DeepSeek时代：老板急需升级的六大商业思维

The following article is from 华夏基石e洞察 Author 苗兆光

作者|苗兆光、华夏基石高级合伙人、副总裁、首席企业变革专家

来源|华夏基石e洞察管理智慧

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根据苗兆光博士在华夏基石的“百家管理讲座”第13期(春节特别直播-“潜替2025”：顾问眼中的成长机遇与挑战)主题分享整理，本文仅代表作者自己的观点。

亲爱的朋友们，今年是华夏基石春节公益直播的第五次。自2020年疫情爆发以来，春节前几天开始直播的做法已经持续了五年。

今年给大家讲的话题是“逆周期下如何增长”。

从去年开始，大规模企业的增长停滞不前。上市公司去年的半年报显示，与去年相比，所有上市公司的总销售收入都在下降。这说明公司普遍面临的运营问题。

在过去的几年里，中国公司在运营中以增长为主。每年的运营都要看明年的增长范围在哪里，在有增量的地方配置更多的资源，在没有增量的地方配置更少的资源，从而促进公司的发展。这一点过去一直被企业强调。如果没有增长，公司就谈不上运营。

而且现在面临的新现实，就是整个大周期、大系统的增长乏力。在所有上市公司总和不增长的情况下，我们面临着一个严峻的问题——企业的未来是否应该坚持以增长为导向？也要把成长作为企业的主线吗？假如增长是经营的主线，但是没有实现增长，公司该怎么办？假如以业务增长为主线，但是宏观上看不到机会，我们该如何寻找机会？未来的增长方式是否与过去的增长模式思维相同？对于企业来说，这是从经营理念到经营模式思考的关键问题。今日我试着和大家谈谈这些问题。

未来不在过去的延伸线上，

企业必须面对新现实的深度转变

对于企业来说，目前所面临的经营现实，所遇到的外部环境，都发生了一些本质的变化，总而言之，有四个变量。

首先，大系统增长率低。2021年以前，包括各行各业在内的整个社会经济一直处于高速增长阶段。所谓高速增长，就是整体增长不低于6，都在8以上，宏观经济高的年份甚至可以达到10以上，大系统都在增长。但是从这两年开始，这些假设发生了质的变化，整个系统进入了低增长。所以，当你处于一个高增长的行业，而不是一个不增长的行业，你遇到的问题就不一样了。假如这一行业一直在向上增长，你只需要跟上行业的节奏，但是如果整个市场没有增长，你的增长从何而来？假使你和别人的玩法一样，也许不会增加。假如你想要成长，要不要创造行业的增长，要不就是虎口拔牙。所以，成长方式本身对企业环境的变化有很大的影响。

其次，全球范围的系统性熵增加。如果找到合适的表达方式来描述当前的经济环境，合适的表达方式是“全球系统性熵增”。所谓“熵”，就是当一个系统向前发展时，导致系统死亡的一些因素。负面发展的因素在积累，称为熵增。比如家里的垃圾在增加，企业的经营活力在减弱，那就是熵增。我们观察到，现在全球都处于熵增的严重阶段。

众所周知，二战以来，世界一直处于一体化的趋势。从联合国到关贸总协定，再到世贸组织，再到这些中国组织，世界都在朝着全球化、一体化的方向发展。第二次世界大战后，围绕一体化、全球化的趋势，全球经济繁荣十分明显。同样，自20世纪80年代和90年代以来，我国改革开放、国内改革、民营企业释放、国外融入世界的一体化趋势带来了经济繁荣。它一直是一种趋势，也是我们面临的一种体系状况，包括全球化的体系和中国的体系。

但是，当一个系统向前发展时，就会出现一些力量来抑制这个系统向前发展。特别是这两天我们看到，比如美国的特朗普，一上台就胡来，开始收取各种关税，开始脱钩，不仅中美脱钩，还开始向加拿大和墨西哥收取关税等等。这些都是反世界一体化、反世界一体化的力量。而且在我国，民营经济一直充满活力，一直有改革的力量，但是这几年我们看到民营企业开始减弱，发展速度变慢。

我把这些现象概括为“全球系统性熵增”。这是企业必须面对的趋势。这个阶段需要多长时间取决于每个系统中“熵减”的过程，以及谁能减去这个趋势中的许多负面力量。如果可以减去，系统会进一步前进。如果不能减去，除非有一些巨大的力量来改变，否则系统会停滞不前。

