Costco最新财务报告发布，全球市场逆势增长，偏偏中国市场拖累了后腿。

文 | 即时刘说

日前，Costco 发布 2025 财年第三财季报告，再一次展示了其商业模式在全球市场的强劲韧性。

数据显示，本季度营收同比增长 8%，飙升至 632 亿美元，净利润也达到了 19 十亿美元的可观数字。会员费收入也是亮眼的，同比增长。 10.4%，高达 12.4 亿美金。

如果去除油价、汇率等不确定因素，同店销售增速更高。 7.9%。但是，在这一系列令人眼花缭乱的成就背后，Costco 但在中国市场却陷入了完全不同的困境。

全球效率机器的运行逻辑

Costco 能够在全球零售市场中脱颖而出，背后是一套精确高效的商业逻辑。

就毛利率而言，其综合毛利率保持在 其中，零售阶段仅占13%。 11%，剩下的会员费都付了。 2%，这种独特的结构为其构建了一条价格竞争力很强的环城河。

从事商品管理，Costco 优选约 4000 个 SKU，这个数字只有普通超市的七分之一，大大提高了经营效率，促使店铺月坪效率轻松超过万元。

在该季度，Costco 库存周转率上升至 12.6 次 / 2008年，总资产周转率也达到了 3.7 第二。即使在低价策略的作用下，其净资产收益率（ROE）依然维持在 31% 的高位。

会员费用在其盈利体系中的重要性越来越明显。 2024 以财年为例，全球付费会员人数高达 7620 万人，持卡总数更是达到一万人， 1.37 十亿。会费收入达到 48 十亿美元，甚至超过了零售业务 25 净利润为亿美元。

加强用户粘性，Costco 也打造了自己的品牌 Kirkland，该品牌商品销售占总销售额的比例 30%。同时，Costco 采用探宝式购物心理学，推出如售价只有售价。 4.99 美元烤鸡，年销量居然高达 1.37 亿只。

这种 "商品不赚钱，靠会费赚钱" 这种方法，通过各种策略形成了一个稳定的闭环，在北美等市场取得了巨大的成就。

中国困境：高歌猛进中的蹒跚步伐

虽然 Costco 全球市场一路大踏步前进，但在中国市场却举步维艰。

自从进入中国大陆以来，五年只成立了。 7 家庭商店，而且全部集中在长三角和珠三角地区，北方市场至今仍是一片空白。

与此形成鲜明对比的是，早进入中国 23 年山姆会员店，店铺数量迅速扩大到年山姆 56 家，2024 年收入更是突破 1000 大关亿元，门店年销售额在1亿元左右。 15 亿 - 20 一亿元之间。甚至晚于 Costco 德国奥乐齐进入中国（ALDI），还以社区小店的方式快速布局，门店数量已达到。 68 家。

不但在店铺扩张上落后，Costco 会员在中国的经营状况也不容乐观。其会员续卡率仅为 62%，与全球 90% 平均水平相差甚远。

销售方面，Costco 中国的商店平均业绩不足。 10 1亿元，还不到山姆门店销售额的一半。虽然上海第一家店开张时创造了单日销售卡 16 万张辉煌，但热潮过后，Costco 中国产业的发展逐渐陷入瓶颈。

而 Costco 现在中国有五大困境，我们一一分析。

第一，大包装和小家庭的不平衡。

伴随着中国社会结构的变化，平均人口已经下降到 2.62 人。而 Costco 一直秉持的 " 5 KG起售" 大规模销售逻辑，严重不符合中国家庭的实际需求。

客户常常在社交平台上抱怨。 Costco 购买的肉类 “买一次吃半年”，最后只能看着新鲜的食材变成陈货；保鲜袋等日用品更是如此 "几年都用不完"。

相比之下，山姆对中国市场需求的变化进行了敏锐的捕捉。 450 更适合中国家庭的商品，如克装牛排、小份预制菜等，成功吸引了一大批年轻消费者， 85 后、90 之后会员比例高达 回购率也超过了67%。 50%。

