对华为前中亚总裁孙铭的对话：战略执行不到位，核心是这七个问题。

下列文章来源于华营私立学校管理。 ，作者孙铭

作者 |孙铭 华为前中亚地区部总裁

来源 | 华营公司在线直播陪跑。 管理智慧 AI

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本文仅代表作者自己的观点。

为什么战略存在，但执行不到位？为什么战略规划中会出现“伪共识”现象？如何识别？老业务已经定型，新业务无法培养。主要原因是什么？

3 月 29 日晚 20：00，华营 2025 公司在线直播由华营战略管理顾问杨建华与华为前中亚总裁孙铭先生进行对话，聚焦“战略实施”话题，层层深入，深度互动，共同探索战略实施不到位的原因和解决方案。

下面是现场分享的现场直播：

为什么战略执行不到位？

华营：公司制定了战略，但大多数问题没有得到很好的执行。以一家江苏公司为例，他们的目标是通过 5 到 10 年度战略规划，从 30 一亿美元达到一百亿美元，但是在执行中有问题。通过采访，我们发现了六个原因：

第一，高管认为战略目标过高；

第二，初创干部缺乏动力；

第三，R&D和销售部门互相抱怨；

第四，归因于外部产业周期和政策影响；

第五，在业务分析会议上讨论问题，但不能深入；

第六，老板觉得组织能力不够。

对于这些战略执行不到位的原因，请问你怎么看？

孙铭：刚才杨老师讲了一个公司战略落地难的例子，其实是一个普遍的问题，华为也遇到过类似的情况。华为有句话叫“三分战略，七分执行”，甚至“一分战略，九分执行”。为什么这么强调执行，因为执行过程真的很难。

从三个维度可以分析战略执行的困难。

首先，从战略本身的角度来看：

1、目标是否明确：战略目标要明确，不能模糊。

2、能力差距：公司能力不是一天建成的，战略是边打边建，要清楚能力差距，通过关键项目逐步建立能力。

3、共识问题：许多企业在会场达成共识，但是走出会场之后，高管、中层和基层的理解就不一样了，这就是“伪共识”。

其次，从实施管理的角度来看：

4、激励制度：鼓励要明确，积极的鼓励和消极的鼓励都要有，不能只靠积极的鼓励，要做到奖惩分明。

5、能力构建：企业在更换跑道时，要逐步建立新的能力，例如 2C 转为 2B 大客户市场，或从事 2B 转为 2C。

6、战略分解：战略措施要分为各个部门、各个人，华为集团级战略措施一般分为十条。

7、负责人和里程碑：每一项战略措施的责任人、目标、流程和里程碑都要明确界定。

三是从战略管理过程的角度来看：

华为在宽带、核心网络、云端、终端、汽车、 BU 服务发展中遇到过问题，但华为有调整能力。一旦发现问题，就要及时调整。只要方向大致正确，大家都能意识到差距，不断追求。

因此，我们应该从战略本身、实施管理和管理能力三个方面分析企业战略实施的问题，尤其是是否存在“伪共识”这一普遍而关键的问题。

战略规划中如何识别“伪共识”现象？

华营：公司往往以主观或经验来判断，但华为有句话说“过去的经验不是未来成功的可靠指导”。通过你提出的七个思路，我们可以全面审视战略实施不到位的原因，先看全局再关注重点。此外，公司还需要从文化和思想上塑造不断重复和自我批判的精神。

孙铭：是啊，我们是以此为基础的 BLM 在审视企业战略管理时，模型会发现战略的高效管理离不开企业文化氛围。

公司是否敢于自我批评，是否敢于重新审视是非常重要的。有些企业担心重新审视会影响上级评价，但华为等知名企业已经构建了重新审视文化，强调“一切都必须规划，项目必须复盘"，让每个人都习惯于把问题放在桌面上讨论，这样战略落地的阻力就会小很多。

华营：所以要找到原因，首先要有正确的态度，同时要全面对待。正如华为创始人任总所说:我们的干部和员工一让他谈个人优势，就会扭来扭去，但当他们谈论自己的缺点时，他们就会滔滔不绝。如果中国公司能够产生这种积极自省的文化，找到原因和优化会更有把握和动力。

孙铭：华为集团任总多次强调这个问题。他要求华为干部和员工要敢于直接面对问题，不要在意面子，“面子是给狗吃的”。在很多知名企业，内部暴露问题的勇气可以获得更多的内部理解和支持。

华营：是啊，在帮助企业进行管理建设的时候，很多企业都忽略了 BLM 模型中的两个关键点：第一，领导力，包括自我反省能力和思想能力。；第二，求真务实。这两点非常重要。

