为什么“感觉”是深刻变化的关键？

导读

"目睹－感受－与传统的“分析”相比，变革－思考－改变“更有用”。要改变一个人的行为，首先要改变一个人的感受——即使在理性、数字化的企业中。

作者 | 刘国华 原创出品 | 管理智慧

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促进企业变革的公司，你可以写 N 报告，召开几十次动员大会；可以请咨询公司进行流程优化和组织诊断，但如果员工没有“看到问题”或“感受到痛苦”，无论方案有多完美，都无法推动。

领导大师约翰•科特等人（John Kotter）曾经在《变革之心》中提出了一个简单却深刻的见解：“目睹－感受－与传统的“分析”相比，变革－思考－“改变”更有用。与此同时，他们强调：要改变人们的行为，首先要改变人们的感受——即使在理性、数字化的企业中。

那与我们的认知有些矛盾。今日企业追求 KPI、关注数据闭环，每个人都用表格说话，怎样反而是“感觉”这个东西更有效率？

为何“看见”比“说服”更重要

人类并非靠逻辑生活

很多管理者都有一个习惯：出了问题先做报告，开会后再做复盘，有些人认为只要数字齐全，逻辑自洽，员工就会行动。

但是问题是，数据能说服大脑，却不能唤醒人心。

几百万年来，人类的进化取决于本能，而不是报告。当原始人遇到野兽时，他不会先开会研究对方的体重，而是转身逃跑。为什么呢？因为恐惧比思考更好，感觉比理性更好。

同样，在企业里，你告诉员工:“这个过程效率低，那个产品质量有问题。”他们听懂了，但心里没有波澜。不管报告有多好，事情还是会做。不是他们反对你，而是他们没有痛苦。

痛苦从何而来？由“看见”。

你说审批流程拖慢了项目，他可能感觉不到。但是如果让他亲眼看着公司因为审核耽误错过了一个大订单，那就不一样了。你说客户流失严重，他可能会点头处理。但是如果让他听一次客户打来的举报电话，听到客户愤怒、失望甚至哭泣的声音，他的表情就会改变。

数据让人“知道”，感觉让人“明白”。而且只有真正理解了，才能真正改变。

★ 案例

故事发生在一家老牌制造企业。产品质量有问题，客户退货严重，数据报表厚到可以垫桌子，管理层也不是没有努力。他们每天都会报告、会议、罚款和黑名单。…结果？工人仍然生产，工程师仍然推锅原料，质量问题一直没有得到解决。

有一天，年轻的副总裁拍了一张桌子："不要读报告，带人去看现场."于是公司组织了一次“见证之旅”：带管理层和一线员工走进客户投诉处理中心，让他们亲眼看到被退回的商品堆积如山；带他们听客户的投诉音频，听他们的吼声和责骂；让工程师亲自拆解自己设计的零件，摸摸缺陷，听着骂声。

之后公司基本没有再下命令，但员工自动组建了跨部门质量控制小组。几个月后，次品率下降，客户满意度上升，销量回升。

没有奇迹，只有“看见”。人们一旦“意识到”，行为的改变就会顺理成章。

理性的矛盾很难相处，情感共识一秒钟就会聚集。

改变很难推进。很多时候，不是因为计划不对，而是因为部门太多，大家都有意见。一个计划，操作是可以的，技术是不可能的；财务看成本，人力讲文化...最后卡在中间，没人动。

但是，如果每个人都一起看到“痛苦”，情况就会改变。

当你说“统一思想”太抽象的时候，组织一个“统一感觉”是立竿见影的。这是一种超越逻辑的力量。“同仇敌”和“齐心协力”这两个词不是靠讨论，而是靠感受。

★ 案例

某大型国有企业推数字化系统 OA、ERP、CRM 一个接一个上线。信息部充满活力，但员工抱怨流程多，操作复杂，效率不升反降，内部不满越来越强。

怎么办？再次开会没有用，再请专家讲也没有用。所以他们改变了做法：不谈“效率”，谈“感觉”。他们让员工亲自扮演客户，做生意:签字、盖章、排队，来来去去四五次；然后用新系统操作一次，点击三次即可完成。对比一下，结果就出来了。那些原本矛盾最深的人，在新系统里点了两下，表现出震惊的表情：“原来可以这么快。“而当一位审计主管坐在大厅里排队，看着顾客无奈地等待时，他终于意识到，自己拖了一个小时的审计，顾客需要多等半天。

