人才队伍的力量是人才队伍的力量，而不是组织核心竞争优势。

The following article is from 华夏基石 e 洞悉 Author 夏惊鸣

作者 |夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁、华夏基石首席人才官 CHO 导师

来源 | 华夏基石 e 洞悉 管理智慧 AI

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华夏基石 e 对原创的洞察，本文仅代表作者自己的观点。

什么是企业核心竞争力？

1.成功并非设计出来的

谈论企业二次创业 0 — 1 要取得突破，首先要了解公司发展的一般规律。请看下图。

企业发展的一般规律是，成功并非设计出来的，一家企业的成功，一般都是一不小心成功的。首先，我们找到了一个增长的机会，然后我们有了非常合适的产品或服务，以及相对正确的竞争策略，然后我们抓住了机会，实现了收入和利润。但是企业一开始可能没有想那么多，只想着做事，赚钱，养家糊口等等。随着创业的成功和业务的进一步扩大，突然发现这件事可以成为一份工作，于是他们开始有了更大的工作理想，从而有了新的工作追求。

那么新的工作追求体现在哪里呢？必须体现在建设行业竞争力上，否则怎么能称之为工作呢？所谓工作是可持续发展的，要实现雄心勃勃，这些都体现在建设行业竞争力或核心竞争力上。

2.核心竞争力体现盈利能力和市场地位

核心竞争力的结果是盈利能力和市场地位。那么核心竞争力会是什么呢？核心体现在三个要素:一是品牌；第二，技术；第三，知识积累的复杂系统。当然，还有一个排他性的资源，比如一些牌照:金融行业有金融牌照，矿山有采矿牌照，采矿牌照...这种资源也可以称之为竞争力，但不是根本途径，暂时不考虑这个因素。

第一，品牌，要有强大的消费心理位置。

品牌归结为要有强大的消费者心智地位。有品牌和没有品牌，好品牌和坏品牌完全是两个概念。品牌不是靠广告，而是靠时间的积累和扎实的工作。它们是由各方面的综合力量形成的，可替代的难度堡垒相对较高。

二是技术，要长期积累形成堡垒。

举例来说，我们以前经常听到一流企业做标准，二流企业做技术，三流企业做产品。我问大家，“一流企业做标准”这句话对吗？在我的咨询生涯中，我遇到了很多公司，告诉我，夏老师，我们参与制定了我们国家的行业标准，我们现在是一家超一流的公司。这样的认识是错误的。假如你参与了行业标准的制定，成为一流的企业，超一流的企业，那难免太容易了。那么我们国家就不用做别的事情了，聚集更多的企业参与设计行业的标准，那么超一流的企业就可以批发了。

关于超一流公司的标准，这句话是怎样总结出来的？这是由因特尔，高通，微软总结出来的。他们的标准是什么？就是技术，就是知识产权，就是底层的技术知识产权。英特尔做 CPU，它是所有计算机的核心，它的技术创新很好，但是其他部分跟不上，迫使它联合许多。 IT 工业企业，如 IBM、微软、惠普等。，创建一个新的总线系统，包括后面统一各种外设接口。 USB，这就是技术的背后。

参与国家标准的制定可能确实是一家不错的公司，但在全球范围内，你真的是一家超一流的公司吗？这需要一个大大的问号。因此，公司不是为了制定标准而制定标准，参与制定标准是合乎逻辑的，这才是真正的核心竞争力。

高新技术企业，不必想东想西，一旦发展起来，必须积累技术，从而形成堡垒。

第三这是一个系统，知识积累的复杂系统。

复杂的知识积累系统，它形成了很高的堡垒。

比如连锁企业，其供应链是一个大系统，建立一个高效的供应链系统并不容易，这是一个高堡垒，也是一个核心竞争力。和华为一样，人才不是核心竞争力，人才管理是核心竞争力。它的人力系统已经成为一个复杂的知识积累系统，例如它的 IPD 体系、ISC 系统等，是华为核心竞争优势因素之一的知识积累复杂系统。