我对你刚才提到的这些点印象最深的是管理共识。如果思想上没有共识，组织能力很难达到最好的方法和协调效果。当我们过去指导公司时，我们发现了三种“伪共识”现象:

首先，方法没有共识：比如在深圳的一家高科技企业，高管来自阿里、百度、华为等。虽然他们都很专业，但他们对管理方法有不同的理解，比如什么时候应该用于绩效管理。 OKR，何时使用 KPI，常常有不同的观点。

其次，心理上没有共识：在战略会议上，高管们举手赞成老板的使命愿景，但有些干部在会后发私信时，觉得目标太挑战，能力不足，不现实。

三是变革没有共识：公司在战略实施中同时进行管理改革，老板大喊改革，大家都回应了。但当被问及谁带头，谁参与时，主观能动性不足，导致“雷声大，雨点小”。

在服务企业的过程中，我们几乎每天都会遇到“伪共识”现象，但情况不同。我们一直在思考为什么聪明人这么难达成共识。你对此有什么建议吗？

孙铭：在战略实施过程中，“伪共识”现象非常普遍，即使是华为等知名企业也存在类似问题。比如华为曾经调侃过“政令不能出坂田”，即很难有效传递和实施公司的规划和要求。战略本身具有挑战性，涉及资源、能力、评价、鼓励等诸多问题。因此，各部门很容易从自己的角度考虑问题，难以达成共识。

要解决共识问题，必须做到以下几点：

1、认识到共识的难度：别以为达成共识很容易，要认识到人性使然，各个部门或个人都会从自己的利益出发。

2、以顾客为中心：管理人员需要多跑客户，答案在一线。唯有多跑客户，了解真实情况，才能避免故步自封。

3、使用数据说话：通过数据找出问题和差距，防止偏概全。

4、做好市场洞察工作：对市场竞争和客户需求有深入的了解，实现上下同欲。

5、推动轮岗：使R&D和市场干部流动起来，打破知识和技能的界限，有利于达成共识。

6、强化价值观和文化：明确干部的使命和责任，使各级干部成为推进战略的火车头。

华营：你说话的时候，孙老师总结了四个共识：

第一，原则上需要共识：以顾客为中心，以管理原则为导向，而非单纯依靠工具方法。其次，根据上面的共识：使用数据，通过市场洞察和数据整理，确保充分的论据。

三是机制需要共识：通过岗位轮岗，在激励和绩效上形成互锁机制，促进换位思考。四是文化需要共识：明确干部的使命和责任，形成统一的文化价值观。

老生意不能突破天花板，怎么办？

华营：有了战略共识，战略方向明确，但公司在实施战略时也会遇到两个问题。一是老业务没有持续增长，比如我们看到了两种情况。

案例一：山东的一家企业曾经是龙头企业，但是最近， 3-5 年增停滞，高管流失严重。老板嘲笑公司成为“黄埔军校”，同时新机遇增长乏力。

案例二：成都某家族企业，第二代接手后面临两大问题:一是家族成员控制核心业务，空降高管留存率低；第二，老业务靠的是单一客户，第二代很难打破游戏。

您如何看待老业务增长瓶颈和家族企业传承中的这些问题？

孙铭：对企业而言，老业务的稳定发展和新业务的突破至关重要。

以华为为例，20 如果几年前没有突破无线业务，华为可能已经陷入困境；如今，如果华为没有进入终端、云或新能源业务，它的规模只有现在的一半左右。在欧洲，华为曾经以强大的网络优势占领市场，但面对外界的打压，传统业务遇到瓶颈，新能源和终端业务的努力支撑着企业的持续增长。

很多中国企业面临着组织结构、流程、能力、人才、激励制度等新业务突破的考验，是否随着市场的发展进行了相应的调整。老业务的惯性很容易让人放松，但新业务需要持续的创业精神和奋斗文化。虽然华为有 20 拥有数以万计的员工，但始终强调创新和创业精神。

上述各种问题仍然只是表象，怎样看到这里最关键的问题。

能否继续推陈出新？老企业能不能不断地把人才送到新企业？甚至说老企业可以养新企业吗？华为无线业务曾经借钱发奖金。 9 年，第 10 每年都可以实现给团队发奖金的利润。能否建立长期投资策略？公司能否在保证老业务稳步发展的同时，从绩效激励、人才等方面向新业务倾斜？

新业务的成功需要企业集中资源，完善组织和流程，明确绩效激励，将最优秀的人才投入到新业务中。当企业面临突破新业务的困难时，不仅要注意表面因素，还要从管理的本质出发，看公司是否有“砸锅卖铁，做新业务”的决心，这一点非常重要。

