任正非的牛，牛精湛的组织技术

下面的文章来源于华夏基石管理评论 ，作者施炜

作者 |中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员施炜、华夏基石管理咨询集团领导专家、华夏基石商学院首席导师

来源 | 评论华夏基石管理 管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点。

企业活力，反映企业存在和运动的状态，是公司内部的主动、主动的力量和功能。。

衡量企业活力的标准主要有三个：

企业生命长度。百年老店代表着长久的活力。

企业的有机量，即繁殖规模。在某一时刻，枝繁叶茂，子孙众多即业务范围广，显然是活力强劲的标志。

企业生活质量，即企业在竞争环境中的优势。与其它竞争者的差距越大，企业的活力就越强。

公司的生命长度、生命量和生命质量之间存在相关关系。公司的生命质量和生命长度明显成正相关；然而，许多可能性是成正比和负相关的，因为企业的生命量与生命长度和生命质量之间的关系。换句话说，公司业务的扩张可能不会增强企业的生命力。但在很多情况下，业务不扩张也会影响公司的生命力，这是企业进化中的一个难题。

从狭义的角度来看，企业的活力取决于两个因素——

企业活力 = 人 × 组织机制

公式中的人是企业组织中的各种人员。组织机制是组织人、作用人、创造价值的因素。如果把人比作高能粒子，那么组织机制就是高能粒子产生高能的加速器。

上式里的 × 数字，代表着相互适应，相互激励，相互创造。

影响企业活力的六大机制

有六种组织机制可以影响、决定企业活力或作为组织活力的有机组成部分(如图) 1）。

图 1 组织机制对企业活力的影响

1. 运营过程是公司以客户价值为目标，规范化设计和规划活动的价值创造。假如把公司的运动过程比作一出持续上演的大戏(集合) / 系统)就是这部剧的情节。也就是说，过程是公司运动的基本形式。通过流程活动，公司不断产生客户价值(依靠产品和服务)。

过程是否清晰、合理、科学，是否符合企业价值活动的逻辑和规律，决定了企业能否高效运作，创造财富。同时，企业的战略措施也需要在相关过程中体现和嵌入。换句话说，过程是实现战略目标或任务的主要手段和重要手段。

2. 组织形式是以流程为前提和基础的组织架构设计。这是公司人员分工协作的主要机制。组织形式规定了每个人、每个团队在企业内部的角色和工作职责，规定了每个人和每个团队的组织空间，规定了人与人之间、团队与团队之间的联系和融合。

组织形式可以分为两个层次:“手表”和“里面”。它的“手表”是组织结构图；它的“里面”是组织中的责任和权力安排，即系统设计。组织形式是公司能量的来源之一，是价值创造活动的支撑，是企业能力要素的容器。公司有机体的进化很大程度上是指组织形式的进化。

3. 张力机制是一种使组织形成并具有张力的机制。这里的张力是指企业内部因竞争和利益差距而产生的力量。对于企业中的个人来说，张力机制是一种动力机制。张力机制主要包括目标责任(绩效)机制、利益分配机制、干部任用机制等。在竞争环境下，公司总是面临着生存和失败的挑战。没有张力，就不可能面对困难，赢得胜利。张力是企业活力和活力的体现。

4. 控制机制是防止组织衰落的机制，也可以理解为企业的免疫系统。人们常说堡垒很容易从内部征服。公司的衰落大多是由于决策失误和法治失败造成的。公司的控制机制由信息机制、决策机制和监督制度组成。它们是公司长期稳定团结的保障。

5. 文化机制是指企业的价值观和组织规则体系。企业文化决定了企业进化的方向，是企业从小到大，从弱到强不断成长的牵引力。与此同时，企业文化也决定了企业生存发展和参与竞争的限制。假如企业是一条大河(价值流)，那么企业文化就是一条河。

河流在流动，但河流是水流趋势和形式的决定性力量。从企业文化建设实践的角度来看，文化机制包括价值观整理、推广、实践、组织氛围塑造、文化习惯养成等多个环节。

6. 在企业中，领导是高层核心管理团队。公司各级管理者的心态、价值观、素质能力、行为特征等。是决定企业业绩、团队凝聚力和战斗力、企业未来和命运的主要因素之一。管理者的道德力量和榜样在中国文化传统(重视社区中的心理契约)中起着至关重要的作用。