为什么很多公司学不会海尔和华为？是因为海尔和华为已经一步步走出去十几年了，而不是从事一个项目。公司以效率和质量为导向，不断建设、升级和积累，最终形成了公司的各种运营体系。

3.核心竞争力是组织能力。

每个人都在想一件事，这些核心竞争力是如何形成的？

比如技术，如果你没有一个好的R&D团队，一个好的R&D梯队，一个好的R&D管理体系，一个好的R&D鼓励动力机制，一个好的R&D战略和战略解码目标管理模式，技术核心竞争优势能产生吗？以品牌为例。如果营销、R&D、生产没有好的人才和人才队伍，没有好的机制，没有好的管理体系，能否在每一个环节都支撑自己，不断提升，形成竞争力强的品牌？比如知识积累的复杂系统，如果没有好的人才队伍和好的机制，如何激励大家不断积累、优化、进步，形成强大的各种管理和运营体系？很显然，什么是核心竞争力形成的背后？组织能力！正因为如此，组织能力才是企业走向卓越、持续发展的必由之路。因此必须建立核心竞争力，形成产业竞争力，实现工作理想和稳定发展，其背后是组织能力！

组成组织“人才队伍”是核心力量。

到底什么是组织能力？本人总结了一个模型(见下图)：

组织能力的构成包括四个方面：第一，人才队伍；第二，管理模式；第三，组织体系；第四，企业文化。

有很多人谈论组织能力。他们不能说别人的错。他们是对的。每个人都有自己的视角。那么我的视角是什么呢？我从组织能力“建设”的角度来谈——组织能力包含了哪些组件？如果这个清楚，我们就会知道如何建设它。

那么为什麽是这四个构件呢？

在这四个部分，我用一段大白话来谈一谈。不管组织能力是什么，首先一定要有人，人是最重要的；人来了之后，如何让他有动力，这就是管理模式；有了动力，是在高效的平台上工作，还是在低效的平台上工作，这就是组织体系；无论是人、管理模式还是组织体系，背后的导向、理念和原则是什么？这就是公司文化。。这四个部分就是我所说的组织能力的逻辑，是一个闭环。

接下来，我将再次澄清这些部分。

1.“人才队伍”是核心能力

第一，一切都要靠人。例如，政策是由人制定的，制度的执行者也是人。我们经常听说百年企业靠制度，听了之后回去做制度，比别人做得更“高”。很少有有用的，甚至绑架公司。并非制度无关紧要，但有些话很容易把人引入歧途。洛克非勒曾经说过一句名言，“你把我的一切都带走了，只要你留下团队，半年后我再给你这样的生意”。可见，“人”是组织能力的核心因素。似乎没有一位优秀的企业家说过，“把一切都拿走，只要把制度流程留给我，半年后我再还你一家公司”。没有人这么说。

但是只说“人才”，人才还没有组织起来，只有“人才组成梯队”才能完成人才的组织。为何这么说？比如我们通常依靠人才，如果人有问题，会对组织造成很大的破坏，这也是“人才”。但是，我们经常会出现这样的问题，就是没有实现组织化，对人的影响太大。但是在我们形成人才队伍之后，这个问题就解决了，有些人出了问题，下面有七八枪可以替补。这就是我常说的。没有人才队伍机制，就会失败。如果你想换一个人，很难改变。有了人才队伍，组织可以实现自我代谢。因此，为什么组织能力的第一组件是“人才队伍”而非“人才”？，这就是为什么。人才是形成依赖人的关键，但不依赖人，可以代谢自己。如果只是人才，人才还没有转化为组织能力；如果是人才团队，那么“人才”的要素就会形成组织能力。

