改革微案例｜构建灵活高效的中国五矿管控体系 对子企业行权进行高效监管

小新说

为推进国有企业改革深化推进行动，聚焦改革重点和难点，整理生动的经验和有益的探索，国有企业小新推出了一系列关于“他山之石”国有企业改革深化推进行动的微案例集报道，供国有企业学习和复制推广。

构建“活”“管”的管控体系，是管理体系和管理能力现代化的重要组成部分，是提高国有资产运行效率、激发各级企业经营活力的重要组成部分。如何避免或处理“机制僵化”、“授权混乱”、“一授之”等问题，已成为影响子企业行权效果的关键。今日与大家分享第十五期案例《中国五矿构建灵活高效管控体系》 对子企业行权进行高效监管，看看中国五矿如何探索授权与监管相结合、放活与管理相统一的有效途径。

现代化的企业治理体系和治理能力

在建设实践中，

企业控制体系将面临

授权链、授权方式、子企业行权效果监管

等待困难。

中国五矿

使用国有资本投资企业

建立工作是一个机会，

探索建立“风险底板” “条件管理”模型，

对子企业授权放权实施条件管理，

与“大监督”系统相结合

授权放权制度

紧密衔接，

实现对子企业的行使

整个生命周期和整个过程

有效监管。

中国五矿业所属中钨高新技术使用授权权限，自主决定固定资产投资项目，实现技术和产品迭代

掌握功能分区，“一揽子”改革提升授权制度

自2018年至今，

通过六次总部制度改革，

进一步聚焦中国五矿总部

管理资本的核心职能。

继续开展“削减”工作，

明确不同层次的公司功能，

总部更专注于此

投资性决策，资本运作，

风险防控，战略规划，

资源配置

等待关键领域的作用。

开展子企业

以现代战略治理体系为牵引

战略控制，

依据行业不同，

子公司有不同的股权结构，

充分考虑企业功能分区及业务特点，

管理水平和绩效表现等因素，

参与“双百行动”“科改行动”等

改革专项工程，

对授权放权的内容和范围进行适时调整，

这种管理的科学管理并不缺位，

不应依法放权不越位。

坚持底线思维，构建具有“底板”和“界限”的评价模型

采用“大监督”机制

中国五矿检查、内部控制审计、

法律合规、安全环保等

监督评估部门

建立每个授权事项的“零容忍”清单，

形成“风险底板”。

例如，子公司触发了

类似“风险底板”的重大问题，

对于这个问题，原则上不予授权。

中国五矿将与授权事项有关。

管理能力，管理制度，

员工素质、经营效益等

管理要素，

转化为一定程度的“授权条件”，

根据条件对不同子企业进行“筛选”，

一企一策授权放权，“能者权广”

子企业行权能力越强，

获得的授权内容越多，

额度越大，

确保相互适应授权内容和行权能力。

坚持放管结合，定期评估和实时监控并举

提高子企业行权效率，

离不开“放”和“管”的并行。

对于这一点，中国五矿探索了四种机制建设：

设定任期目标和目标

任期授权相结合的机制，

释放授权权和权利

子公司董事会任期结合，

实现权责匹配。

建立“推送机制”，

在日常运行中，将“大监督”系统

存在的问题，

及时向授权放权管理部门推送，

实现“监督”与“管理”的通电。

建立融断、停止机制，

在行使过程中，

对于触发“风险底板”的企业，

授权的“停止”；

对于能力发生重大变化，

授权“融断”，

在“融断”之后，联系实际优化升级。

建立急事特办、快事快办机制，

通过主办负责，一次性通知，

绿色通道，容缺处理，

事先介入等形式，

最大限度地支持企业

抓住市场机遇，

处理紧急情况。

那些实践经验

如何灵活放管企业，

高效率、严谨、统一的权责

构成三个启示：

一是以子企业风险控制水平、承权、行权能力为核心的授权理念，推动授权放权实现了从“就事论事”到“系统建设”的转变。

二是对子企业授权放权的条件管理，重点关注每一项授权事项，不局限于对企业进行整体评价，解决企业“偏科”问题，使授权放权更加准确、有效、可持续。

第三，模型所采用的指标体系与企业集团投资、监管、决策等信息系统数据相结合，管理成果相互支撑，为推动授权放权方式创新、方式升级、效率提升开辟了空间。

通过这种探索，

从总部到子企业自上而下。

权责管理，

逐步实现了

摆好，管好，

为了更大限度地提高各级企业的活力

为例子提供了一条路径。

原标题：改革微案例｜构建灵活高效的中国五矿管控体系 对子企业行权进行高效监管

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