一定能收获果实，要有责任感：每个策略都可能影响行业发展，过早价格战对行业不利。”
受访当天，崔渐为穿的黑色T恤胸前印着“Pragmatic Romanticism（务实的浪漫主义）”。做行业开拓者是野人先生浪漫的一面，它也准备好迎接挑战。
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