春节过后复工，实体零售面临哪些巨大挑战？

出品/联商网

发文/袁则

过了这个周末，春节的高峰期就完全过去了。

根据商务部商务大数据监测，2025年春节期间，全国重点零售和餐饮业销售额同比增长4.1%，而网上零售额同比增长5.8%，增速进一步放缓2024年9%。

不管公司过去有没有改变，春节都是测试器。元宵节过后，意味着公司经历了一个相对完整的周期，数据会给出答案，无论好坏。

节后，员工关心、清理库存、做总结、实施年会规划、调整目标等正常操作将有序进行。此外，如果情况不好，“如何长期改善”的问题将被放在桌面上。

01

找出自己的趋势

就整体经济形势而言，疫情从2022年12月7日全面放开，到2025年春节。虽然时间还很短，但也是一个缩小的周期。宏观经济全面承压，各行各业的应激特征应该得到充分展现。见底后，一切都可以视为增量。

零售作为连接生产和消费的桥梁和经济的晴雨表，关系到民生，公司当然不能用“形势不好”这句话来形容。每个企业都有自己的生态特征，企业需要找到自己的确定性。

(1)要明确自己的目标客户有多少损失和变化。

无论是线上还是线下，相对来说，零售的核心是考虑当地的渗透率:客户的心理特征、消费价格、需求结构等变化。变化通常代表企业管理质量和客户选择的双向前进。

每一种商业形式都应该有自己的宏观指标。就形势而言，近三年的消费更多的是结构的变化。相对而言，一个好的企业应该有自己稳定的份额。

如果客流量大幅下降，客户订单也在下降，在一定程度上意味着你的品牌已经被用户放弃了；持续下降很可能意味着公司的商业模式正在崩溃。

零售运营管理的核心是库存。当旺季的消费弹性越来越小的时候，就意味着很多企业的库存都是没有用的。如果不变，迟早可能会被那些不销售的库存拖死。

当然，在大型连锁系统中，会有一些好的店铺和一些不好的店铺，这取决于比例。如果大部分都不好，企业可能要革命了。更残酷的是，有些企业会死。

所以，企业有必要确定这些“坏”的程度。

(2)分类聚类，确定公司经营内容的适新率。

本质上，零售应该根据客户的生活方式匹配供应提案。需求方、家庭结构、个人生活方式、收入水平是消费的核心要素；供应方一方面是保持公司基本内容，另一方面是创新要素汇聚公司新领域。但今天，行业最关心的是调整和恢复，强调增量空间。

但是从辨证的角度来看，基本盘不行，创新也很难有长效机制。

什么是基础？员工、服务、生鲜、一线品牌等。，但是公共平台上有很多负面评价的公司背后一定有底盘问题。公关再好，也比不上高质量、真诚、扎实的正常运营。

如今，实体零售面临的巨大挑战是，每个人仍然陷入增量思维。一旦业绩下降，高管往往会骂人，用“你无能”的暴力语言给团队施加压力；然后，为了实现目标，中基层很容易采取极端的方式，压力会一层一层地传递，导致整个运营变形。公司不好，好像大家都过得不好。

如何正确管理和传导当前的“不增”，考验运营管理材料，更考验企业文化韧性。

自然，创新很多，在一定程度上会填补基本盘的问题。

回到底层，公司还是要用新的、质量等价值方案来适应客户家庭生活方式和生活水平的变化。家庭从一个人变成了一个三口之家，一个五口之家，或者相反，消费观念发生了很大的变化。就像今天大家都在谈论抓住年轻人和银发经济的机会一样，人的变化导致了商业的浮华。

道理也许都懂，但更重要的还是意识。要不是平躺，要不是调整情绪，要不是失去敏感。

到底什么是“有效创新”？怎么知道？股票应该如何处理？这些问题只能由企业主和高层决策者来决定。

另外就是竞争。

从消费者的角度来看，今天客户购买的方式太多了，春节弹性不足也就不足为奇了。客户对企业品牌的心理认知通常决定了他们在各种渠道消费的分配概率。

今天的竞争提高了基本要求的门槛。对于一些企业来说，即使基础做得好，业绩效率也不一定高；然而，低效的运营状态有时会吞噬商店的商业标准，尤其是新鲜食品。

未来企业获得假期弹性的概率可能会越来越小，杠杆成本也会越来越高。因此，改变思维、塑造品牌、稳定运营必须是一种策略。不断创新仍然是公司获得用户光顾概率的钩子。

如今，零售行业也存在许多创新的现实困境，包括缺乏创新意志、缺乏规划能力、缺乏创新资源、创新边际低等问题。在信息爆炸的时代，用户可能已经习惯了企业的经营措施。

但是，正是这样，“基础”&“创新”才显得更为重要。时过境迁，追究核心点，还是零售企业组织能力的问题。

(3)企业内功

一切变化，源动力实际上都是人。

我们看了媒体对很多企业的报道，大部分读者的负面反馈都是对企业组织、管理干部、采购的吐槽，尤其是胖东来在整个行业走红之后，有些人的愤怒值比“别人家的孩子”更高。

公司内部工作的问题，也只有公司内部人才有切肤之痛。企业常常因为新店、新品牌、新发布等而受到媒体的关注，我们从媒体上看到的，很多都是理性过滤的。但是再小的切口，也是企业内力的释放。也许更重要的是，当公司不受重视时，正常的、长期的表现。比如新店开业一个月后，下雨天，非周末时间，员工的表现没有权威监管，干部的行为可能更能说明问题。