从那天起，系统的反对者就成了推动者。有些人自发地写改进建议，有些人主动当培训师。

从在“知”到“做”之间，有一座“感觉桥”

“知易行难”，这句老话在企业变革中根本无法更加准确。许多时候，每个人都知道如何改变，也知道如何改变，但是没有人动。

KPI 设置好了，报告做好了，激励措施也贴在了墙上，但是一线员工还是循规蹈矩，会议室里拍的板子，出门就被气体稀释了。

为什么呢？因为从“知道”到“做到”是一个不可逾越的心态鸿沟。这个鸿沟充满了惰性、恐惧、旧习惯和对未知的恐惧。除非有一股力量可以从内心激活他们的行动意愿。

这种力量，不是奖金，不是惩罚，而是“我愿意”的思想觉醒。

“要我做”“我要做”

变化，听起来是公司的事，本质上是“大家都愿意改变”的事情。

人类有惯性，组织更有惰性。习惯，过程，文化，利益分配…每个人都像钉子一样，把人钉在过去。

仅仅依靠理性来说服是不够的。你们说“效率高”，他回答你们“现在也没什么问题”；你们说“节约成本”，他想的是“这是裁员预警吗？”；您说“顾客满意”，他心里算的是自己的工作量是否翻了一番。

所以，为了点燃行动意愿，必须找到更深层次的“动机开关”。这个开关，隐藏在情感中。

这可能是对失败的羞耻，也可能是对突破的渴望，或者只是一种“我终于看到了”的满足感。只有意识到变化的重要性，看到可能的未来，人们才会主动去做，坚持去做。

维克多 · 弗兰克尔（Viktor Emil Frankl）活出生命的意义在于生命（Man's Search for Meaning）里面说：“人类最深层次的动力，就是追求价值。”-改变也是如此。

如果你让员工只是为了“公司业绩”的改变，他可能会假装；但如果他意识到改变让自己更有意义，更有光泽，那么他就不是“合作”，而是“绝望”。

一家互联网公司，产品创新陷入瓶颈。团队疲软，口号喊了半年没回声。研发说太忙，市场说不是我的事，操作干脆沉默。分析报告出版三版，创新激励五轮，没人真在意。公司高层明白了——靠说话，靠说话 KPI，靠会，推不动。

于是搞了一个“极客周”。

一周时间，全体员工脱离日常工作，任意组队，围绕工作中看到的问题或创意，自由开发原型。不限责任，不限题目，市场，运营，财务，行政，每个人都可以参加。有些人从自己写报销单的痛点出发，做了一个智能审批插件；有人发现客服回复太慢，就写了。 AI 客户服务脚本；其他人使用 Excel 做一个数据看板，让老板大吃一惊。

灯火通明，嘈杂嘈杂。那一周，整个公司似乎又复活了。活动最后一天，大家现场展示了原来的形状，老板、投资者、客户一起观看。一个团队听到客户说“我等了两年这个功能”，激动得眼睛红红的。有人说:“这是我想要的工作状态。”

穿越恐惧的迷雾

所有的变化，都会遇到一位老对手：恐惧。

怕失败，怕麻烦，怕丢脸，怕跟不上...尤其是在老牌企业，变化不仅仅是一个新的体系，更是对“过去经验”的考验，打破了“安全感”。这个时候，再多的理性分析也阻挡不了一颗退缩的心。