三是理性消费。从去年开始，各行各业都面临着理性消费。许多企业去年都在提到消费降级。经过今年的观察，我认为并非消费降级，而是理性消费。所谓降级，就是消费能力在下降。比如我可以花100块钱的物品，现在消费80块钱。所谓降级，就是有好东西，但是大家都选择买低端的物品，买便宜的东西。现在不是这样，而是理性消费。什么是所谓的理性消费？理性消费就是不浪费钱，而且我们仍然可以看到许多高档、奢侈的消费。但是现在的趋势是大家都不愿花冤枉钱，希望物有所值。

自改革开放40年以来，我们一直面临着释放性消费和报复性消费。去年，我们谈到了报复性消费，说口罩后会有报复性消费。事实上，改革开放后的40年是报复性消费。在过去的几十年里，世界经济被压抑，消费开始释放，直到生产力。买房、买车、买家电等等，我们中国人都是以极快的速度发展起来的。现在突然进入理性消费阶段，对于企业来说，最重要的变量发生了变化。当报复性消费和攀比消费占据驱动力时，大量需求爆发，作为企业只需跟上趋势即可。而且现在是理性消费，想要做到物有所值，对于企业来说，这可能是一个很大的变量。

四是新技术浪潮。DeepSeek在春节期间引起了巨大的热浪，让我们亲身体验到了人工智能技术的冲击。DeepSeek带来的变化，至少可以让我们看到人工智能领域的一些基础设施已经达到了很高的水平。众所周知，当一项新技术得到广泛应用时，其基础设施需要一个漫长的过程。就像我们用互联网的时候，如果互联网还没有达到普及的水平，还没有达到让用户体验到好的水平，它的技术发展就会非常缓慢。一旦我们感觉到它，技术就会爆炸性地发展。现在ChatGPT、DeepSeek和谷歌的大模型等都已达到了很高的水平，下一步将进入我们行业的应用。

从企业经营的角度来看，以上四个变量的前三个变量都是负面的，都是为了抑制企业的增长，而第四个变量——技术给企业带来了改变的机会。没有DeepSeek，我们大多数人都不知道人工智能已经发展到了这个水平，它对公司的影响可能没有那么明显。我们可能没有意识到技术已经到了一个转折点，已经到了一个变化的周期。目前，一些公司已经开始引入大模型，将人工智能的基础设施引入R&D流程，引入营销流程，引入供应链管理流程，甚至引入人力资源管理流程，大大提高了公司的效率。

这些变量加在一起，对于企业来说，如何处理我们的经营？另一方面，市场需求、市场环境正在向下发展；另一方面，如果企业引入人工智能，引入新技术，也需要增加投资。近年来，我们一直在谈论企业需要传统经营，需要获得更多的现金流，谨慎投资，小闭环。现在，我们面临着巨大的技术变革。公司投资还是不投资？假如投票，依据是什么？出发点在哪里？在经营过程中，我们的企业面临着双向的分歧。

近年来，我们称这些变量为“不确定性”，也就是所谓的“乌卡时代”。现在看这些变量已经成为企业面临的现实，我们称之为“新现实"。我们面临的新现实与过去不同，在现实条件下，是绕不过去的，也是不可能回去的，那么如何正视它，怎样在新的现实下重塑我们的经营？这是一个关键问题。在这种商业环境下，第一原则是什么？我们的初衷是什么？有人劝我们传统，有人劝我们多拿现金，有人劝我们观察，有人还在大开大合，有人在崛起。作为一个正常的企业家，作为一个普通的企业家，我们的初衷应该是什么？如何识别哪些是对的，哪些是错的？

辉煌的时候，能占据很大的地盘，之后就会衰落。那什么是支撑生物世界的？最近看了一本书《自私的基因》，讲的是基因决定了生物世界前进的核心。最早的是单细胞生物，里面有少量的基因。无论在什么条件下，基因都有一个特点，那就是最大限度地复制自己，最大限度地寻找生存空间和扩张机会。对于企业来说，这是一个“第一性原则”。因为对于企业来说，无论生存条件如何，无论环境如何变化，还是要有所改变，在我看来，最大限度地扩大自己的生存空间，最大限度地扩大自己的生存空间，是一种基本的动力。。如果你不这样想你的企业，公司就会衰落。无论增长是否是结果，企业的经营都应该指向增长。无论扩张与否，都应该有公司向外扩张的动力。否则，公司在停滞的情况下无法保持平衡，这是企业遵循的原则。

