黄卫伟：如何培养健康的商业生态系统？

06-14 07:27

导读

生态系统的健康、规模和可持续性取决于核心企业的生态战略，即生态系统的价值创造与价值共享、整合与治理。

作者 | 黄卫伟原创出品 | 管理智慧 AI

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核心企业是商业生态系统的决定性力量。商业生态系统可以说是围绕核心企业构建的。核心企业的生态战略取决于商业生态系统的健康、规模和可持续性。

核心企业的生态战略主要包括：生态系统的价值创造与价值共享、整合与治理。

总而言之，扬西蒂和莱维恩认为，一个有效的网络核心企业战略有两个基本要素。

首先，为其生态系统创造财富。除非核心网络公司能够找到有效的创造价值的方法，否则很难吸引参与者加入生态系统或留住这些成员。

其次，在价值创造的基础上，网络核心公司将与生态系统中的其他人分享价值。建立一个平台是商业生态系统存在和发展的基础，是商业生态系统创造财富和共享价值的重要途径。

在扬西蒂和莱维恩看来，所谓平台，是指一套完整的方案，可以帮助生态系统中的成员企业通过一系列的界面或界面解决问题。在软件行业，这些被称为“” APT " ( 应用接口 ) 。这个平台是一个“工具包”，可以让网络核心公司与其连接起来，共享其价值。

扬西蒂和莱维恩强调，平台可以作为一种通用的解决生态系统中共同问题的方案媒介。整个生态系统是基于平台的基本技术组织起来的。解决问题应该是平台的首要基本功能。正是平台形成了网络核心战略的基础。只有当平台被广泛使用时，它才有效。

腾讯案例

腾讯作为商业生态领域的核心企业，最初是一家 QQ 随着公司业务的发展和战略的进一步明确，与微信作为连接生态系统合作伙伴的平台，正在推进“连接” “云”在内容”战略中起着基础作用，从而使公司的平台日益转变为云。

腾讯云平台为游戏、金融、医疗、电子商务、视频、020提供服务。、专业的解决方案服务，如微信、旅游、移动应用、政务、在线教育等。可以提供数十种产品，包括：计算、存储、视频服务、数据库、网络、CDN ( 内容分发网络 ) 加速、互联网中介、管理工具、域名和网站、安全、开发工具、企业应用、物联网、人工智能、金融服务、移动服务、通信服务、游戏服务、大数据基础服务、大数据可视化服务、大数据应用服务、数据处理和区块链。

商业生态系统是繁荣还是衰退，一个重要的影响因素是价值共享。核心企业在商业生态系统中处于中心地位，面临着一个巨大的诱惑，那就是整个商业网络的长期利益，由利用这个地位为自己获取短期利益而牺牲与之相连的相关企业组成。这样做最终会让它自食其果，因为它会损害整个生态系统的健康，因为它损害了它的荣辱和共享。

苹果案例

为什么苹果的生态系统吸引了那么多合作伙伴来开发应用程序？都是因为利益。苹果与合作伙伴的利益共享比例是 3：苹果拿小头，合作者拿大头。尽管苹果拿的是小头，但是苹果商店有数百万个应用程序，结果苹果拿的还是大头。

所以，老子所说的“将要取之，必固与之”，不是权谋，而是商业的道路，是商业的规律。

整合是商业生态系统的重要基石。扬西蒂和莱维恩指出，对于企业来说，制定和实施战略取决于对网络环境中三大竞争基石的认识。

第一个基石是结构 ( architecture ) ，它定义了企业如何划分其技术、产品和组织之间的界限；

其次是整合基石 ( integration ) ，它定义了企业跨界合作和共享资源和技术部件的有效途径；

三是对网络进行市场管理的基石。 ( market management ) ，它决定了企业如何跨界达成交易，如何在影响商业网络运行的复杂市场动力机制下运行。

所谓整合能力，是指一个公司根据目标对其内外各种资源和技能进行分类协作的能力。大量研究发现，在复杂的环境中，单个企业的自发努力无法有效构建大规模的业务，公司迟早会面临整合的挑战。

从生态系统的角度来看，创业是一种整合能力的体现——在不考虑资源的情况下追求机会。没有一个创业者手里有足够的资源创业。即使他吸收外部风险资本投资，也是资源的整合。

然而，在扬西蒂和莱维恩看来，创新本质上并不是一种发现，而是一种将公司已经形成的能力与新机遇相结合的艺术，借助生态系统。从这个角度来看，备受争议的“次级软件”现象——未完成的、经常不完善的产品已经广泛传播。与其说是产品更新速度太快的产品，不如说是有意设计的从外部人那里借用战略的因素。这一策略将产品与生态系统中外部人群的互动视为产品开发过程的一部分。它已经发展成为目前流行的持续交付开发方式。谷歌安卓操作系统的研究与开发，是整合生态系统内外能力的成功例子。

