为什么所有降价抢市场的公司都死了？价值型企业的盈利真相
中国建材主管亲授：价值型企业八字定价法 & 五优飞轮模型
新能源汽车在拼多多海外受阻，价格陷入泥潭。...恶性降价真的是唯一的出路吗？在“内卷”成为常态的时候，企业如何跳出亏损漩涡？
面对市场不确定性的加剧，中国建材原董事长宋志平在《商业策略》中深入分析:盈利是公司的根本责任。亲自授予价值型公司建设规则:学会用“价本利”来稳定价格和保护利润，创造穿越周期的竞争力。
利润是企业的基本责任
归根结底，公司是一个需要有效益和发展的经济组织。这是一项业务。 首先要明白为什么办公室。企业的根本任务是提高效益， 创造财富，做一个有价值的公司。
什麽是价值型企业？这个要从公司制的产生说起。现代化的公司制度是存在的 在市场经济中，由于降低交易成本而产生。每个家庭的交易都会带来巨大的影响 交易费，而合伙企业，有组织地开展采购、营销和生产活动， 交易费用将大大降低，公司利润和股东回报将大大增加。公司制 这是为了降低交易成本，提高股东的收益而产生的，直到今天，这个初心， 仍然没变。作为一家价值型公司，应该围绕增加企业价值来考虑问题。企 产业的目标是实现利益最大化，实现企业价值最大化。公司当然还有更多的目标，比如员工满意，为社会做贡献等等。但是作为市场的经营者 公司要实现发展，说到底要盈利。
事实上，企业中一个非常重要的指标就是企业的社会贡献总额，主要包括几个 一个方面：一是员工工资和福利费用；二是税收；三是利息费用净额； 第四，净利润。但对于所有者来说，最关心的还是利润，资本市场价格 价值也受产品市场利润的影响。利润是第一个目标，也是关键。公司有了 利润，所有者将增加投资，银行将向企业贷款，企业将获得低成本 通过扩大和发展，员工可以拥有更好的工作、学习氛围和更好的生活。因 在这方面，企业必须把创造利润作为生存和发展的基础。
如何理解利润？利润是经营出来的，财务只是对利润的真实总结。
每一位经营者都要按照“盈利、盈利、盈利”的原则做好日常经营工作， 包括销售、采购成本、生产成本、质量等，只有全面做好这些环节。 好的可以增加公司的利润。但是，如果经营者不到位，就无法将绩效观传达到管理层。 管理末梢，没有合适的商业模式，整个系统不闭环，就不会产生利润。 做价值型公司不仅要追求利润目标，还要建立业务专长和核心竞争力。 提升发展后劲，这也是企业价值的内容。
盈利能力是衡量企业价值的重要量化指标，也就是我们 常说的投资回报率。通过债务表、利润表和现流表三个财务回报。 业务报表，一个企业的价值故事可以一览无余。任何企业都应该从根源上解决。 转变思想，以全面提升企业价值为基本任务，拿出好看的财务报告， 创造更大的经济效益。
“掌门”应该是“经济人”
做了这么多年的企业，我对公司利润的看法也在发生变化。以前隶属行 在政治管理的情况下，虽然公司也谈到了效益，但更重要的是实现目标，让上去。 等级满意，那些年我个人总是羞于把“赚钱”这个词挂在嘴边。之后， 如果企业不赚钱，我渐渐明白了，如何实现健康发展？如何让职工 立身处世？怎样有投资者的理解和支持？怎样使国有资产保值增加？ 值？公司如何承担社会责任？
特别是 1997 年北新建材上市后，我突然有了新的参考资料。 部门、价值观发生了重生，从过去追求“任务型”转变为追求“任务型” 寻求“效益型”，把利益最大化作为企业的根本目标。过去，我常常以为 “社会人”自称，现在作为上市公司的“掌门人”，首先要成为一家上市公司。 “经济人”。正是因为“经济人”的定位，在北新建材上市前三年， 我找到了一些以前没有真正理解的问题的答案，这是我未来的企业 营地的概念有很大的影响。