怎么办？

看透比看透更好。让他看看别人是如何成功的；让他感受新系统如何让生活更轻松；让他觉得改变后，他没有被抛弃，而是“升级”了。

感情上的安全感，是行动的前提。

★ 案例：

一家大型国有银行推动了智能网点的转型，老柜员要转型为客户经理。新机器，自助业务，在线服务-一切都翻了。

但是老员工不买账。有些人害怕学不会新系统，有些人害怕落后被边缘化，甚至有些人传出了“机器会代替人”的小道消息。HR 每日讲“职业发展路径”，营业部开了十几次“转型说明会”，大家还在玩手机，装作听。

最后，总统最终决定:“别说了，安排轮换，看现场。”因此，一群员工被送到已经完成转型的网点。看到客户用自助终端轻松操作，听到客户对新服务印象深刻。他们还跟随新客户经理经营业务，感受“从办卡到理财推荐”的全过程服务。在此之前，他们认为转型是一项“做不到的工作”；现在他们看到了，那是“升级后的自我”。

恐惧消失了，自信回来了。回到总部后，曾经最矛盾的老员工主动报名参加培训。更多的人开始询问转型计划，争取尽快轮换。

组织合作依赖于流程，更依赖于相互理解。

从事组织合作，许多人的第一反应是“画流程图，建看板，定看板，定看板， SOP "。但是问题是，无论你画得多么仔细，一旦遇到“我不理解你”的时刻，就会完全崩溃。

真正让组织高效合作的不是制度有多严格，而是你是否了解对方的情况。你知道他为什么这么拖延吗？他为什么不回你的邮件？为什么他看起来总是在争论？这取决于“情感合作”——我不仅听你说，还会“离开你一次”。

"身影日"：让你体验一下“他为什么慢”

一家科技公司，市场和R&D总是打架。市场认为R&D慢，R&D认为市场变了。会上没人能说谁，背后互相嘟囔，合作越来越僵。管理层看起来很头疼，召开无数协调会议是没有用的。最后，他们决定:体验共情。

他们有一个“身影日”。市场去研发做“身影工程师”一天，研发去市场做“身影销售”。市场上的同事第一次看到程序员是为了一个 Bug 熬夜调整，才明白“不是我不想快，而是代码要命”；R&D同事亲耳听到客户抱怨体验差，才知道“不是你难弄，而是用户疯了”。

只有当你理解了对方的焦虑，你才能克制自己的冲动。结果如何？双方抱怨少，合作多。市场写作需求更清晰，R&D时间表更合理。项目延期率下降，团队情绪下降。

虽然过程很重要，但是真正润化合作的，是“我理解你”这个词。

不只是实现目标，而是在某种程度上实现目标。

最后一个问题:如何让组织靠信念而不是监督行走？答案是:你应该告诉他们，他们做的不仅仅是工作，而是参与一件“值得信赖的事情”。

人们不会为了过程而拼命，而是会为了意义而拼尽全力。但是，它不能喊口号，而是让他们“看到意义”。

为了“提高上市效率”，一家医疗器械公司加班做流程改造。但是对于员工来说，“流程”只是工作上的麻烦，“早点上市”是老板的。 KPI。

因此，公司做了一件特别的事情——邀请那些使用他们的产品并获救的患者来公司讲述他们自己的故事。病人含泪描述生死时刻；家人哽咽着说:“是你的设备救了我父亲。”

那些生产螺丝的工人，敲代码的工程师，跑后勤的行政后勤，坐在台下，眼睛都亮了。从那一刻起，他们不再是“实现目标”的人，而是“改变生活”的参与者。

如何制造“看见和感受”的变革现场？

真正推动变革的不是分析出来的认知，而是感受到的力量。然后，问题落在管理者身上:你是如何设计“体验”的那一刻的？

变化是“做出来的”。这个“做”不是指令，也不是流程优化图，而是让员工“自己看”的场景，一次又一次触动人心的感觉。

那不是技术问题，而是艺术问题。

领导者应该从指挥者变成“感觉导演”；由制定策略的分析师，转变为点爆情绪的设计师。

使问题被“触及”，被“表演”

很多管理者热衷于数据报告和视频演示，但“听到”和“体验”之间的距离是10.8万英里。你想要的不是“传递”，而是“碰撞”。

你想让员工理解客户的痛苦吗？不要说满意度降低曲线，让他听举报电话，看看库房里堆满了退货；你想让技术部了解市场压力吗？让他们亲自接听客户提问的电话。即使有一次，感觉也会进去。