谷歌案例

安卓最初是由安迪开始的 · 后来由谷歌于鲁宾开发的， 2005 年 8 月收购。以后谷歌与 84 一家硬件制造商、软件开发商和电信运营商建立了开放式手机联盟，共同开发和改进安卓系统。开发完成后，谷歌以 Apache 开源许可证的授权方式，发布安卓源代码。到目前为止，谷歌的安卓核心开发团队仍然保持不变。 200 多人的规模，安卓系统的后续开发与优化，更多依赖于整合。

对于间隙企业来说，借助生态系统可以更好地展示整合能力的重要性。间隙企业成功的关键是系统化。但是，系统化要想取得巨大的成功，必须在大市场、大平台的基础上进行系统化。只有大平台才能将更细致的分工与大市场融为一体，这就是我们前面提到的生态系统间隙市场创造力的含义。

为了使间隙企业能够专注于特定的细分业务范围，同时全面利用平台解决所有其他相关问题，他们可以大大提高自己的业绩或长期生存能力。

维护核心企业生态系统健康的另一个重要基石是有效控制生态系统。扬西蒂和莱维恩指出:事实上，我们调查生物生态系统，发现生物行业的核心物种通过影响整个系统的具体行为来维持其生态系统的健康。

核心物种的影响力不体现在规模上，而是体现在使其成为生态系统整体健康基本决定力量的关系上。商业生态系统本身就是一个巨大的市场。核心企业的全资子公司、股票参与企业和合作伙伴都是业务实体，他们之间的关系是市场交易关系。

因此，影响市场交易的交易成本、合同和信任机制也适用于商业生态系统。因此，商业生态系统也需要规范和管理，就像市场需要规范和管理一样。

在商业生态系统的治理中，价格机制的应用是第一位的。在价格机制的应用上，并不完全是市场自发调整，也包括核心企业为了实现生态系统的整体价值最大化，在战略上选择了一些自己控制业务的局部利益和共同利益、短期利益和长期利益。

例如，微信对社交数据的免费政策为微信客户的普及创造了促进其他业务发展的条件，这就是商业生态系统的治理。

还有，就是治理生态系统的相关效应。所谓相关效应，就是生态系统某个成员企业的突出业绩会为其他公司增加价值，但是某个成员企业的失败也会给其他企业和整个生态系统带来损失。这就需要治理生态系统成员的失败行为，发挥看得见的手的作用。

最后，生态系统也不会越高越好。商业化生态系统是一个网络系统，所以网络效应是显而易见的，梅特卡夫定律 ( Metcalfe'sLaw ) 表明，网络价值以用户数平方的速度增长，即商业生态系统存在边际收益增长的规律。但是，边际收益的增加必然会导致边际收益的减少，即当网络规模超过一定限度时，网络价值的边际收益就会减少。

所以，核心企业如何控制生态系统的界限，有所作为，有所不为，是生态系统治理的关键问题。

没有一定的规定来处理生态系统边界的控制，而是如何适当掌握生态系统阶段性扩张的节奏。当生态系统扩张呈现明显的边际收入增加时，扩张幅度可以增加；当边际收入减少出现扩张迹象时，扩张节奏应减慢，生态系统内部关系的整改和治理应加强。

在商业生态系统的治理中，也存在犯人的困境，即个别合作伙伴利用生态系统的品牌、规模、市场地位等优势搭便车，只求不求奉献。因此，商业生态系统必须充分利用市场竞争适者的生存机制，惩罚搭便车的人。从犯人困境的专业术语来看，核心企业必须“惹恼”。

这里的关键在于核心企业的经营宗旨。如果核心公司短视，追求短期利益最大化，必然导致生态系统成员短视；相反，如果核心企业关注生态系统的长期利益和可持续生存，合作伙伴也会关注长远目标，因为短视行为不符合自身的长期利益和长期生存。

核心企业的短视必然会导致合作伙伴和间隙公司的短视，导致生态系统的衰退。核心企业重视长期利益，不在乎合作伙伴和间隙公司是短视还是长期观点，这也是为什么有完全自私动机的囚徒在困境中选择合作的原因。商业生态系统是一个长期的合作系统。

(本文仅代表作者自己的观点)

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