2.“打胜仗，打大仗”靠管理模式

管理模式的核心是决策机制、目标管理模式、权利分配机制和分配机制。有了人之后，如何激发动力，不断奋斗，赢得战斗，主要是由管理模式驱动的。

3.构建“能力营盘”通过组织系统

组织体系并非我们通常所说的组织结构，而是要在组织结构的各个部分形成一个招数，形成一个系统，这样就会形成所谓的“铁打营盘流水兵”，形成一种“铁打营盘流水兵”组织能力营盘。它包括结构、流程、操作规程、方法论、知识沉淀等。比如我们经常听到的 IPD 系统、R&D系统的“招数”将会形成， ISC 系统，干部管理系统，财务管理系统，资金管理系统等等。温氏的经营模式是“企业” “农民”，其背后也是一套运营体系，如何为农场设定收购价格，就有了。 60 多种定价模型，十几种基本模型(这是运营系统的定价方法论)， “招数”将形成。在公司的发展过程中，要逐步建设和完善各种系统，形成“招数”，那么这个组织就会相对完善和稳定，成为一个高效的工作平台。

4.以企业文化引领经营管理

我们了解公司文化？对公司文化的误解最多，总是让公司文化变得神秘。比如大家都觉得阿里文化建设好，阿里取花名，马云叫风清扬，那我们也搞一些花名，以为这是文化，或者说这是一些成功的文化招数，但是你会发现，取完花名之后，该怎么办，该怎么办。这是为什么？公司文化的本质是公司的管理，我们如何管理客户，如何竞争；我们在人才队伍中做什么，组织体系和管理模式中做什么；这些是我们的公司文化。

每个人都会感到奇怪，这些文化是如何产生的？因为文化和行动是“一体两面”，公司文化是我们做生意和管理的方式，也就是做生意和管理的方向、概念或原则。企业文化和我们所有的商业管理活动都是一张皮，而不是另一件物品。只有理解了这一点，才能正确认识公司文化，正确构建文化。。

可以说，在这四个方面，人才是组织的活力；管理模式是组织的动力；组织体系是组织的“能力营销”，是营销力量；企业文化是组织的“导向”，是凝聚力。

组织能力建设的关键要解决三个核心问题

企业业务实现" 0 — 1 “突破之后，进入快速发展阶段。在这个阶段，很多企业只是叹了口气——缺人缺管，组织能力差，无法支撑快速发展。如果他们发展得更快，似乎汽车开始颤抖。在这个阶段，企业的核心问题就是组织能力与战略发展之间存在差距，管理的核心任务是组织能力建设。

当然，那些困难于如何成长的公司首先面临的是战略问题。虽然也有组织能力的问题，但最好在业务发展和工作前景明确的时候建立组织能力。此时，建立组织能力更好地支持战略发展。

二次创业期的核心命题是战略发展和组织能力的缺口，但现阶段的组织能力建设(管理建设)是一个非常纠结和混乱的过程。为什么会这样？因为大多数企业的成功都没有设计好，管理通常是由发展驱动的，存在滞后期。此外，管理建设不能提前进行，小企业不能做太复杂的管理，就像小船一样。如果你想成为一个大船系统，你不能。但是，当你长大后，你仍然是一个小船系统，这将是不可能的。然而，从小船系统向大船系统的转型实际上是整个系统的建设，小船系统向大船系统的转型必须在高速运行中进行。此时存在系统缺失和系统混乱。。公司常常感到混乱、纠结、无关紧要。

举例来说，很多企业来找我们管理咨询，是为了向华为学习。我常说两点。首先，不用学华为。大家都很奇怪，我会问，创业的时候和华为倡导的“以客户为中心，以奋斗者为基础，继续努力”有什么区别吗？你想，是的，我们创业的时候就是这样。我们做得很好。我们创业的时候就是这么做的，和华为没什么区别。对了，就是回归创业精神，重燃创业激情。第二点是，我们再次向华为学习。为什么这么说？我们来看一个现象，为什么华为长大后还能做到“以客户为中心，以奋斗者为中心，继续努力”，虽然华为也会有问题。但是，我们很多企业做大了之后，就失去了“以客户为中心，以奋斗者为中心，继续努力”，或者大大削弱了创业，虽然每个企业都有自己的优势。