新业务无法培养，

什么是组织能力的主要原因？

华营：企业成长是一个永恒的话题。一旦不增长，就会陷入收入下降、人心不稳定的恶性循环。公司要做好业务组合，包括“碗中的”(现有业务)、“锅里的”(在R&D业务)和“地里的”(潜在业务)。一位我们服务过的山东服务企业所有者在新业务上投入资金 3000 多万，3 2008年仍然没有起色，换了高管也没有起作用，现在面临着是否继续投资或换人的选择。

在这种情况下，公司需要思考:要不要继续投资新业务？还是换个人做？我们有足够的时间和资源支持吗？孙老师，你对此有什么建议？

孙铭：公司的经营结构一般分为三个层次：

H1：目前规模盈利的业务。

H2：明天将有大规模的盈利业务。

H3：未来不确定的机会。

华为的做法是把最有能力的干部放在一边 H2(成长型业务)，与其把最有经验的人放在最有经验的人身上 H1 上。这一安排反映了公司对新业务的决心，不仅投入资金，而且投入最优秀的人才。

新型企业成功的关键在于人才，需要建立优秀的团队，并从其它成功企业引进人才。同时，激励制度也很重要，即使新业务不盈利，也需要有吸引力的薪水和奖金。另外，同时也要优化评价方法、项目管理模式，确保资源到位，构建创新和试错文化。

同时，决策机制也很重要，企业需要继续投资战略目标，尤其是关键客户和项目。新业务的负责人必须是企业中最有能力的干部，才能突破许多挑战。

对组织结构而言，新业务是否需要开设新的架构，取决于业务特点。若新业务与现有业务的客户群体与资源高度重叠，则可沿用当前结构；若有较大差异，则需建立新的组织结构和流程。

战略管理体系与绩效管理，管理

开放的关键在哪里？

华营：一个我们指导了两年的公司，其管理体系非常成熟，但是业绩管理指标太多，达到十几页，这可能是过度管理的体现。

许多企业在经营分析会上效率不高，例如有些企业高管每月开两天的经营分析会，甚至开到凌晨，但是效果并不好。

这两个问题在战略执行的操作监控中非常普遍。孙老师，你认为处理这两个问题的关键是什么？

孙铭：最后，战略应该贯彻到每个人。华为有一套从战略到实施的管理方法。（DSTE 流程）：

第一，从战略规划开始（SP，看 3 到 5 从年度到年度业务计划（BP），把目标分解到各个部门和每个人，确保可执行的地方。通过业务分析监控战略的实施，协调资源，培养和优化人才，实现实力。

第二，利出一孔。指的是分钱机制，通过正负鼓励激发团队，确保战略落地。如果钱的问题解决不好，一切都是空谈。坚持精神很重要。只有鼓励到位，才能真正打通从战略到绩效到管理的全过程。

给予成长型企业

改进三项战略实施建议建议

华营：对成长型企业来说，他们在快速成长的过程中需要建立系统，建立能力，你认为对他们的战略和实施有什么建议？

孙铭：对成长型企业而言，推进战略有效落地，我想给出三点建议：

首先，处理分钱问题：通过正负鼓励，明确绩效评价和分钱机制，将目标分解给大家，让大家对战略目标负责。

其次，正视能力差距：了解自己在商品上市过程、产品开发过程、客户满意度管理(例如 ITR 过程)等方面能力不足，不断学习、改进和构建能力。

三是建立闭环管理：通过市场洞察、战略解码、业务分析会议等方式构建战略闭环。，从而保证战略到实施的每一个环节都能有效落地，形成闭环管理，逐步减少内耗，实现战略目标。

这些建议希望能帮助企业加快新业务的发展，实现战略的有效实施。

华营：总结一下：

首先，战略执行不到位是一个系统性的问题：要真正看到差距，达成执行方向的共识。

第二，激励和能力并重。我们不仅要鼓励组织有创业的动力和热情，还要看到和填补能力的差距，让每个人都有正确的做法。

第三，形成战略管理闭环:只有闭环管理才能保证战略的实施和结果。我们强调“从思考到实现，实现”和“实现”这两个词尤为重要。

孙铭先生给了我们企业家和管理者一种系统的审视方法，这是一种系统理论。我们从实际问题回到系统，找出问题的主要矛盾和根源是还原理论。事实上，企业家和管理者正在推动企业的持续增长和战略实施。这也是一个不断提升自己和管理的过程。这是一条长期主义的道路，需要我们一步一步去实践。

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