当悲观主导职场时，希望是破局的关键密码。

“永远预测最坏的情况，这样你就会被视为先知。”讽刺作家汤姆 · 莱勒（Tom Lehrer）曾说道。

莱勒的话很讽刺，但很多领导都把它当成了金科玉律。例如，在英特尔之前， CEO 安迪 · 格鲁夫（Andrew Grove）曾经公开称赞那些一直高度关注行业潜在危机的领导者。

这种人的言论在今天的工作和生活中总能吸引我们的注意力。负面新闻通常有自己的流量:研究发现，新闻标题中的每一个负面词汇都会增加点击量。 2%。负面情绪也常常与智慧挂钩。一项经典研究发现，批评性书评比赞美性书评更有智慧。在另一项研究中，当人们想要表现得更有能力时，他们往往会表现得犀利刻薄，并故意避免在邮件中使用积极的词语。特蕾莎，哈佛商学院 · 阿玛比尔（Teresa Amabile）观察到这些现象后，我感叹道：“只有悲观主义才显得深刻，乐观主义才显得浅薄。"

当然，关注潜在风险可以帮助企业规避风险。根据“烟雾探测器原理”，错误报警不是缺陷，而是安全系统的必要功能。它可能会在没有危险的地方报警，但这恰恰证明了它足够敏感，能够捕捉到真正的威胁。从进化的角度来看，正是这种极高的防御机制帮助我们生存至今。

但是，一直保持防守的态度会让你胆怯。想想竞技体育:如果你在赛场上展望未来，只想防止失败，你的注意力会变得狭隘，你的创造力会降低，你最终会错过机会。你可能能防止失败，但很难取得真正的胜利。

希望能为这种自我挫败提供一道防线。如果使用得当，可以成为帮助组织蓬勃发展的强大力量。这些话听起来可能有些理想主义，但这只是因为大多数人误解了“希望”的真正含义。

希望的真谛

行为科学解释，希望能给个人和组织带来积极的结果。原因如下：

1、我希望比乐观更有执行力。

乐观主义者相信未来会是光明的，但他们通常安于现状，不求上进，只是耐心地等待一个光明的明天。充满希望的人相信未来可能会更好，但他们也知道行动是环境中不确定性的关键点。也就是说，希望不仅仅是对美好未来的憧憬，更重要的是付诸实践。它包括意志力(渴望实现目标的决心)和执行力(制定明确的行动计划)。

他们比乐观主义者更有效率，因为有希望的人会为他们想要的未来制定计划并努力付诸行动。一项研究表明，法学系学生的成绩与希望程度密切相关，与乐观程度无关。另一个是关于财富。 100 强势企业高管的研究还发现，即使在智商水平相同的情况下，那些更有希望的高管在工作中表现得更好，能够提出更有创意的解决方案。

2、希望能在工作中引起稳步发展。

一个充满希望的员工会努力工作，思想开放。一个针对超越的项目 1.1 一万名员工的最新研究发现，希望与工作中的快乐和积极斗志密切相关。但愿也能促进同事之间的稳定发展。在 2024 在2008年的一项研究中，那些经历过支持(尤其是上级支持)的员工表现出了更强的执行力，并将这种力量运用到了积极的目的。他们在这一过程中对组织更加忠诚，也更加频繁地帮助同事。

但是，在很多工作场所，这种善意的循环似乎很难实现，特别是在负面成见主导讨论的时候。实验研究发现，每个人都在讨论自私行为的频率是帮助别人的三倍。这种职场八卦会引起防御心理和MoMo态度，促进员工保留知识而不是分享知识。一个只关注潜在威胁的团队可能会防止外部困难，但也可能会在内部制造新的问题。

3、但愿它是一种能够学习的技能。

在一些文化中，希望可能像逆流而上，但它也是任何人或团队都可以通过训练学习的技能。我们的文化往往把希望变成幼稚、特权甚至危险的代表，但实际上，希望是一种强大的力量，可以激发创新的想法，促进这些想法的实现。通过激发员工的想象力和意志力，那些能够探索希望的组织可以更好地实施最雄心勃勃的战略。

把希望当作一种策略

研究人员一般关注如何培养面临困难的人的希望，比如处于劣势的学生或患有慢性病的人。但是这些研究观点也可以帮助组织。例如，当我与领导合作建立充满希望的公司文化时，我会从中汲取灵感，尤其是指导他们采取以下三个步骤:

1、根据共同价值观制定目标

在我对大学生、医生团队和高级管理人员的调查中，参与者普遍表示，他们非常重视与同龄人的联系，希望从事能够帮助他人的工作。然而，他们没有意识到他们周围的人也有相同的感受和目标。事实上，团队成员往往比他们想象的更有共同点。假设个人的希望需要目标来引导，那么组织的希望就需要共同的目标。领导者应该提醒员工意识到他们之间的共同点，从而激发团队的希望。例如，巴塔哥尼亚（Patagonia）使命宣言看似简单，但意义深远:“我们创业的目的是拯救我们赖以生存的地球”。这份宣言集中体现了公司的价值观，引起了员工的强烈共鸣。

2、给予员工充分的自主权

大型企业中，员工通常会感到自己渺小，无法控制自己的命运，所以希望感也会变得稀缺。只有当每个人都觉得自己对自己的未来有了控制，希望才会萌芽。领导者可以通过多种方式赋予员工自主权，例如，委派重要工作，放松控制。著名的“谷歌” 20% “规则”就是一个例子，允许一些员工每周有一天的时间自由探索自己的观点。虽然谷歌没有评估这个计划对员工希望的影响，但这种自主性无疑可以鼓励团队设定目标并努力实现——这是希望思维的两个核心要素。领导者也可以采取一些更加偏心的方法。例如，提醒员工什么是他们能控制的。这可能是在工作中按时交付商品，提高某些技能，或者与团队成员建立更深的友谊。关键在于“放眼世界，立足当地”——把注意力集中在你能控制的那部分生活和工作上，建立一种控制感。

3、庆贺进步

绝望会产生滚雪球效应。当我们期望最糟糕的情况时，我们通常会以怀疑的态度对待别人，对任务持悲观态度。当事情进展不顺利时，这种悲观情绪会加剧甚至不可动摇。然而，在适当的引导下，我希望我能加强自己。关注和庆祝进步是增强效能感和意志力的一种方式。让人们专注于自己的成功，以及他们如何控制自己的工作和生活，这将使他们在未来更有可能感受到控制。

悲观主义和恐惧是人类与生俱来的情感，它们总是像哨兵一样警醒我们，保护我们免受危险。当这些情绪出现时，我们应该心存感激，感谢它们发挥的预警作用。但是，如果把这些情绪误认为是智慧，让它们引领企业文化，我们就会错过无数的机会。未来必然充满挑战，但是只有那些充满希望的领导者才能带领团队飞翔，克服困难。如果领导者能把希望融入到战略中:他们可以引导企业成长，增强团队凝聚力，激发创造力，而不是天真的乐观主义，而是对共同目标和行动的坚定信念。但愿不仅仅是对美好未来的向往，更是帮助你创造美好未来的动力。

贾米尔 · 扎基（Jamil Zaki）| 文

贾米尔 · 扎基是斯坦福大学的心理学教授，也是《愤世嫉俗者的希望:人类善良的惊人科学》（Hope for Cynics: The Surprising Science of Human Goodness.）一本书的作者。

吴卿雅 | 译校 腾跃 | 编辑

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