沃尔玛逆势成长，零售进化的“新路径”？

出品/零售业务评论

沃尔玛在过去面临转型茫然的关键时期，却逆势增长。

根据其最新财务报告，2025财年，沃尔玛中国以1473亿元(约203亿美元)的净销售额创下新纪录，同比增长13.2%，连续三年位居中国超市第一。

四季度表现特别出色，净销售额达到51亿美元，比上年同期增长27.7%，比上年同期增长23.1%，比上年同期增长16.2%-17.7%，成为沃尔玛全球增长最快的市场。

其中，山姆会员店以全渠道1000亿元的销售额贡献了中国区70%的收入。在门店扩张方面，山姆会员店近12个月开了6家新店，仅第四季度就开了4家新店。

与此同时，沃尔玛中国的电子商务业务同比增长34%，成为核心增长引擎。沃尔玛中国电子商务业务销售额的一半左右来自数字渠道，依托其350多个山姆店分销点网络，为会员提供快递服务。

可见，沃尔玛业绩提升的背后，是大卖场改造的成果，是山姆和电商的驱动力。在竞争激烈的零售市场中，它呈现出强劲的发展趋势，这也给传统超市的转型带来了一些参考。

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沃尔玛大卖场转型：业态创新和全渠道突破战略效果

近年来，沃尔玛大卖场聚焦客户需求，优化升级成为近年来超市发展的重点。从2024年开始，北京、长沙、东莞等城市已经升级了几十家大卖场。去年年底，沃尔玛中国新一代门店昆明龙泉门店和郑达门店相继开业。

沃尔玛正在加快转型升级，重塑沃尔玛业态。我们也在调整业态结构方面下了很大功夫，关闭低效大卖场，投资门店，加强“烟火”(熟食烘焙)和“场景化”(进口产品区)。

“新一代商店是我们转型战略的集中体现。我们可以看到，仍然有大量的客户需求没有得到满足，这也是我们未来努力的方向。我们将加快创新和迭代。”沃尔玛店首席采购官祝骏此前表示，沃尔玛的转型战略非常明确，将继续围绕客户需求打造稳定的质价比，加快门店投资改造，提高全渠道购物的便利性。

对其主要升级点进行观察。

第一点是面积压缩和品类聚焦，减少门店面积，简化SKU，增加生鲜产品和进口产品的比例。此前，沃尔玛对品类总宽度和深度进行了精细整理，逐步淘汰了重复冗余、产出效率低下的单品，重建了产品体系，清理了无效促销，提高了效率。其产品聚焦三个方向，即一日三餐解决方案、大品牌低价专属产品、开发独特宝藏产品。

第二点是“消费场景思维”。每个场景对应商品的组合。目前，沃尔玛新店根据日常消费模式设计了区块，包括早餐、火锅烧烤、户外旅行、宠物、新鲜食品、全球购物等。，并根据商品使用场景的相关性进行交叉展示。

第三点是根本直接采购和全球产业链优势。在此之前，沃尔玛店的首席采购官祝骏反复强调“价格比”。比如用户可以从全球优质产区购买新鲜的海鲜，价格也很有竞争力。

整个渠道也成为战略焦点。去年年底，沃尔玛大卖场与美团进行即时零售合作，双方将在即时配送、商品丰富、商品运营、数字客户能力、数字营销等方面进行深度合作。沃尔玛全国店面全面推出美团，接入美团配送。

这也是沃尔玛大卖场构建线上线下整合、多场景、多配送范围、时效性的全渠道矩阵的重要组成部分。目前，沃尔玛中国的电子商务业务占比接近一半，加快全渠道转型也是门店转型的重要战略举措之一。

目前，沃尔玛已经建立了全渠道销售矩阵，包括近场、中场和远场不同的配送范围和时效性，并不断提高电子商务平台的效率，扩大品类。

沃尔玛中国通过业态优化和全渠道发展，也成为零售转型的行业标杆。「零售业务评论」我认为沃尔玛大卖场的更新和改造仍然是质量和价格比的第一位，简化sku可以使其在供应链中的优势更加突出。但以门店为核心的全渠道零售模式，满足多场景、多触点消费需求，未来体验效率将进一步提升。