上述六种机制，从逻辑关系来看，文化机制是企业活力的源泉和核心；领导是企业活力最重要的主动因素；张力系统和控制机制直接作用于人，是企业活力中的敏感和杠杆因素。运营流程和组织形式是公司的运动和结构模式，是企业活力中的基础和平台结构。为了维持和提高企业的活力，需要整合和完善这六种机制。从另一个角度来看，它们也是企业变革的主要阶段。

熵减：不断打破平衡构建平衡

任何有机体都有衰老和衰退的自然倾向。熵增加几乎是所有系统的命运。薛定谔曾说:“一个生命生物不断产生熵，或者可以说是在增加正熵，接近最大熵的危险状态，也就是死亡。摆脱死亡，活着，唯一的办法就是不断从环境中吸收负熵”。

熵是管理中对组织活力的一种衡量。熵值越大，组织活力越小。

因此，为了让公司生存下去，一代又一代的公司领导人不断努力熵减，即减少企业组织中不做功的无效能量，或者让不做功能量再次做功；将低功能能量转化为高功能能量；改变低能效平衡，形成不平衡的局面和快速变化的动能。同时，打开组织边界，使其与外部环境持续、积极地交换物质、能量和数据；使企业系统远离原有的低效、无活力的稳定状态；在不稳定的状态下，促进企业组织产生新的有序结构，进入新的充满活力的状态 生命力的生存发展境界。

对于企业体系来说，熵减代表自我改变，阻力大，难度大，，依赖于企业经理的信念、勇气、决心和智慧，依赖于以变革为导向的组织文化氛围，依赖于精湛的组织技术-组织建设、动员、运行、控制和改变的系统方法和工具。。

任正非之所以能够成就辉煌的事业，很大程度上是因为他掌握了具有中国特色的组织技术。如果华为真的有什么秘密，那就在于制度建设。——它的意义甚至超过了战略选择。

组织力：由于紧张而产生的力量

组织紧张是由于内部紧张而产生的力量。而且紧张也来自于外部竞争的压力和进化中的生存压力。企业要想长久生存，就必须时刻保持危机意识和过度紧张。“紧张使组织永不懈怠，紧张就是战斗力”。管理企业就像拉小提琴。只有拧紧琴弦，才能弹奏出激烈的强音。

紧张机制是使企业产生和维持紧张的机制。从另一个角度来看，它是企业的压力制度和反懒惰机制。以下企业管理政策和机制主要包括张力机制。

1. 高度鼓励和不对称鼓励

企业上下同欲，有强烈的发展愿望，可以设定更高的绩效目标。对于企业内部团队和员工来说，高目标代表着高压力。

与此相匹配，企业采取高鼓励(主要是利益鼓励)政策，一方面提高全体员工的平均工资，使其具有市场竞争力；另一方面，通过各种利益共享机制，将利益倾向于创造价值的员工，扩大内部分配差距，使企业的核心岗位(岗位)更具吸引力。公司内部张力很大程度上来自内部分配差距(如图所示) 2）。

图 2 内部收入差距及内部张力示意图

图 2 里面的岗位不仅包括管理岗位，还包括专业技术岗位、营销岗位和生产岗位。公司内部利益分配的差异取决于企业的实际情况和竞争环境。在竞争充分、人才竞争激烈、社会化程度高的领域，分配差距可以更大。

对于一些竞争力较弱、长期难以跳出低绩效循环的企业来说，转变为“高目标(高压力)、改变生活方式和进化路径是高鼓励、高能力的关键。两种模式切换的关键动作和必要条件是提高员工的工资水平，扩大收入差距(如图) 3)。唯有如此，才能优化团队结构，提高员工素质，淘汰不称职人员。

图 3 从低绩效循环到高绩效循环示意图

需要指出的是，“高鼓励”和“不对称鼓励”包括“高负激励”和“不对称负激励”。公司张力制度的重要标准是重罚和奖罚。

2. 新老交替

很多企业在成长之初人才队伍薄弱；虽然有些企业生存时间不短(十几年甚至更长)，但人才问题并没有得到有效解决，长期处于机会增长阶段(无能力增长)。

所以，这些公司急需调整人员队伍结构(主要是管理者、专业技术人员)，补充高素质、高能量人才(包括学生兵)。传统行业的一些传统行业(主要指企业文化的“传统”，如家长制、感性化等。)需要根据法律、理性和理性重构理性文化；客观公正地评价各类人员的工作绩效、能力和态度，适当增加人员流动性，加强淘汰制(社会化程度较高的公司已经将淘汰制度处于最后阶段)。

