在快速消费品流通领域，正在发生颠覆性的变化。

06-02 06:53

导读

快速销售产品流通领域正在发生颠覆性的变化。深度配送模式已经卷入终点，区域经销商的平台化转型势不可挡。对于传统经销商来说，这可能是一场大灾难。品牌厂商如何应对挑战和机遇？

作者 | 宋金帅

原创出品 | 管理智慧 AI

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深度配送模式已卷入终点

上一次流通领域的颠覆性变革发生在流通领域 2000 2000年左右，由包政教授带领。 TCL 长虹的大规模生产是通过深度分销来打败的。大规模的营销模式是标志性事件。

1997 2000年以前，长虹如火如荼。面对不断增长的市场需求，一方面不断扩大产能，降低成本，形成性价比极高的强大市场推力；另一方面，加强广告营销，占领消费者心智，形成强大的市场拉力。

那个年代的 To C 几乎所有的消费品都采用这种模式，在生产中 - 流通 - 交换 - 消费链的两端发力。在市场上，我们花了很多钱去争夺央视的标王，在城镇的街道甚至寺庙的外墙上刷广告。在生产中，通过生产、代工和外部采集，规模不断扩大。秦池、新飞、三株等众多知名品牌涌现。

这些公司在中间的流通环节基本都是大批发的，主要是和大贸易商打交道，不分地区从量收费，基本不参与交流流程。他们通过“市场协调”的手段，完成从厂家到一批、二批甚至三批、四批的商品，然后到零售，最后到消费者的全过程。

虽然中间的流通环节效率高，但是混乱，关系紧张，充斥着各种乱七八糟的商品价格。流通商是弱势群体，卖不出去，卖不出去，赚不了多少钱，成了厂家的搬运工，抱怨。

深度配送实际上是弱者的选择。与长虹相比，TCL、康佳、创维等公司既没有规模优势，也没有足够的品牌知名度。在长虹不断扩张、不断降价推广的攻势下，他们面临着巨大的生存压力。包政教授带领 TCL 实际上做深度分销就是转变竞争领域，就像浪中白条张顺在陆地上打不过黑旋风，那就转到水里打。

事实上，深度分销是在分销和零售方面的努力。首先，减少流通环节，切断省代市直接去县级市场，降低流通环节的交易成本，提高流通效率。虽然生产成本无法匹配，但流通领域的成本可以大大降低，经销商的利润率可以相当可观。然后厂家协助一个县一户的经销商开发终端，控制终端，有组织地在全国3000多个区县1000多个终端上进行目的性阻击战，通过各种方式阻止长虹出货，将货物憋在流通的各个环节，打断其生产。 - 流通 - 交换 - 消耗这一往复循环的链条，形成肠梗阻，减少其周转次数。使用的是 " 管理协调 " 手段，高效控制商品的流量、流向、流速全过程，提高周转率，所谓用速度冲击规模。

此后，深度分销模式完全颠覆了大规模的营销模式，成为快消品行业的必需品。到目前为止，几乎所有的品牌都在一个县一户，每个县都招聘十个八个业务员协助经销商开发终端维护终端。一家农村商店将面临数百名品牌的数百名业务人员。游戏玩法完全同质化，你知道的我也知道，你做的我也做。没有人能更加努力地发起新的军备竞赛，只能为管理和质量而战。

区域经销商平台化转型已经势不可挡。

近两年，B2b 转型在快速消费品领域已经非常火爆，大量转型成功或正在转型的省会乃至各个城市涌现出来。 B2b 县级市场也跟上了平台。

区域经销商 B2b 转型的本质是将传统区域经销商转型为区域大批发商。底层逻辑是扩大业务类别，以价格换取数量，减少利润换取规模，提高运营效率，降低运营成本，在区域内占据主导地位，形成垄断地位。区域 B2b 该平台可以在一个县实现超过2亿元的规模，利润率可能不高，但利润会翻倍，而且非常稳定。

在操作上，我们通常会通过逃货发大财，打破原有的市场秩序，蚕食同城经销商的市场份额。随着规模的扩大和同行的倒闭，各大品牌的分销权不断被收回，成为该地区的巨头，在该地区拥有话语权。支持这种模式的是移动互联网和配套设施 ERP 交易系统，仓储管理系统 WMS、物流配送系统 TMS 等。

