当酒店开启“共享员工”模式……

前段时间有媒体报道，某酒店老板打算把自己酒店员工“转让”出去，这引发了行业热议。有人觉得这是酒店老板为削减员工成本不得已的做法，也有人认为把有经验的员工推荐给有需要的酒店是好事。

不管怎样，“转让员工”背后似乎反映出一个不容忽视的事实：酒店经营已经这么艰难了吗？

作者 / 李沁屿

来源 / 迈点

图源 / 摄图网

01 员工转让，压力所致

根据迈点研究院发布的信息，当下全球酒店行业在复杂经济环境中呈现差异化复苏态势。国内方面，尽管政策持续推动消费，但居民资产负债表修复慢、就业质量有待提高等问题，导致消费复苏动力不足。华住、锦江等头部集团 RevPAR 同比下滑 3%-8%。国际方面，地缘政治冲突与贸易壁垒升级相互影响，全球经济及贸易增速面临结构性放缓压力，欧美市场增长放缓，不过东南亚等新兴目的地热度上升。比如万豪国际集团大中华区 RevPAR 同比下降 2%，洲际酒店集团大中华区 RevPAR 下降 3.5%。

简单来讲，国内旅游市场虽有复苏迹象，但 2025 年上半年旅游人次恢复程度及人均出游花费仍未达到疫情前水平。而且短途游、露营经济等新业态兴起，对酒店住宿需求造成一定冲击，出境游增长也分流了部分高净值用户国内住宿需求，酒店客流量持续下降，入住率难以保证，营收大幅减少。许多酒店为了缩减开支、维持基本运营，不得不调整人员结构来减轻负担，转让部分员工成为缓解经营压力的无奈之选。

除了大环境压力之外，用人成本高昂也是原因之一。

按照行业标准，高星综合酒店人房比配置不低于 1:1.5，且多为正式工。但人力市场薪酬水平整体上涨，使得酒店在员工工资、社保、福利等方面的支出逐年增加。对于本就经营困难的酒店来说，高昂的用人成本进一步压缩了利润空间，让酒店难以承担现有的人员规模。为了实现成本与收益的平衡，优化人力成本成为保障酒店持续运营的必要选择，效果也比较显著。

以万豪为例，2025 年初万豪总部裁员 833 人，若以其去年提及的总部员工约 5000 人计算，此次总部裁员占比大约是 16%。万豪管理层表示，裁员能为其每年节省 8000 万到 9000 万美元的成本。此外，仲量联行调研结果显示，超过六成的国内受访酒店表示未来将适当缩减员工人数。连锁中端酒店更是将人房比压至极低，如 100 间客房仅需 15 个员工。

02 人力降本，尝试破局者不少

可以看出，面对大环境带来的经营压力和人力成本压力的增加，不少酒店都在尝试降低人力成本。以转让员工为例，这个概念听起来新鲜，但实际上国内连锁酒店早已有一套完善的跨门店员工调配模式，即将客源饱和门店的富余人员转至人力紧缺的分店，既避免了人才流失，又实现了人力成本的动态平衡。据仲量联行调研，超四成酒店通过员工转让使单店人力成本降低 12%-18%。

与此同时，灵活用工的普及让酒店拥有了更具弹性的用人机制。越来越多酒店与第三方劳务平台合作，在旅游旺季通过短期用工填补保洁、前台等岗位缺口，淡季则减少用工规模。数据显示，采用灵活用工的酒店，人力成本波动幅度可控制在 5% 以内，远低于传统用工模式 15%-20% 的波动区间。据希尔顿集团公开数据，其在大中华区率先推出的“零工”项目，已成功覆盖全国近 100 个城市、206 家酒店，提供了近 53 万个就业机会，同时该项目已开放 36 个零工岗位，覆盖 16 岁至 50 岁以上多个年龄层，其中 50 岁以上从业者占比近 7%。

另外，机器人技术的应用正从根本上改变酒店人力成本结构。有数据显示，目前国内头部酒店集团在客房清扫、大堂导引、智能配送等场景的机器人普及率已达 40%，单台清扫机器人可替代 2-3 名保洁员的工作量，初期投入约 8 万元，平均 18 个月即可收回成本。某五星级酒店引入 5 台智能配送机器人后，每年减少人力支出超 60 万元，客房服务出错率从 9% 降至 3%。随着 AI 技术迭代，预计 2025 年底酒店行业机器人渗透率将突破 50%，直接推动人力成本占比下降 5-8 个百分点。

03 未来酒店人力牌：效率拉满，温情不落

迈点认为，未来酒店的发展，要打造兼具效率与温度的人力管理体系。

在多元用工结构的搭建上，酒店正在尝试构建“核心团队 + 弹性人力 + 外部协作”的立体模式。核心员工专注于客户关系维护、服务品质把控等关键领域，例如星级酒店的宾客关系经理需具备深入了解客户需求的能力，这类岗位的稳定性直接影响服务口碑；弹性人力则通过兼职平台、共享员工机制灵活调配，像旅游旺季时，快捷酒店可引入短期兼职人员补充保洁、行李员岗位，使人力成本波动控制在 10% 以内。同时，将薪酬核算、基础培训等非核心职能外包，据行业实践数据，此举能降低 18% 的管理成本，某连锁集团通过跨区域员工共享，单店人力利用率提升 30%。

深度应用智能科技时，需精准把握“人情味用人”与“机器人替代”的边界。在前台接待、VIP 客户服务等需要情感共鸣的场景，必须保留人性化服务——高端酒店的入住办理环节，员工通过记住客户偏好（如偏好楼层、饮品习惯）传递专属关怀，这类服务带来的客户复购率比标准化流程高 40%。而在重复性强、标准化程度高的领域，机器人可高效替代人力：客房清扫机器人能完成 80% 的基础清洁工作，节省出的人力可转向客户个性化需求响应；智能配送机器人负责客房用品递送，错误率显著下降。这种“人机协同”模式，使人力投入聚焦高价值服务，某精品酒店引入 3 台服务机器人后，员工平均每人每日可多服务 5 位客户，客户满意度提升 25%。

提升经营能力是人力资源战略的基础。通过会员体系精细化运营，当会员贡献收入占比超 65% 时，可稳定核心岗位人力需求，减少因客源波动导致的人员调整；打造主题化服务场景，如亲子酒店的“儿童托管专员”需具备幼教资质，这类特色岗位能提升单客消费额 30% 以上。某度假酒店推行“服务溢价分成”，将员工绩效与客户二次消费挂钩，使人均创收增长 28%，同时通过动态定价系统减少人力在价格核算上的投入，让员工专注服务创新。

三者的协同形成闭环：多元用工保障人力弹性，智能科技的人性化应用平衡效率与温度，经营能力的提升则为人力投入提供可持续支撑。未来酒店的人力资源管理，终将实现“机器做高效的事，人做有温度的事”，在降本增效的同时，让服务价值持续升级。

04 写在最后

酒店转让员工也好，灵活用工、引入机器人也罢，说到底都是行业在压力下的自我革新。从招人不辍到“转让员工”的新鲜事出现，背后是酒店对生存与发展的探索。未来，随着多元用工模式的成熟、智能科技的深度融入，以及经营能力的持续提升，酒店行业或许能在降本增效与温情服务之间找到更精准的平衡。毕竟，无论是机器还是人，最终的目标都是让住店的人更舒心，让酒店的日子更好过——这大概就是这场人力变革最实在的意义。

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