企业在调整人员结构时，要妥善处理新老人员的更换问题，让新手有机会，让老人有家。在这里，我们提出了一些相关的政策和策略建议。

首先，掌握人员结构调整的幅度和节奏，不要偏激。，循序渐进地实现新老交替；总体而言，维持人员队伍(尤其是核心和骨干管理队伍)的基本稳定，做好新老人员之间的联系。

二是求真务实，具体情况具体分析，做到一人一策。老年人和新手不能用年龄、工龄、司龄等数据一刀切划分。有些员工年纪大了，但心态年轻，精力充沛，忠诚度高，学习能力强，应该受到重视；虽然有些员工年纪轻轻，但他们消极悲观，三心二意，不愿意努力学习。他们不仅不能器重，还可能需要重建甚至淘汰。

三是对历史有功人员进行适当安排。几乎每一家成立时间较长的公司，都有一批英雄员工陪伴企业创始人走过创业历程。他们中的一些人年纪大了，素质和能力跟不上公司未来发展的要求。我们不能完全遵循人力资源效率的原则，但我们应该有一定的历史原则——尊重历史，对历史负责。

一方面需要充分补偿“老年人”的历史奉献，超出预期(通过股权激励、特殊奖金、企业年金等形式)。)，这样他们退出职场后就可以无忧无虑地保持更高的生活水平。

另外，要合理地给予老员工合理的职业安排，或者退出，或者成为顾问，或者从事辅助工作等。目前，一些企业存在不利于企业发展的情况:企业创始人给予“老年人”低利益补偿，“老年人”不放弃权力，不给予“新手”机会；“老年人”用情感、忠诚等因素缠住企业创始人，使企业创始人无法延伸信任界限，使企业高层和骨干管理团队无法吸收更多新手。

总而言之，对于不能胜任未来工作的老年人，应该给予足够的利益和荣誉，收回权力，“以土换和平”。

3. 关键少数

这里的“关键少数”指的是公司各级管理者，也就是干部。在中国的文化传统下，干部有着特殊的意义。在文化(价值观)人格化的情况下，干部行为是价值观的主要载体。干部以身作则的表率作用，尤其重要的是营造积极、公正、透明的组织氛围。

相反，干部若不能表里如一，真正践行价值观，对组织战斗力的侵蚀和分裂也尤为重要。与此同时，面对不确定的环境，各级干部的能动性、认知能力和胜任力成为组织竞争力的关键因素，在组织形态向分权、自治、弹性和自组织方向变化的趋势下。

从另一个角度来看，机会鼓励、权力鼓励和职业成就鼓励是儒家文化背景下对管理者最有效的激励方式之一。

因此，在公司目前的管理团队的前提下，选拔任用一批优秀的干部，调整一些缺乏创新、学习能力和努力的普通管理者，不仅可以激活组织，重塑文化，还可以改善业绩，开拓新的局面。这是最便宜、最有效的负熵和改变措施。

公司在用人的时候，不要总是把目光投向公司之外，而是要坚信三步之内一定有草(这与外界吸引人才并不矛盾)。在客观科学的领导评价基础上，通过公平、公正、公开的赛马机制，找到真正有能力“打仗”的干部。尤其是 重视青年干部的培养与提拔，适当加快其职位提升的步伐。

风险控制：企业生命体免疫机制

控制机制是预防和控制公司重大风险的机制，也可以作为公司生命的免疫机制。它包括众所周知的财务管理、法律管理、审计管理、监督管理等控制机制，但内容和外延要丰富得多。

企业危及生存的重大风险，通常是由外部挑战引发的，由企业内部因素决定。内部致病因素主要有两个:一是重大事项决策失误；二是自上而下、自下而上的组织失败(不遵守规范和制度，存在懈怠和腐败)。这些方面往往是相互原因和影响的:组织失败导致决策失误，决策失误为组织失败创造了条件。