在目前的情况下，我们试图讨论三个问题。首先，在目前的环境下，公司的发展理念如何升维？其次，当大系统不增长时，企业要想成长，就必须看结构性机会，什么是结构性机会？如何判断结构性机会，当我们看不到系统性增长的机会时？第三个问题，在极度内卷的情况下，虽然要看长远、长远、结构性的机会，但现实是我们必须抵抗内卷，那么我们如何在战略层面对抗内卷呢？由于时间有限，这三个话题点到即止。

过去的时代已经过去，

面临未来必须升维的六大经营理念

在过去的惯性中，公司在概念上的思维方式是将维度提升到更高的方面。我们一直在谈论降维攻击。如果公司不提高维度，就不是降维。

升维一：从成长到超越成长的向往。

"如管理大于经营，经营离死亡不远"。相信大家都同意这个句子。长期以来，这几乎是管理界的共识。具体来说，公司谈经营其实就是谈成长。记得有一次和一个企业家聊天。他说苗老师，看看某某管理学家。人们三句话都离不开成长。成长是我们企业家最关心的问题。所谓运营，对我们来说就是成长。企业每年制定年度经营计划，制定战略时，出发点是未来要做多大规模，还是在这一规模下增量在哪里？增长的地方配置更多的资源，没有增长的地方配置更少的资源，增长的地方配置更多的资源，增长少的时候配置更少的资源，导致分享制。它是我们过去一直遵循的发展理念。

但问题来了。我们知道这几年很多企业都遇到了困难。当你还以成长为主的时候，你真的一直在成长。年初，你设定了一个高增长目标。如果结果没有完成，分配就无法指向成长区域，员工就无法获得利润，士气开始下降，陷入困境。那么，运营和成长是一个概念吗？

过去，这种商业思维是正确的，因为当大系统增长时，只要你的增长能跟上大系统的节奏，你就能成功跟上行业的增长。但是问题是现在大系统没有增加，此时看不到增量，对公司的影响是巨大的，那么该怎么办？如果你对人有信心，对行业有信心，短期内看不到增量，从长远来看可以看到增量。长时间的增长是不确定的，那么如何从长远的角度考虑增长问题呢？长期增长的“长期”，就是追求。幸好现在我们看到一个很牛逼的例子。——DeepSeek，近几年做大模型，做人工智能，能看到增长吗？能看到利润吗？必须回到增长，回到增长的基本问题，这些基本问题都在增长之上，比如行业的大势在哪里？什么是技术趋势？客户的最终需求在哪里？这就叫"追求超越增长的追求"。当你围绕这种需求创造和创新时，基于成长，你可以提前做好准备，提前建立自己的能力。当别人想追你的时候，你已经用时间建立了自己的能力。

升维二：从竞争转向以客户价值为基础。

以前我们在企业经营中有一个长期的思考，企业都是以竞争为主。上图是思维策略的基本三角形。当公司制定策略和策略时，无非是处理这三种关系——企业与客户的关系、企业与竞争对手的关系、企业与竞争对手之间的关系以及企业与竞争对手之间的关系。要不满足客户的需求，要不超越竞争对手，这就是战略的基础。然而，过去大多数企业都是以超越竞争对手为前提的。在讨论战略时，他们通常以市场份额为导向。在不久的将来，他们必须成为行业第一，在不久的将来，他们必须成为世界第一。在不久的将来，我将超越XXX。这样的想法对吗？我们认为在过去的环境中是正确的，为什么？在过去，大系统正在增长，只要比竞争者跑得更快，就可以成为最后的赢家。因为整个系统都在增长，你一定在增长。但是现在的问题是，大系统并没有增加，当你盯着竞争对手战斗时，竞争对手可能会像你一样留级。在过去的二三十年里，我们看到了很多企业，在面对行业转型时，集体落后于行业。所以，如果把角度放在竞争对手身上，很有可能大家集体留级。小时候上学，虽然一直在村里考第一，结果大家村里都没有上过大学，到最后你还得搬砖。那就是问题所在。以前行业都在蓬勃发展，你盯着竞争对手没问题，现在行业开始停滞，你为什么要前进？对于企业来说，要把注意力从竞争者身上转移到客户身上。