尽管 Costco 在南京店，我们尝试引进鸭血粉丝汤等本土化产品。然而，由于缺乏著名的系统爆炸，如山姆瑞士卷和榴莲千层，很难激起消费者的高频消费行为。

第二，郊区遭受的方式 "无车族" 堡垒。

Costco 张嗣汉，亚洲总裁 " 2 万平米门店 3 “万平方米停车场” 美国理想商店模式。然而，这种模式导致上海闵行店靠近市中心 30 南京江宁店周边地区公里 3 只有公里范围内 4 个社区。

家用车在一线城市的拥有量只有 40% 在这种情况下，这种偏远的位置无疑会避免大量无车家庭和年轻客户。另一方面，山姆选择旧店改造(比如上海聚丰园路店改造成沃尔玛店)和城市中心店，更符合顾客。奥乐齐依靠 500 米覆盖 1.5 一万家社区商店，完成了日销百万佳绩。

第三，数字化和配送的致命短板。

目前，随着数字化浪潮席卷零售业，山姆的线上销售比例已经达到。 并且实现了48% " 99 元起送 1 小时达" 高效率的配送服务。而且 Costco 在线业务相对滞后，在线业务相对滞后 SKU 只有 400 多种多样，配送不仅需要满足要求 299 块的起送额度，还需要额外收取。 20 元运费。

就数字化运营而言，Costco 仅仅依靠小程序，与山姆打造的嵌入式食谱推荐、社区运营等功能 App 与生态学相比，存在明显的差距。尽管这个季度 Costco 电子商务的销售额增加了 14.8%，但是由于数量过低，很难实质性地扭转整体表现。

第四，供应链本土化滞后。

Costco 生鲜品类高度依赖进口，这使得它不得不承担责任。 15% 上述关税，终端价格也因此高于山姆。 10% - 20%。通过与云南花卉直采、山东蔬菜基地的合作，山姆完成了 70% 本地采购，商品周转速度快于行业平均水平 30%。

对于坚果等品类，Costco 本地商品所占比例不足 根据有关调查，5%，38% 消费者直言不讳 “缺乏当地的亲和力”。

最终会员价值链断裂，

北美市场，Costco 由于政策限制等因素，成功的加油站、旅游等增值服务无法在中国市场复制。

此外，Costco 僵化的退卡机制(需要进店并扣除折扣)也引起了大量消费者的投诉。山姆通过茅台抢购、亲子体验等本土权益，保持会员续费率。 82%，远远超过 Costco 的 62%。

突破路径：在固执和变通之间寻找平衡

Costco 中国市场面临的困境，本质上是全球化标准与本土需求的激烈碰撞。如果你想打破这种僵局，Costco 要从以下三个关键方面重构自己的逻辑。

就商品策略而言，Costco 应推行 "家用 单身装" 为了满足不同家庭结构的需要，双轨包装策略。与此同时，积极联合本土品牌，开发无锡酱排骨、四川火锅底料等具有地域特色的商品。另外，加快生鲜直接采购基地的规划，降低采购成本，提高商品的性价比和新鲜度。

渠道创新方面，Costco 应该摒弃单一的自建店面思维。可采用前置仓和美团 / JD.COM回家等渠道合作，填补郊区门店覆盖面不足的不足。同时，为了适应中国客户普遍接受的目前，免交货费。 “包邮文化”，增强消费者在线购物体验。

就会员制度而言，Costco 可以增加白金卡，为会员提供免费配送、优先购买等特权。积极接入滴滴、携程等积分生态，丰富会员特权。此外，支持网上全额退卡，简化退卡流程，提高会员满意度。

Costco 一个关于效率的成功传奇写在全球市场，但在中国市场，却因为无法适应当地的需求而陷入挣扎。当山姆经过时。 28 年度本土化深耕收入千亿，当奥乐齐以社区商店的形式实现日销百万时，Costco 的 “美国理想” 经历了中国市场的严峻考验。

虽然财报中 5.7% 同店增长和同店增长 14.8% 电子商务的增长速度看起来很亮眼，但是中国市场 62% 续卡率就像一盏警报灯，不可忽视。若 Costco 无法在 “完美效率” 与 “中式变通” 找出完美的平衡点，那么这个家就有了。 1.37 亿级成员在全球零售市场无敌的巨头，在中国市场可能会被迫接受 “小众玩家” 的角色。

归根结底，中国零售业的发展日新月异，不会为任何企业预留近乎 20 一年的宽松稳定期，无论它取得了多么辉煌的成就。

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