企业控制机制主要由三种机制组成。

1. 信息机制

不管是重大事项决策失误，还是组织失范，都与信息有关。虚假、片面、滞后的信息是决策失误的原因，也是组织失范、衰落的条件和表现。真实快捷的信息机制，就像生命体的呼吸道一样，属于基础器官，不能停止工作。

第一，根据所需的信息类别，开发外部信息源，并根据信息源设计信息处理方法。

二是搭建公司内部共生互通的服务平台，记录和沉淀流程信息，为员工提供建议、表达声音、反映情况的渠道。

三是完善内部沟通机制(如报告、会议、讨论学习、现场研究等)。)，确保信息规范、直接运行，防止信息传递不畅和信息失真。

四是实行干部一线调查、走动管理制度，及时掌握生动的一手资料。

五是通过组织讨论和人工智能等多种手段和方法，对信息进行验证，识别信息泡沫。

2. 决策机制

缺少程序限制，是许多企业决策失误的重要原因。一些企业领导做出的决定显然违反了常识和规律，风险很大，但可以毫无疑问地推出和实施，这反映了决策机制的不足。良好的决策机制是正确决策的前提。

企业完整的决策机制包括以下组成部分。

首先，公司各级组织单元决策主体的设置。包括会员名单(可能是自己，也可能是团队)，会员应该具备的任职要求等等。图 4 我们以某事业部结构公司为例，表明不同层次组织单位的决策主体(事业部外其他机构未列出)。

图 4 各级组织单元决策主体示例

其次，企业决策事项的决策权限分布在各级决策主体之间，即分权机制。

三是公司各决策事项的决策流程，包括决策前研究、决策建议、讨论辩驳、决策结果产生、决策跟踪、总结复盘、决策结果鼓励或责任追究等环节。

四是集体决策时，决策过程中的议事规则，如投票制、协商制等。

五是在战略实施过程中，发现战略方向错误，战略无法实施后，迅速启动决策纠错机制。

三个环节在公司重大事项(由分权机制定义)的决策过程中尤为重要。

第一，在决策之前进行深入的调查和讨论，尤其是系统化、组织化的质疑和反驳。所谓“系统化”，是指质疑和反驳的“蓝军”由专家组成；所谓“组织化”，是指“蓝军”是常规机构。企业需要将质疑和反驳设定为决策过程中不可或缺的一部分。

第二，民主集中制在决策过程中，即听取和尊重决策主体各成员的建议，能够统一意志，达成共识，保证决策效率。首先一般讨论，然后投票摸排，最后一锤定音，可能是更好的决策过程和规则。

第三，在决策之后，对决策效果进行评估，纠正错误，并对相关决策主体进行激励和问责。没 有了这个环节，决策过程就不会闭环，也不会形成对决策者的硬约束。

3. 组织失范防控机制

组织失范有很多表现。较轻的疾病是:懒惰、拖延、支持、不当行为，即放松；非常严重的症状是:任人唯亲，拉帮结派，小圈子里有自己的一套(由隐性规则支配的团队运行)，影响组织的统一性和协同性；利用制度和机制缺陷，利用漏洞，搞腐败，牟取私利，损害公司共同体的共同利益。

组织失范是一种腐蚀企业生命力的病毒。如果没有开设辅助治疗机制，病毒的持续蔓延很可能会危及企业的生命。

第一，开设一些纪律、制度红线(高压线)，按照事先公布的规定，对接触红线的人和越线者进行严肃查处，切不可姑息纵容。

第二，制定管理者行为准则(标准)，让高级管理者宣读行为准则，并给予公开承诺，接受员工监督。

第三，对于采购、投资、基础设施、广告营销、渠道调整、人员招聘、干部晋升等道德风险较大的领域和活动，制定和实施公开、透明、规范、制衡的制度和流程；在一些信息不对称阶段，设计公私利益一体化的自律机制。

同时，建立价值创造活动和各项工作的数字标准体系，完善综合预算体系，有序控制公司内部运行规范和风险行为。

最后，加强审计、法律事务和其他部门的职能，形成“事先标准-事后监督”的控制闭环。对于审计中发现的问题，需要加强整改和处罚。自罚三杯，毛毛雨般处罚毫无意义。

张力机制、控制机制是企业激励和约束的两极。前一种体现活力，后一种体现秩序，两者必须相互配合，相互制衡，才能使公司的汽车快速而稳定地前进。

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