过去，我们把注意力放在竞争对手身上，把客户当成争夺变量和客户。现在我们把注意力放在客户身上，把竞争当成影响变量。这个逻辑是不同的。就客户价值而言，如果你的客户是To， B，需要观察哪一个To B公司，哪个To？ 用户B，哪个生意不是一头雾水。假如你能够帮助他做好生意，你的价值是无限的，你的市场是无限的。假如你的客户是To C，要观察哪一个人的生活得到了完美的满足。假如你能够帮助别人解决这种问题，市场也是无穷无尽的。甚至满足了人们想像中的需要，但是人们的需要是流动的，会不断地涌现出新的需要。所以，只有把注意力集中在客户的价值上，增长才是没有天花板的。

升维三：从分好钱到创造归属感。

过去在经营中贯穿一句话：只要钱分好了，公司的问题就解决了一半以上。这句话在行扩张时代是正确的。许多企业家的大把心思，都是在处理分钱问题，一方面想赚钱，另一方面想分钱，钱分好了，公司就有力量了。这一逻辑在过去很正确，为什么呢？当一个行业崛起，往上走的时候，谁能抢到好的资源，谁就能抓住机会。因此，如果公司有一个良好的资金配置机制，就可以获得最好的人力资源，找到最好的合作伙伴，比如经销商和供应商。只要处理好内外的资金配置机制，公司的供应链和产业链就会强大，在竞争中就会获胜。

但现在的问题是，当所有的人力和合作伙伴都专注于“钱”的问题时，你会发现很多不确定的机会和长期的机会，单纯用分钱的思路是解决不了的。特别是当你看不到很明显的增长机会时，你用什么来激励那些渴望金钱的人？我一直在想，就像ChatGPT一样、像DeepSeek这样的企业，短期内看不到增长的机会，甚至是一个非营利组织，所以他们并不指望它盈利。他们如何激励这些天才来激励这些牛人？可以看出，分钱上应该有更好的东西，应该有更多的东西需要注意。

钱不是一种存在，而是一种创造。人在创造的时候看不到钱。他是如何在看到钱之前创造出来的？如果他不创造，这个结果是无法实现的。所以，我不反对分钱。我认为中国企业有必要分钱。我把比分钱更重要的东西概括为“创造归属感"。如果员工能够属于公司，能够在企业中实现自己的人生价值，愿意把自己的人生价值与企业的命运联系起来，愿意把企业作为创造价值的平台，企业为员工搭建了创造价值的平台，那么分钱只是这个平台的一部分。作为一个企业，就是创造一个能让员工觉得值得付出自己价值的区域。

升维四：从追风口到重管理。

多年来，我们在经营中也听过一句话：如果站在风口上，猪也可以飞。

公司要不要赚钱？还是要赚的。但是对于企业来说，光靠赚钱是不够的。我一直说公司要赚三份钱。第一份是风口上的钱。如果你找到了合适的行业，很容易事半功倍，不用那么费力就能起来；但是如果你找到了一个苦涩的行业，你就赚不了多少钱，这叫做热点。第二笔钱是经营上的钱，就是做好业务布局。例如，如果你能控制行业中最重要的资源，你就很容易赚钱。比如你能在行业内很好地建立商业模式，你就能赚钱。这叫商业钱。第三笔钱是管理的钱，管理的钱是什么？比如像丰田这样的企业，2023年丰田一家企业创造的收入相当于人民币2200亿元左右，而我国汽车行业前十的企业利润只有800亿元。什么钱是丰田赚来的？绝对不是风口的钱。丰田对电动汽车这样的风口把握不如国内很多企业，其运营模式也不那么先进。现在汽车行业真正好的运营模式是特斯拉，而丰田没有赚到运营的钱。它也卖产品，赚管理的钱——控制每辆自行车的成本比你好，运营效率比你高，定位比你准确。

对于企业来说，通风口的利润是短暂的，每个通风口总有关闭的一天；经营利润比通风口的利润长，但很难完全持续，也有关闭期。每个企业最后都在争取管理理论。因此，公司应该从过去的出路转变为如何使管理有效，建立有效的组织，使组织更加高效。这是一个企业应该关注的管理问题。