美好商业的另一面有时需要攻击和反思。有时候指责可以是灾难，也可以是解药。最重要的是看公司自身的价值选择。没有人是完美的，但就像胖东来一样，用户会更加信任高格局的责任。

02

外部世界是否需要打破？

怎么办？

正常情况下，这是一个难题！变革还是革命？

从概率上来说，类似于人，虽然人最终是为自己而活，但很多企业往往因为缺乏思维高度和逻辑自洽能力而无法拯救自己，往往需要外部力量来打破现状。

如今，许多零售企业实际上已经到了必须被外界打破的阶段。对于企业来说，如果自我意志、内部反思和局部调整有效，企业应该在2024年打破了圈子。就超市零售业而言，胖东来、奥乐齐、山姆三大标杆应该是公司现实的外部范式。因此，从战略意志上讲，物美拉响第一枪向胖东来学习是非常令人钦佩的。

在实体零售领域，不会有像ChatGPT和DeepSeek那样突然流行起来的。他们都需要积累财富。胖东来、山姆、奥乐齐、盒马NB在被看到之前已经变大了。因此，一般建议企业需要勇敢地选择学习，选择外部世界来打破目前如何打破游戏。

零售业有旺季抓销售、淡季抓管理的习惯。因此，施工结束后，值得企业实践的是，除了内部总结分析，让公司内部有权决策的人一起经历一些认知系统的更新，实现外部破窗，构建全新的动力系统。

从道教器械的各个层面，甚至一部分可控费用，请一些外部力量，如客户、客户、媒体、咨询研究机构等。，深刻而真诚地批评和纠正它们。企业可以有自己的价值坚持，但也需要加强与外部力量的互动。

快到315了，公司为什么不从现在开始真正的动起来？

当然，认知永远是最复杂的，公司的认知模式会有很强的惯性，很难改变。什么是向内看，什么是向外看，什么是逻辑自洽，这些决策是企业组织理解的一部分。我们想要的可能只是“逻辑好”下的最大概率。

03

怎样构建行动系统？

无论是选择外部打破，还是内部成长，公司最终还是要回到自己的行动框架，大有作为。

从层次上看，需要一些确定：

1、战略层面

确定新年的价值观。比如JD.COM新年贺信强调，“只有比同行更加努力，付出更多，流汗更多，才能抓住更多的机会，为用户、行业、社会创造更大的价值！打硬仗，拿结果”，名优产品反对形式主义，物美选择学胖东来，提出“让员工更幸福，让客户更信任，让公司更健康，让社会更美好”的四维发展目标，以“真诚、善良、品质、安全”为经营标准。

还有新的业态战略，对股票业态的调整战略，重大投资或撤离项目，重大组织机构的调整等等。

2、组织方面

企业人不动，生意也难以动，我们始终相信。

变革的本质是打破惯性，组织结构是惯性最直观的媒介。组织体系涉及权责分配、信息流动和资源配置。如果不是第一次调整，任何战略或技术创新都很容易陷入“新瓶装旧酒”的困境。

对于零售业来说，在过去的几年里，许多企业实施了减员增效，裁员一度造成内部强烈动荡。今天的组织需要加强安全感、活力和创造力。我们不仅要不断吸引新手和年轻人，还要以文化和思想为标准，处理好团队的稳定性。

2月7日，上美股权被曝大量职位被AI人才取代，引发讨论。未来，AI有很多工具可以促进企业组织的效率，但组织的变化也应该保持合理的节奏。

另外，提高员工收入，让员工愿意去做，也是一个核心问题。

本质上，零售变革是生产关系对生产力变革的适应性调整。只有以企业变革为先导，打通“战略-实施-反馈闭环”，才能实现系统创新，而不是局部改进。核心是让组织支持公司的积极成长。

3、业务层面

一旦思想清晰，业务就会有更多的张力。

如何构建新的质量体系？如何确定烘焙和熟食的加强计划？如何明确自主品牌或爆款产品的开发计划？如何进一步实施供应链升级转型，如何推进裸采、现采、根源采购、国际采购？是否进一步完善数字化战略，加强AI技术应用？是否加强场景营销和服务升值？如何重塑价格实力，如何进一步突破整个渠道等等。

每个企业都有自己的资源和业务长度。零售的核心是把“人货场”作为一个整合的思路来运营，保证安全、健康、有序的增长非常重要。

也许我们所说的都是空谈，公司最重要的是要有自己的清单。

在2025年的零售战场上，输赢的关键已经从“低价内卷”变成了“深度价值培育”。实体店要抓住政策利好、消费理性化的趋势，重塑“人货场”关系，以价格对比、体验升级、数字赋能为核心。只有把“质量”、“安全感”、“独特性”做到极致，才能在这种“攻防易势”中占据先机。

自然，开工后，公司的工作表肯定会有很多内容，每个企业都有自己的情况，我们所说的一切都可能是错误的。

在新的一年里，希望所有的公司都能更有效地找到自己正确的道路，在正常的经营中，实现“稳定的幸福”。

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