首先，我明白了什么是市场配置资源。实际上，市场配置资源是指 是资本根据市场的取向和喜恶进行选择。许多传统制度都是上市公司。 建立公司不能说他们管理不好，或者努力不够，很多知名企业不能说他们管理不好， 他们当期的利润很低，但是他们的股价却很低。而且一些高科技企业本期利润 润不一定高，但是股价很高，市盈率也很高。它是资本市场的一个特征， 主要看预期，因为投资者投资的不是过去，而是未来，所以资金就是 流向这些公司。与此同时，金融市场也具有放大功能，常常是多赚钱。 1 一亿元的利润，在资本市场上可能会转化为几十亿元。相反，盈利 仅仅比预期差一点，股价就有可能继续下跌。换言之，利润多一点或少一点，股价就不会成比例变化。因为股票价格代表一种信心， 股票价格本来就是期望值。
其次，我知道什么样的企业可以追求利益最大化。只有所有者 真正到位的公司，追求的可能是利益最大化。对于有上市公司来说， 尽管国有法人股拥有决策权，但仍有其它投资机构和散户股东，企业股东， 行业要想在资本市场上不断发展，必须得到股东的支持，为股东提供支持。 收益。此时，企业可以感受到真正的压力，经营者可以接受真正的压力。 市场信号。这种压力变成了动力，变成了公司在经营过程中不断的动力。 追求利益最大化的动力，否则，股东就会远离你。
三是我明白什么叫董事长。以前我以为董事长就是一把手， 因此，在公司上市后的三年里，也许有两年半的时间我所做的大部分都是总的。 管理人员的事情，最后半年我才真正明白什么是董事长。事实上，董事长是上一代 表示股东，应该表达股东最大的愿望，是非常了解股东的人。他应该思 考验重大决策，而非成为日常生产经营中的“交易者”。大部分从 国有企业改制上市公司的董事长都是从主管、厂长那里产生的，很多时候， 会情不自禁地做总经理的事，让总经理不知所措。现在，我再也不会了 会为“谁是最高领导者”“最高领导者做什么”这样的问题而烦恼，这就是我。 认识上的一次飞跃。
企业靠什么盈利？
公司靠什么盈利？如何盈利？这是每个公司每天都要考虑的问题。在长期的实践中，中国建材集团从容应对不确定的市场环境，不断学习 实践，探索几种有效的盈利方式。
第一，靠“两头”赚钱。一端是资源类材料，即占优势。 资源优势，让“黄土变成黄金”。古人说“天工开物”，我们也要好好利用。 大自然赋予的资源，以现代生产方式，赋予其更高的价值。如围绕水 泥，我们有“四做”：加强水泥，做好商业混合，做大石料，做好综合利益 使用(危废处理)。像普通石头一样，在市场上很受欢迎，首都机场，港珠 许多骨料级配被用于澳大桥等建筑。从世界范围来看，各大完善水 石料与水泥的产量比例在泥企业中 2 ∶ 1 到 3 ∶ 1 中间，石头将是中国 建筑材料的一大增长极。另外一端是科技材料，即制造高科技产品，依靠产品， 领先的产品、技术、服务利润。生态资源稀缺，不可再生，必须 发展高科技新材料是高质量发展的基础，以获得良好的利用和有效的价值。 方式。要用资源材料产业的丰厚收益来反馈和支持高科技新材料产业 发展，即使是基础材料行业也要采用高科技手段进行开发、生产和应用。
第二，通过竞争策略获利。管理经典理论提出了竞争策略的成本。 三大战略，领先，多元化，集中化。在我看来，竞争策略是一个系统， 要根据实际情况灵活运用三种方法，全面提高竞争力。就拿水泥而言， 通过技术和管理创新，我们不断降低成本，通过高标准化、特殊化的产品 商业化、商业化、产品化延伸产业链，提升附加值；在市场布局上，既不是 打破新市场，巩固核心利润区域，进行市场竞争，确保企业稳定。 在市场中设定控制、影响和驱动力。做企业要有一定的重点，专注于某一点。 特定的客户群，某个产品系列的细分区或某个区域市场。我一 直接主张“三分天下”，即在一个地区深耕细作，这样既能充分发挥作用，又能充分发挥作用。 自身资源优势，也可以减轻正面压力。