升维五：从做生意到组织建设。

经过多年的经营，有许多企业无法积累。去年去海外给一些中国商人讲课，发现中国商人的商业头脑非常好。他们可以在各个国家建立良好的商业模式，在许多细分领域赚钱。但是他们的问题是什么呢？问题在于，这些华商到了退休年龄，除了生意和赚来的钱，没有办法把生意交给孩子，为什么呢？这一生意依赖于他个人的存在，没有建立起一个组织。如果一个企业家能够建立一个组织，这一代企业家就会离开，交给下一代企业家，下一代企业家就会在现有的组织高度前进，这就是所谓的组织。企业的力量就是组织能够脱离企业家的个人存在。公司来过很多牛人，这头牛人走了，公司还可以去找别的牛人再往上盖楼，这样企业就可以一层一层的盖起来。

我们所说的企业组织就像一个人，在成长的过程中，不断地学习知识，在一定程度上储备知识，可以解决日益复杂的问题。而且对组织来说，如何保存来来去去的人的知识，形成一个应对变化的主体，这是核心。如果组织没有这样的结构，没有这样的系统，公司就会依赖不同的人。一旦受到外部行业的冲击，企业的知识就不能存在，企业就会出现问题。

因此，如何构建组织，如何围绕环境变化对组织进行升级、解读和进化，也是企业需要提升维度的内容。

升维六：从模仿到创造。

在过去，我们属于后发时代，经常去模仿，看到好东西我们用来学习。这一行为在改革开放的几十年里也是合理的。人的进步始于模仿学习。但是问题是，前面一定有领先的人，我们才能去模仿。这一逻辑一直贯穿于我们公司内部，不可动摇。举例来说，许多企业的管理都是标杆管理。一些大企业，如中粮、华为，在《华为基本法》中都写着“标杆管理”。宁高宁先生在中粮和华润的行动中，标杆管理是一个基本行动。做任何事情，首先要找到世界上最好的，用来比较。基准管理本质上是一种模仿。自然，要能够深入模仿，也是一种能力。但是问题是，当一个行业进入白热化的内卷，标杆管理的方式还能带动我们走多远？

我们的企业不仅从外部追标，而且从内部控制管理上追标。比如很多企业的工作部门和人事部门每年都会先看看华为是怎么做到的，阿里是怎么做到的，以后再看我今年是怎么做到的。这是一种模仿，但最后的问题是什么？其实有价值的模仿，必须着眼于处理企业内部问题。。而且很多企业只是简单的模仿，直接把其他企业的物品拿过来用。就像武侠小说里的任我行一样，很多人的内力都是用化功大法吸引的，无法形成一个整体。内部协调成本越来越高，我们被附身了。我们可以模仿，但每一种管理行为都应该围绕创造价值的点进行。如果能围绕这一点盘点管理活动，公司的效率会大大提高。

对于企业而言，简单模仿的时代已经过去。。在公司对外输出价值的基础上，我们必须重新审视我们的管理体系，重新审视我们的管理体系。

这是我想说的六个提升维度。我不反对过去的做法。我们应该坚持过去成功的经验。问题是，当过去向未来提升维度时，应该在过去成功的基础上提升维度，而不是脱离过去，否认过去，而是提升过去维度。

关注结构性机会

增长的机会依然无穷无尽。

当系统下降时，企业应该关注哪些机会？

现在流行的一个词叫做“结构性机会”。当一个企业没有整体机会，看不到整体机会，看不到整个行业的增长，能给自己带来什么增长？我们称之为结构性机会。也就是说，我们不能从宏观角度看待机会，而是从行业结构的变化中寻找机会。变化的机会是什么？

什麽是结构性机会？首先，我们要明白什么是结构。

任何系统，大概都可以分为三个部分。首先：外部功能。企业的外部输出是什么？所谓外部功能。公司的外部是什么？是客户。公司给客户带来了什么样的价值？它给社会带来了什么？它给供应商带来了什么？这叫公司的外部功能。第2部分：要素。它是企业内部的各种要素，包括技术、资本和人力资源。在工业体系中，每一个参与的竞争对手、上下游等。，都称之为工业要素，包括工业技术和工业基础设施。当我们看工业体系时，每一个要素都是内在的核心。第3部分：关系。元素之间的关系是什么？

所谓结构，就是要素确定，关系确定，外部导出确定，一种结构稳定。

一旦结构稳定，这种结构的最大上限也就决定了，产能也就决定了，总量也就决定了，规模也就决定了。也就是说，一个行业一旦定下来，天花板就定下来了。若要打破天花板，打破上限，必须首先改变结构。要不提高里面的要素质量，如果行业内有一些弱势竞争对手，我就赢了，然后引入技术要素，理清合作关系，降低摩擦成本，这样整个行业布局就可以随之改变；要么改变外部功能，改变导出，我也可以改变。所有这些都称之为结构机会。