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山姆贡献了近70%的收入，成为核心增长引擎。

山姆是沃尔玛中国业绩提升的核心引擎。2025财年，山姆新增6家门店，总门店53家，下沉至三线城市，并计划未来三年每年增加6-7家门店。目前其全渠道销售额已超过1000亿，付费会员数量已超过800万。

“会员制”是山姆成功验证的 “商品力量”方法的有效性。

根据我们对山姆的长期分析，山姆做得非常广泛和深刻。通过洞察消费趋势，山姆比会员发现新产品更快；探索供应链，从源头抓住产品创新；场景化的带入和体验，“满足会员生活习惯”的创新，创造了自己的创新模式。通过创新模式，成功的新产品和优化点不断复制到全国各地的门店。

就商品实力而言，严格控制SKU至4000个(仅为传统超市的10%)，5%-10%的商品类型要满足绝大多数会员的需求，重点关注中产阶级的需求。例如，澳洲谷饲牛肉年销售额超过10万吨，低于市场价格。

山姆的前仓网络是其电子商务业绩的保证，线下门店和线上平台形成“服务互补”，比如山姆的“进店感觉”。 家庭配送模式，涵盖不同的消费模式需求。依托山姆350个前置仓库，构建“极速达”服务体系。

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“新路径”零售革命

「零售业务评论」感觉在传统的超市转型期，不仅要有正确的方向，还要有自我创新。市场竞争也是“拼刺刀”的时候了。只有在商品精细化、实体场景体验、全渠道布局、自有品牌建设、多业态创新等方面找到自己的优势，才能真正冲出来。

比如从渠道上看，中国消费者的选择更加多样化。根据尼尔森IQ发布的《通向2025》：中国客户展望报告指出，全渠道整合已经成为中国消费者购物的新常态，85%的消费者表示将继续或更多地在实体店和在线渠道的组合中购物。

无论是沃尔玛大卖场还是山姆会员店，全渠道发展都成为战略焦点。其“极速达”业务从最初的一小时增加到“最快30分钟”，加密“准时达”网站布局，将服务范围扩大到店面5-15公里，发货时间为2-3小时。

例如，在打造自有品牌方面，自主品牌在市场竞争中发现商品供应的差异化和成本优势明显。自主品牌也成为零售商成长的超级引擎。

在中国市场，沃尔玛一直积极开发和推广沃尔玛的“自主品牌”，比如“惠宜”、“沃集鲜”与“沃集鲜”George等等，推出“质优价廉”的自主品牌商品，涵盖食品、家居用品、服装、鞋类等主要品类。2024 年度沃尔玛自主品牌销售额同比增长超过 40%。据德勤数据显示，沃尔玛年销售额30%，利润超过50%来自自己的品牌。

而且山姆通过自主品牌和独家商品建立了环城河(比如Member)s Mark的毛利率比行业平均水平高10%)，其自有品牌的销售比例在30%左右。

通过沃尔玛大卖场的转型和山姆会员店的成功，我们认为下一次超市竞争的核心是从“价格战”转变为“价值竞争”。

正如沃尔玛中国总裁和首席执行官朱晓静此前所说，“‘客户第一’不会改变战略起点。我们将专注于客户，回归他们真实准确的需求，不断推动商品实力和全渠道发展，不断创造财富，从而赢得他们的长期信任。”

在我们看来，沃尔玛中国的崛起揭示了零售业转型的核心逻辑——以用户为导向的全渠道生态能力。它为行业提供了一条从“生存”到“进化”的完整路径，通过重塑商品实力，通过电子商务突破空间限制，通过大卖场调整激活存量资源。

未来，随着消费层次的加剧和技术迭代的加快，零售企业需要“效率”和“感受”、在“规模”和“质量”之间找到稳定的平衡。沃尔玛的探索证明，只有将全球经验与本土创新紧密结合，新零售时代才能继续领先。

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