第三，依靠定价策略获利。合理稳定的价格是大多数公司盈利的基础。 础。作为一个企业，我们不仅要关注销量，还要关注价格。两者有一定的区别。最理想的状态是量价上涨，这样价格就不会失去份额，量价也不会下跌。当价格和销 当数量不能兼得时，我们思考问题的起点应该是保证合理的利润，找到价格和价格。 销售之间的最佳平衡点，一味牺牲价格来增加销售是不可行的。尤其在 在经济低迷、生产过剩的情况下，依靠减价扩量的经营理念相当于自杀。 所以，理性的做法是竞争多方要坚持合理价格的决心和自我控制，尽量 理性地减产，以减产保价的行业自律摆脱困境。
第四，依靠商业模式盈利。商业模式创新是盈利的秘密武器，企业不是 创新是为了创新，而创新是为了解决顾客的问题，创造顾客的价值 新的，这是一个基本的想法。要在商业模式上动脑筋，学会在价值链或者价值链上动脑筋。 在网上思考问题，通过改变商业模式的构成要素或组合方式，使用不同的组合。 以往的方式提供全新的产品和服务，不断提升创造价值的能力和胜利 利水准。“水泥”，中国建材集团 “跨境电子商务”营销模式 海外仓” “外贸方式，”BNBM HOME“连锁模式，“智慧产业”服务模式， 业 “金融”商业模式等都做得非常成功。
八字定价原则和五优路线
长久以来，我们在企业经营中更加重视两件事，一是产品销售。 数量，二是产品成本。对产品价格而言，往往被认为是市场的客观决定， 企业只能适应却很难上下。在《定价制胜》一书中，赫尔曼·西蒙谈到了 另外一个道理，在他看来，企业在价格制定上不应该被动适应，而应该被动适应， 掌握了定价的主导权，他不同意通过降价来扩大市场份额的做法。许多企业家、厂长和主管都有一个误解，把市场竞争理解为扩大。 市场份额，以牺牲市场份额为耻辱，往往是为了抢占市场份额而不是 惜大幅降价。但事实是，在丢失份额保险价格和保险份额降价两种做法之间 在此期间，保份额降价、走价格战的企业常常倒闭。理由很简单， 竞争者抵制降价竞争，不能提高本质销售额，突然降低价格， 企业也会亏损。西蒙先生算了一笔账：如果一种产品减少了 20%，公司 盈利会下降 如果价格下降，15% 10%，公司利润下降 50%。因此在 在金融危机中，西方大企业采取的应对策略都是缩水，比如航空公司会议 非常理性地停止一些航班，而非杀价、送票。世界上的财富 500 强 在企业中，日本公司的相对利润率最低，日本市场竞争文化的形成来源 在其狭窄的国土市场中，他们非常重视市场份额。这个要学会 习德国，德国产品质量一直不错，价格也比较高，折扣不大， 反而让顾客放心。
西蒙先生在书中列举了西蒙先生是否能以低价策略赢得竞争的成功。 以宜家家居和阿尔迪超市为例，他认为除非有像宜家家居这样极其极端的公司。 特殊的产品特性或阿尔迪超市等可以从供应商那里获得极低价格的产品特性 运营模式，可以获得低价优势，现实中可以实现低价高利润的公司很少。 之又少。这一观点我非常赞同。产品具有成本，过度低价竞争容易诱惑 发送“劣币驱逐良币”现象，导致整个行业崩溃，这种情况并不少见。从 从长远来看，低价和低利润也会影响投资者的信心和员工的情绪， 影响企业技术创新投入，影响产品质量和服务质量。