只有当结构性机会发生变化时，公司才应该看到它。当行业发生变化时，我们应该看看这个行业的结构是否会发生变化，然后看看我们的结构是否可以发生变化，在结构变化中寻找机会。总的来说，当没有机会时，我们应该看看结构变化中的机会，这可能是公司关注的焦点。。

去年我们观察到，虽然各行各业的整体规模在下降，但每个行业都会有上升的公司，也会有快速增长的公司。这些公司通常如何观察机会？他们瞄准了什么样的机会？

第一个角度：提高工业效率。

众所周知，当一个客户去购物时，整个行业的效率决定了客户的价值。比如大家在网上卖货，在网上发货，这个时候效率高，给消费者带来高价值，消费者可以以更便宜的价格买到更好的产品。如果行业效率低，客户的服务价值最终会下降。因此，产业效率的提高是企业提高的机遇。

是否有可能改变工业效率？怎样改变工业效率？

举个例子。去年我服务的一家公司叫比优特，是东北一家做超市连锁的公司。在疫情爆发之前，我认识他们的时候，这家企业还很小，一年才十几亿，几家店。经过多年的疫情，零售业受到了极大的挑战。现在胖东来很受欢迎，但比优特从疫情到2024年已经达到70多亿。在过去的三四年里，整个市场都在下滑，为什么比优特能够快速增长，为什么能够抓住机会？它们看到了工业效率。

当我和比优特总裁孟总聊天时，我问他，你觉得线下零售怎么样？您如何看待超市面临的问题？每个人都在讨论超级市场的失败，实际上并非超级市场的失败，而是超级市场的效率太低。对于那些大超市来说，介绍厂家的时候有很多入场费。制造商需要支付堆头费进行促销，进入商店需要支付条形码费，广告需要支付广告费和各种费用。但是消费的最终需求并没有增加，整个系统的成本也增加了。比优特决定把这些环节全部去掉。与便利店相比，他认为线下超市与线上超市相比，完全可以通过改造成本结构来超越其它业态。比如我不用从端到端送回家，也不用送最后一公里。当然成本低。我可以用大包装，但是网上就像JD.COM一样。如果要从厂家分销，包装成本、运输成本、运输成本需要多高？如果我的总成本比你低，我可以卖得比你便宜，我的效率也比你高，怎么能不增加呢？

所以，提高工业效率一定是核心机遇。如今，我们拥有人工智能，使一个行业能够再次提高效率。

二是处理结构性不平衡。

一些行业与客户、需求之间，自身产业结构不合理，如何调整产业结构？

去年，我参观了一家小公司，问他们在做什么生意。她们说，最近发现了一个改造体育设施的机会。以前经济发展很大，各大城市都建了很多体育设施、体育馆等，现在这些场馆的维修费用都是政府补贴的。近几年地方政府财政紧张，这些运动设施无人维护，便会衰落、破旧、出现安全问题。现在他们开始寻找机会。如果政府没有资金，这些体育设施有商业改造的机会，他们会和当地政府谈谈，通过改造公共体育设施，对体育场馆进行商业改造，获得商业收入。这就解决了所谓的结构性问题。经过商业发展，既有商业收入，又解决了政府的难题。

在过去的大发展中，每一个行业的发展都是粗放的，这里面有许多结构失调。

三是产业与客户价值脱节。

产业与客户价值的脱节是什么？

在我的学生中，有一家叫做百川产融的公司，它的另一个名字叫诚信行，是全国第三方物业最大的公司。百川产业和金融曾经从事过行业的物业服务。以前的物业服务是公共维护，如收费、清洁和观看停车位。这个企业有什么好的？百川产融客户经理深入客户，建立良好的客户关系。但由于业务限制，如果客户经理听说业务经营不好，他的第一反应就是回到内部查账，认为这个商家还欠我钱，如果欠我钱，赶紧回来。这一服务模式导致了物业企业与商家之间的内在差异。那么现在我要把服务扩展到帮助企业赚钱，为什么一家物业公司就是打扫卫生，看车，弄弄食堂？为何不能做其它服务？为什么不去公司的价值链？它构成了企业的一个新方向。