转型成功之后 B2b 该平台具有很强的竞争优势。

首先，不要过分依赖业务人员，减少业务人员离职造成的损失。人均劳动效率可以显著提高，业务员的业绩可以从之前的月平均20万到30万不等，人员服务范围也可以大大扩大。二是营销模式从传统的汽车销售访问和销售转变为在线订单。司机根据订单进行配送，在空车中返回。配送不需要收集或检查，大大提高了配送效率，降低了配送成本。网上支付和预付活动促进现金流稳定，坏账少，财务风险降低；第三，信息化管理的仓储配送系统会大大降低仓储消耗；第四，从大量备货到勤批快消(小批量、多批量配送)，早上下午到达，下午到达，可以减少终端的库存，增加终端。 SKU，临时售后退换成本可能会因过度囤货而大大降低(这是经销商最大的成本)。

转型成功的例子很多，几乎每一个地级以上的城市都已经转型并实现盈利。 B2b 比较有名的平台，比如蓉城易购。

蓉城易购 2014 年就上线了 B2b 平台，实现订单、库存、物流全过程数字化，日均处理量 4000 单，辐射周围 150 零售终端在公里范围内。具体策略包括：

区域突破后滚动发展。优先覆盖单个区域的店铺，降低物流成本(例如，降低单个区域的配送成本 30%)，然后逐渐扩展到其它地区。

为区域客户开展全减、折扣等营销活动，吸引门店进驻，提升活跃度，实现“低起步门槛”(199 元起订）拆解销售(一袋起批)”。

为下游提供一站式采购、高频配送(早上下午订购)，帮助商店减轻库存压力。

通过数据反馈提升上游品牌产品策略，比如提高新品配送效率。 50%，并帮助品牌到达终端商店。

目前，蓉城易购覆盖成都 4.2 万家终端店，SKU 超 1 一万个，日订单金额 400 万，2023 年度销售突破 6 十亿美元。超过合作品牌 600 个，包括百事、亿滋、旺旺等国际一线品牌，仓储面积达到 2 万平米。

听说转型最快的例子发生在秦皇岛，三个月内实现盈亏平衡(行业实践经验信息是亏损 1-2 年）。成功案例包括将组货纳入老板的一把工程，三个月的时间从 600 个品扩展到 2700 一个；在商场运营中，制定了很多玩法，比如全减全赠、登录礼遇、秒杀特价等。产品设计中明确定位哪些是引流产品，哪些是便宜产品，哪些是盈利产品，做成礼包组合，199 起送。最终的结果是利润率降低了 4%，但利润增长了三倍，与连锁超市的谈判能力和信心也很强。

对于传统经销商来说，这可能是一场灾难

这是一个颠覆性的变化，势不可挡，就像20多年前深度分销取代大规模营销模式一样。这一次，区域 B2b 代替品牌经销商的平台，是商业模式的升级，是高维度、低维度。转型后的 B2b 运营商将基本垄断一个区域市场，许多下游零售终端将集中在他们手中供应，上游分销权将集中在他们手中。而且越到小城市越集中，容纳的平台越少，传统的经销商模式在这种影响下难以生存。

对大多数传统经销商来说，这不是一个机会，而是一场灾难。这一模式具有一定的挑战性，是普通经销商难以跨越的。首先是组货，要能够快速扩大品类增加。 SKU，提供了数千个零售终端(60000个) SKU，覆盖类别二级目录，基本满足终端取货需求)、更好(品牌，热销)、而且便宜(比同城经销商便宜)、产品稳定(可稳定供应，不可缺货)；二是团队合作，实践证明原有的业务团队无法进行新模式，然而，我们必须依靠他们来维持原有的商业模式的基本磁盘，同时培养新的商业团队。三是信息平台建设。虽然有成熟的软件公司提供服务，但成本并不低，需要维护、迭代、升级甚至定制。第四，仓储硬件升级，投资不小；第五，线上商城的运营和终端店主的运营需要专业的技能。笔者观察到，传统经销商，尤其是县区，大多是获得时代红利的个体户。他们胆小，思维方式和管理水平弱。恐怕他们要挑一个敢于转型，能够成功的人。