为什么呢？从这两点来看，我引申二次创业企业在进行组织能力建设时，通常会出现三个关键问题。

1.导向问题

“专业正确，导向错误”是组织能力建设的第一个普遍问题。

什么是组织能力建设的导向？“服务增长，激发奋斗，将军辈出，守护底线”，这是我们组织能力建设(管理建设)的四个方向。。然而，我们经常看到，许多控制措施和管理行动看起来很漂亮，文字也很漂亮，但我们似乎忘记了我们做管理是为了达到这些目的。换句话说，它们看起来很专业，但实际上并没有达到效果。

一方面，企业需要加强管理和管理建设；另一方面，我们需要回归常识和导向，来判断这些“专业”是否正确使用。我经常举一个例子。我们党在井冈山成立了红军大学。红军大学类似于公司的培训工作。那么，那个时期的培训是如何进行的呢？三大内容，培训如何开枪，培训如何筹集粮食，培训如何做群众宣传鼓励工作。显然，这种培训工作是以“为胜利服务”为导向的。

2.本质问题

组织能力建设中经常出现的第二个问题是管理方法背后的本质没有真正理解透彻。如果不彻底理解本质，就会出现“专业正确、本质错误”。

举例来说，绩效管理往往会出现两个移位。首先是员工绩效和公司绩效的转移，员工考核都是员工考核。 90 多分，但企业业绩在下降，甚至收入在下降，或者尽管发展迅速，但许多想要解决的关键问题都没有得到解决。为何会出现员工绩效和公司绩效转移？是不是我们选错了方法？KPI 将平衡记分卡改为平衡记分卡，将平衡记分卡改为 OKR，事实上，我认为这些工具本质上是一样的，平衡记分卡的战略地图，就是一个公司级别的。 OKR。所以，这一问题背后的实质性原因是什么？也就是“考核不是你想要的”。如果考核是你想要的，比如我想增加收入，员工的表现很好，说明收入增长已经完成；我想提高我的竞争力，优秀的员工考核，这意味着我们的竞争力得到了提高；我想解决一些关键问题。这些关键问题是评价的。如果员工表现好，这些关键问题就解决了。

怎样才能做到考核就是你想要的？它的根本就是做好目标管理——我要打什么仗？要打胜仗，有哪些关键领域，这些关键领域存在哪些问题？如何解决这些关键问题？应该怎么做，做到什么程度，谁来做等等？要想理解这一点，我们就必须对任何事情进行评估，才能有正确的基础。很多企业把绩效管理扔给人力资源部，主要是让人力资源部去做，但真正重要的是，从上到下，从总司令开始，各级指战员都要层层做好目标管理——想清楚自己想打什么仗，怎么赢？要赢得什么，要做什么，要做什么，谁来做，然后过程监督，支持，解决问题等等，这本身就是绩效管理的过程。

但是问题又来了。我也知道这个道理。我也很清楚目标管理。我们就是这么做的。为什么不呢？背后的本质是什么？我们应该做好目标管理。核心是一个需要打胜仗业务水平的将军——想不清楚打什么仗，怎么打胜仗，怎么做好目标管理。如果你没有能力打赢这场仗，你甚至不知道你会怎么开车。虽然方法是正确的，但你不知道问什么问题。别人说的信息可能无法确定，你不知道做决定的时候怎么做决定。

对许多中小企业来说，进一步看一个现象，了解胜利的业务能力是做好目标管理的关键。一般来说，我们听到有人说，老板上来了。 MBA 后来回去把公司做死了，这句话有点严重，但是老板按理论“正确的盲目管理”是很常见的。比如我们经常听到，公司要在一定程度上放权，不放权就不能激励员工，不放权就不能成长，董事长要多打高尔夫等等。这样的言论对吗？看起来有些企业放权后，的确很好，但是有些企业放权后却一团糟，其背后的本质是什么？

如果一个企业缺少打胜仗的将军，老板是为数不多的能打胜仗的将军之一。在这种情况下，他应该放权，按照别人说的去打高尔夫。结果大家连打什么仗，怎么打胜仗都想不通。如何分解任务，如何承担责任，最终只会一团糟。因此，我们必须明白“具有打胜仗业务水平的将军”，目标管理才能做对。