因此，在每个行业，公司和企业之间，公司和客户之间可以重新定义自己的价值，这也被称为结构性机会。虽然整体增长机会很少，但如果我们有足够的视野，我们可以看到结构性的机会，机会是无穷无尽的。

抵抗内卷的好方法：

丰富企业价值链，建立竞争壁垒

无论我们看到什么样的结构性机会，无论我们如何提高维度概念，现实都必须首先将就。如果现实中没有商业空间，就无法转型，也无法升级自己。目前的问题是，大多数普通公司都是深度卷入，没有空间卷入。当他们分散注意力时，他们会死。

怎样才能对抗内卷？什么是内卷的战略原因？

四五年前，我和巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵聊天，我当时特别看好他。我想的是，任何行业都不可能占主导地位，一个企业也不可能把所有的行业都吃光。如果一个行业有老板，别人都小，第二个和第三个孩子肯定会出现。只有这样，整个市场才能前进。举例来说，在火锅行业，海底捞突然出现了200亿、300亿的情况，火锅这条赛道上肯定会有第二大企业。那时候我觉得巴奴可能属于第二家。我和杜总经理聊天的时候，我说，既然海底捞已经走出了一条路，我们就跟着海底捞走。海底捞做什么我就抄他，争取100亿。不就是这样吗？杜先生告诉我，没那么简单。比如海底捞是一家以服务为核心的企业，可以在服务上进行创新。服务的方式和质量代代相传，其他公司都比不上。海底捞对火锅行业的定义是服务是核心。海底捞的员工基本都来自四川，四川是火锅的起源地，员工基础深厚，而巴奴却没有这样的禀赋。海底捞员工培训费用较低，加上海底捞多年的文化影响、授权机制、自主机制等，能使服务创新不断迭代。如果我们巴奴想学海底捞，服务员的培训成本也会增加。我跟上后，他们又向前创新了，我要增加成本。按照这个思路，他们根本跟不上。而且每个人都认为我学会了它，那么我根本就没有出人头地。所以，我干脆以不变应万变，我推产品主义，我回到火锅的本质——大家吃火锅，不是吃服务，而是吃食材。

因此，当你卷入其中时，你必须把自己复杂化。以前公司一直讲核心竞争力，公司有核心竞争力，别人不容易复制我。但是大多数公司无法建立核心竞争力。核心竞争力是什么？每个企业提到核心竞争力都会感到困惑。没有核心竞争力，就没有堡垒和堡垒与其他市场竞争。为什么不卷入？

核心堡垒是什么？怎样建造？

在我们党的历史上，有一个战略深刻的概念。战略纵深是什么？当根据地建在平原上，敌人攻击，你就可以在马平川打，你没有时间回应。所以在选择根据地的时候，一定要选择一个磕磕绊绊的地方，比如山河，这样如果敌人攻击，我们就要跋山涉水，我们就有时间集中资源，激发部队，改变布局。对于企业来说，也是如此。我们在市场上竞争，不被攻击的关键在于建立攻击的复杂性，这叫深度战略。

以优衣库的价值链为例。优衣库追求三个目标群体：性价比极高，适合所有人穿，前所未有的新价值。。这三个目标群体在进行各种经营活动时是一致的。比如在产品研发上，一定要做少种、大库存、优衣库的运营模式，就是在开发某个爆款产品的时候，准备很多商品，因为量大，所以成本低。但是优衣库追求独特的价值，比如和面料供应商一起开发独特的面料，这样不仅有新的价值，而且种类少，出货量大。设计风格让男女老少都可以穿，这样三者的结合不仅可以增加很多，还可以突出独特的价值。与此同时，在价值链的安排上，比如在供应链的选择上，派能工匠帮助供应商做好衣服，帮助供应商控制质量。优衣库的所有活动，都指向一种价值。因此，我们可以简单地复制商品，但不能复制完整的管理系统；可以复制供应链，但不能复制面料；可以复制面料，但不能复制规模。优衣库的整个系统使其建立了堡垒，所有的经营活动都是相互关联的。

可以看出，所谓的核心竞争力，不能独立谈论能力，而要谈论经营活动的一致性。

为什么我们的企业会卷入？一是价值链太短；二是价值链与价值链之间的耦合度和一致性差，使得企业堡垒相对较差。因此，对于企业来说，我们仍然需要丰富价值链，丰富业务链之间的耦合，这可能是我们打破内卷的重要方向。

谢谢朋友们，我的分享告一段落。

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