哪一家公司机会巨大？

首先是软件公司，有机会成为全国性的。 SaaS 拥有足够多的区域服务平台 B2b 企业入驻后，因此有可能反向整合上游厂商，成为国家供应链平台。当然，这并非最佳选择，而是走国美、苏宁的老路，与上游厂商是一种抵抗与博弈，对工业生态是一种破坏。最好的选择是提供高效的“公共设施”服务。比如数据服务，从工厂到商店的商品流量流量流量数据，对厂商的供应、研究、生产、销售、品牌等工作都有很大的价值；比如推广服务，配送的速度和覆盖率会大大提高，工厂会大大降低 - 商 - 商店的交易成本；例如金融服务，涉及贷款和清算，有可能成为支付宝的线下实体经济。

二是物流业，能成为统仓统配的第三方服务商，分包仓储配送业务。统仓集中仓储减少重复建设，合并配送线路提高车辆利用率，可大大降低仓储和配送成本。例如，承德德运联合 7 家庭经销商共同创建统一仓库，通过统一仓库的统一配置，从每月月开始库存周转频率 1 次提升至 1.4 第二，配送车辆减少每年节省59%的综合费用。 45%。安德智联整合青岛啤酒经销商仓库，建立区域共享仓库，实现库存统一管理和配送，开放线上线下库存，建立电商整合仓库，降低运输成本库房数量减少5% 60%，交货周期从 12-24 小时缩短至 2-12 提高库存周转率的时间 50% 以上。

三是培训服务机构，专职指导经销商转型甚至跑步，以及后续的运营管理。许多媒体正在积极组织学习和参观活动。一些专门的顾问致力于这条赛道，甚至许多成功的企业也在从事这项业务，并引导他们的成功经验。

如何应对品牌制造商的挑战？

传统经销商虽然有终端网络，但是经销类别太少，对终端的粘性不够，对厂商的依赖性很高，更换成本也不高，很难抵抗上游厂商。制造商可以随时更换经销商，因为他们的表现等因素。

改造后的区域 B2b 平台类似于当年的国美苏宁，在一亩三分地有很强的谈判能力，可以和品牌厂商竞争。到目前为止，厂商还没有实践上的成功经验。我们只能从以下几个方面来思考和探索:

首先，要加强品牌建设，在全国范围内不可能成为区域或某些市场的强势品牌，努力影响客户，成为终端店的必备选择。除了营销活动，还有质量和成本的努力。

二是抱团发展，选择工贸一体化的方式，联合或整合类似品类的商品，在某一应用领域多样化相关产品，打造自己的供应链，如在餐后、卫浴、办公、美容行业等应用场景中提供一揽子解决方案，获得规模优势，增强粘性。

现实中，不仅仅是快速消费品，还有大量采用深度分销模式的行业。 B2b 成功的转型案例。例如，农业经销商已经从单纯的农药或肥料分销扩展到农药、种子和肥料，提供农业技术服务、农业机械服务和植保服务，并转变为农业技术服务平台。为仓储、物流、干燥、销售提供科学的种田，甚至延伸到商业环节，形成一套完整的产品和一揽子解决方案。上游企业的品牌和信誉已被个人品牌和信誉所取代。不但销售快速增长，利润也十分可观，与增产增收相比，农民对农资的价格并不敏感。面对这种形式，农业企业不能再定位为某一类商品的生产者。他们应该主动改变。一是产品工贸一体化，为经销商提供全套“农资品类”商品；第二，他们应该建立一个赋能系统，促进和协助经销商转型为农业技术服务平台，为农民提供一揽子解决方案。

三是拥抱变化，改变交易方式，以及区域 B2b 平台深度结盟，不在价格上玩游戏，共同创造市场。学习沃尔玛和宝洁的合作模式，沃尔玛根据客户的感知需求，联合宝洁开发产品、市场开发、联合推广、联合推广，做大增量。核心是感知消费者需求，企业快速响应客户隐性需求的能力。

四是建立数字智化供应链， B2b 平台打通厂 - 商 - 店 - 客户的整个过程数据可以实现订单生产。减少原材料库存，减少产品的工业库存和商业库存，减少过度和不足，既能满足需求，又不浪费，节省了巨大的空间。

(本文仅代表作者自己的观点)

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