当没有这样的将军时，一把手就会深入前线，帮助大家弄清楚打什么仗，怎样打胜仗。这不是不放权，问题不是放权，而是组织大家打赢仗的时候，领导要更有耐心，切记不要给出答案，不要让下属自己做很多事情，而是要不断“提问”——让大家思考，让大家参与责任。只有这样，目标管理才能做对，才能打赢这场仗，同时也在培养团队。

所以，现实中，我们所认为的管理问题，往往简单地归因于没有找到合适的管理工具或管理机制，实际上并非真正的问题。要理解真正的问题，一方面要深刻理解具体情况，另一方面要理解这些管理方法论背后的本质。比如上面提到的例子“绩效评价的关键之一就是评价自己想要的——做好目标管理——做好目标管理，关键在于有能力打赢仗”。只有理解了这些本质规律，才能真正解决问题，正确构建组织能力，而不被理论、方法、招数所绑架。

3.系统一致性导向问题

第一个问题是导向。对于某件事或某一点来说，满足导向相对容易，但整个管理系统很难满足我们倡导的导向。当我们建立组织能力时，我们面临的最大问题之一是导向系统的一致性。

比如激起努力不容易？我以后再举一个例子。大家听了都会觉得太容易了，但是为什么很少有公司能做到呢？似乎很难。从一个点上实现一个导向听起来很容易，但为什么很难呢？因为管理系统比较复杂，所以系统结构要配合一致才能落地，非常困难。

2002 2008年，我和华为的一个小兄弟一起吃饭，这个小兄弟是安徽人，非常聪明和勤奋。我在华为没有前途，他说。那时候我很惊讶，这么聪明勤奋的人在一个组织里没有前途，一定是这个组织没有前途，不是人没有前途。但是华为是有前途的，所以我觉得他是个浮躁的问题。我像大哥一样拍着他的肩膀说，兄弟，你要踏实。像你这样聪明勤奋的人，一定有前途。如果你没有前途，华为一定没有前途。但是这个兄弟认真地说，我在华为没有前途。我很惊讶，问他为什么？于是他说了一句话——华为今年派我去非洲，我没有去。你不去华为，尊重你的选择，但未来晋升的机会，股权的机会与你无关。

每个人都从这个案例来看，激起奋斗简单吗？很简单，激励拼搏就行了。按照这个方向，所有的激励制度都可以完成，就这么简单。但是有多少公司可以做到呢？所以它并不简单。因为我讲的是一个点，讲的是这个问题，但是系统结构的配合就麻烦了，这不是一件小事。这样的例子很多，比如最高领导被杀后，副手无法晋升，下属对这个团队不满意，如果想调离，会降级使用，等等。这是为了鼓励大家团结起来打赢这场仗。管理建设的各个方面，我们都要始终遵循和落实正确的方向，这并不容易。由于企业复杂：R&D系统、供应链系统、人力资源系统等，各有各的管理方法，每一个人都有头脑，每一个人都有思想，怎样才能使每一个人都能遵循正确的方向，这是个难题。。

系统一致性是组织能力建设中最大的难题。所以我必须再来谈谈如何解决这一问题。

回到我之前提到的一个问题——很多人会问为什么企业年轻的时候可以和华为一样，达到一致的导向。比如创业的时候，他们都是以客户为中心，努力工作，但是企业年纪大了就做不到。这个问题是什么？

因为企业年轻的时候，所有的导向都归咎于老板，老板是最大的营销负责人，最大的产品经理，最大的供应链负责人，最大的人力资源负责人，所以导向在公司年轻的时候自然是统一的。。但是组织大了之后，各种系统开始变得复杂，比如营销系统、R&D系统、供应链系统等。，每个人都有自己的主管。每个人的想法和语言都很难一致，也就是说，他们不能归结为老板。而且，这个时候，很多事情老板都无法理解清楚，无法理解，或者没有想透。这就是导向系统一致性问题形成的原因。

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