对于价格，还有一个常见的误解，就是经营者把价格完全放在销售人员身上。 但是在销售指标的考核导向下，销售人员很容易压低销售价格，所以西蒙 提出将价格与销售相结合的评估机制，甚至将价格作为首要目标。
小时候在工厂工作，那时候生产销售“两张皮”，管生产一味追求生产。 要求超产，管销售要保证不能压库，当时销售人员选择的方法是降价和赊销，常常使公司遭受不必要的麻烦。如今，许多企业如水泥、商业混合等。 行业仍然把降价和赊账作为销售手段，有些企业甚至因为欠款无法收回而做到。 不要继续下去，这是非常失败的。可以改变行规和商业模式。经营人不能 凡事都要听销售人员的话，如果经营者自己没有决心，不了解市场和客户， 那么最后一定是价格下跌得一塌糊涂，应收账款高，拖垮了企业。因此， 经营者应特别关注价格和应收账款两个指标，建立良好的行规，确保良好的行规。 价钱，不欠钱，否则经营就无从谈起。
任何企业都应该有稳定的价格，赚取合理的利润，然后继续盈利， 它是企业健康经营与发展的基础。好的价格和利润从何而来？我主 张“质量方面，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、 五优路线，优价，优利。在北新工作的“质量上，价格上”是我的工作。 时间提出，一直使用到现在，是指在质量上需要过剩的成本，即将产品。 做得更好。虽然这样做需要承担更多的成本，但是可以打造品牌，获得更长的成本。 远大利益；在保证质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战，又不搞价格战， 应该适当让价实惠，维护客户的长远利益。如何实现价格中上并保持盈利？ 呢？它依赖于“五优”战略，即利用良好的技术、质量和服务获得良好的服务。 价格和利润。相反，只有好的价格和好的利润才能支撑好的技术， 质量好，服务好。
五优飞轮结构效应
吉姆·柯林斯有一本名为《飞轮效应》的书，讲述了工作间的推动将使企业迅速运转，呈现螺旋式上升状态。这类飞轮效应， 也可理解为一种增强回路，由于增强果实，果实反过来又增强，形成闭合。 合回路，循环增强。受到柯林斯的启发，我也认为企业经过了 营地“五优飞轮效应”。
所谓“五优”，就是优技、优质、优服、优价、优利。
技术是指企业的核心竞争力取决于技术。中国建筑材料包括 26 家研 研究设计院，以及国家工程实验室， 3 超过一万名技术研发人员，水泥， 在工程设计和成套设备方面，如玻璃、新型建材等都走在了世界前列。
高质量就是保证产品的质量和可靠性，在材料选择、设备制造、配件制造、 厂家、工程安装等各方面保质保量，宁可少赚点钱也要做质量。 好吧，也就是我常说的做到质量过剩。
优服就是做好售前、售中、售后服务。就像我们做的各大成套设备一样。 全部投入生产，并手把手地教授当地企业技术人员和员工操作； 无论是发货还是发货，从事企业管理业务外包，并提供远程在线监控和各种配件， 展览中国家或发达国家的企业都非常喜欢使用中国建筑材料的技术设备。
优惠价格就是合理的价格。我不同意用杀价来进行恶性竞争，而是要争取。 选择合理的价格和条件，告诉客户“质量上乘，价格上乘，服务上乘” “上”的道理，用质量、服务、工期来吸引顾客。
优惠就是用好的运营赚取合理的利润。由于企业价格合理， 只有这个行业才能获得丰厚的利润，才能获得丰厚的利润，才能投入更多的研发，才能产生优秀的技能。 技术，从而吸引和留住一流的技术人才，从而形成稳定的发展。