现场参观：并非办公楼参观，而是带人到“问题发生地”——如生产线断点、服务现场、用户评估区。

角色互换：R&D感受客户服务，HR 感受销售，行政扮演顾客——让大家跳出舒适区，感受他人的困境。

沉浸式模拟：新的过程？不要进行死板的训练。弄个沙盘练习或者虚拟模拟，让大家“玩一遍”旧系统的繁琐，新系统的流畅。

故事分享：再好的数据，也不如一个“活生生的人”。与其说“自己的经历”，不如让客户、用户或被变化感动的员工说出来。 PPT 有用十倍。

一家传统报社转型成短视频，每天讲“流量结构变化”“年轻人不看图片和文字”，没有人动。直到有一天，领导组织编辑组去看小红书评论区，让我们在Aautorapper上发内容——只有一个点赞，被网友嘲讽为“看报”。

几位编辑的目光都变了:“原来我们真的没人看。”三个月后，公司成立了一个新媒体中心，主笔亲自做了一个视频，月活超过100万。

建立情感出口：将“感觉”转化为“驱动”

感觉场景做好了，还要注意一件事——不能让人感觉完了，憋着。

很多组织都卡在这个地方:员工看到问题，感到疼痛，但由于缺乏安全通道，要么爆发，要么降温。如果你让他看到，你必须给他一个机会；如果你想让他感受到，你必须给他一个行为的渠道。

开“无领导小会”：小范围，没有记录，没有上下级——每个人都敢说真话，才有真正的反应。

领导带头“暴露”：在员工敢于说出自己真正的恐惧之前，你愿意承认自己也有困惑。

“真正支持”行动：有些人提出了很好的建议，不要说“我明白了”，而是给予资源、时间和帮助。

改变心理模式，不要告诉他怎么想，而要让他在真实的环境中自我体会。

为何“感觉”是深刻变化的关键？

许多人认为“见证-感觉-改变”只是改变管理的一个小技巧。

但是它实际上是一种对商业本质的认识：在智能、高效的时代，只有“人性”是不可替代的。

经济教会了我们，人是“理性经济人”，会计，会提高。但是管理发现：大多数时候，人是“感觉动物”。

你们说降低成本，他在想会不会被裁掉；你们说推出新系统，他在想会不会自己用不上。你们说 100 条理，不如一次情绪打动。

“见证-感觉-改变”是对“人是非理性生物”的认识，你并非在驱动过程，而是在触动人心。

对于“感觉”这件事，中国人是有传统的。"己所不欲，勿施于人"是共情；"设身处地"是角色交换；

王阳明说:“知之真实，行之有效”是指知道并不难，但很难真正感受到。因此，“见证-感受”的逻辑不是洋理论，而是中国文化“合理运用”的现代翻译。正因为如此，它非常适合中国公司。

未来的领导者不仅仅依靠制定战略和分配任务。像导演一样，他们必须设置场景，设计经验，放大感情。就像一束光，照亮员工的情绪，理解他们的痛点，引导他们找到意义。这样的领导不是站得远远的，而是走进一线，与人分享感情，与团队产生共鸣。

把感觉变成组织活水，而非一次性动员。

归根结底，企业的变革并不取决于数据、数量。 KPI、有多少通知，而在于：有没有人真的？想改变。

“见证-感觉-改变”之路的本质是把改变从“别人的指令”变成“自己的选择”。“感觉”是中介、催化剂和火源。

当一个组织能够不断点燃人们的感情，让人们对自己的工作感到兴奋，同情自己的伴侣，想象未来——那么改变就不再是“想让你改变”，而是“我想改变”。当时，变化变成了自然的增长，而不是组织的推动。

就像春天来了，花本身就会绽放。

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作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合作伙伴、品牌传播部门负责人，专注于品牌建设和企业文化、企业史和企业家思想，长期为多家企业提供咨询服务。

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