实际上，这五个优点结合起来就能建造一个飞轮。优秀的技术可以带动生产 提高产品质量，提高产品质量，获得忠诚的客户，良好的客户关系。 可以换取合理的价格，合理的价格也可以带来丰厚的利润，并且有利可图。 之后可以投入研发，可以创新更好的技术，这样，一个完整的飞轮就可以了。 结构出来。只需五优飞轮调速旋转，公司就会健康、快速、持续地成长。
五优飞轮效应实际上相当适合加工制造业。对于企业而言，飞轮， 这是一种持续的盈利模式，每个企业都从其它成功企业的飞轮中挖掘出来。 身体的竞争优势，推断出公司竞争要素的正循环关系，就可以建立起自我建立。 飞轮发展迅速，并且通过长期的坚持，产生“飞轮效应”，从而实现飞轮效应。 持续增长，经营稳健。
从量本利到价本利
为了提高企业的利润，除了降低成本、增加销售外，合理的定价也是关键 关键在哪里。盈利 = 销量 × 价格 – 费用。这个公式是常识，但是我们犯了罪。 通常是常识性的错误。许多企业认为价格是由市场决定的，是客观的。 是的，企业只能适应，而以降低成本和增加销售为主要竞争策略。
这就是现在行业内卷的深层原因，有些企业甚至为了占领市场而想要占领市场。 份额，无限制地降低价格。实际上，许多产品的价格弹性很小，降低价格也不是。 销售额和市场份额肯定会增加。
2024 年 9 月 23 日本和赫尔曼·西蒙先生进行了一次对话，赫尔曼 曼·西蒙写了一本叫《隐形冠军》的书，后来又写了一本叫《定价制胜》的书， 2024 年又出版了一本名为《真正的利润》的新书。在定价方面，他是专家，为全 球队一万多家企业提供价格咨询服务。他指出，定价对利润的影响是 十倍关系，而成本是六倍关系，销量是四倍关系。所以价格是企业的生命线，企业必须认真对待，合理定价。
稻盛和夫先生在《经营十二条》一书中提出，定价即经营，定价 就是决定生死。价格不应由销售人员决定，而应由公司领导决定。 决定。销售人员的定价很简单，一是降价，二是赊账，降价也没有利润， 信用现金流断了。
在过去，中国水泥产业整合之后，保持水泥价格是一项重要任务。价格 格子对于我们来说是非常重要的，所以在中国建材集团的运营会上， 一半的时间在研究价格等业务问题，另一半用于内部控制管理。那时，水泥 价格比较稳定，公司也获得了不少收益。
众所周知的定价理念是“量本利”，它在经济短缺时有效， 只需多销就能降低单位固定成本，获得利润，但在过剩的情况下发行。 不能测量，因为你放量大，对方也放，互相报复。产销关系没有改变，但是价格 经过一轮的下滑，最终整个行业都亏损了，这就是现状。举例来说，销售 20 万台汽 车比卖 10 万辆汽车单位成本低，可以盈利；但是在经济过剩的情况下 生产环境 10 一万辆汽车可以销售，生产 20 万辆汽车有 10 万台卖 不，不仅不能真正降低每个产品的固定成本，而且还会占用大量的流量。 动资金。中国建筑材料提倡“价本利”-稳价、保量、降本。保量，适 可以减少点数，维持区域市场供需平衡。现在西方很多大企业，比如 如果遇到过多的情况，会宣布减产，这往往是有利的。
现在，企业要认识到，成本是刚性的，并且边际效用下降， 不可能永远降低成本，在一定程度上降低成本必须以牺牲质量为代价。 代价。企业拥有稳定的价格，赚取合理的利润，这样才能继续盈利， 它是企业健康经营与发展的基础。
2025年5月
宋志平 着
中信出版集团
这是一个企业运营管理的秘诀，是一个如何有效运营的指导指南，是将两家公司同时带入财富世界500强的武术秘籍。内容观既突出实用性，又极具发展前瞻性，是创业者的枕边书。
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