人员撤出管理有“理”可循！根据这九种模式构建组织活力引擎
下面的文章来源于华夏基石管理评论 ，作者彭剑锋 孙利虎
作者 | 华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华为基本法起草专家组组长；山西财经大学工商管理学院讲师孙利虎，人力资源管理博士。
来源 | 华夏基石管理评价 管理智慧
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勒温的场论
心理学家勒温（Kurt Lewin）提出个人表现（B）是个人能力条件()和环境()的函数：
这种公式表达的意思是，员工的个人表现不仅与他们的内在能力有关，还与他们所处的环境“场”有关。由于环境变量通常是比较稳定的，所以在这个函数中，环境相当于常数。如果环境是相当的。 e 展示和表现 B 负相关关系，即员工处于与自己喜好不一致的环境中，会影响个人绩效，同时也会导致员工和组织之间的不信任甚至对立。
显然，业绩差、员工满意度低绝对不是组织努力的目标。组织解决这个问题的方法是通过重新配备人力资源，为员工找到新的合适的岗位，为岗位配置新的员工。
勒温的论点是从人与工作环境不匹配的角度，分析人员流动的重要性，传导因素“不匹配”的表现是员工的绩效。因此，该模型为组织人力资源再配置的做法提供了理论依据，通过绩效评估或任职要求评估来决定。
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库克曲线
库克，美国学者（Kuck）提出了人的创造性周期曲线，从人的创造性角度论证了人员流动的重要性(如图所示 1）。
库克曲线是通过对研究生工作后创造力的发挥进行统计绘制的曲线。
图 1 中，OA 表示研究生在 3 每年学习期间创造性增长；AB 表示研究生毕业后工作初期(1.5) 2008年)，第一次承担任务的挑战、新鲜感和新环境的鼓励，使其创造力迅速增强；EC 为了充分发挥创造力的峰值区间，这个峰值水平可以保持 1 2000年左右，是产生结果的黄金时期；然后进入 CD，即初衰期，创造力开始下降，持续时间约为 1.5 年；最终进入衰减稳定区即 DE 间隔，创造力持续下降，并且稳定在一个数值上。
如果不改变环境和工作内容，创造力会在低水平上徘徊。为了激发研究人员的创造力，需要及时改变工作部门和研究团队，即重新配备人力资源。人的一生就是在不断开拓新工作领域的实践中，激发和保持创造力，也就是完成一个 S 形状曲线，然后走下一条 S 形曲线。
图 1 库克曲线
库克曲线从员工(尤其是R&D员工)的创造性角度进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然调整规律的基础上，及时开展工作交替等再配置管理活动，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其强大的创造力。
组织寿命曲线卡兹
卡兹，美国学者（Katz）企业组织寿命理论是从保持企业活力的角度提出的。通过对科研机构寿命的研究，他发现组织寿命与组织内的信息交流状况有关，与结果有关。他通过大量的调查和分析绘制了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线(如图所示) 2 所示）。
图 2 组织寿命曲线卡兹
卡兹曲线描述：组织成员在一起工作， 1.5~5 多年来，信息交流水平最高，收获最多。但在不到 1.5 2000年，成员信息交流水平低，成绩不多。这是因为他们相处的时间很短，组织成员不熟悉。相处超过了。 5 2008年，每个人都非常了解和熟悉，在思维上已经形成了一种形式，会导致人们反应迟钝，认识趋同，这时组织就会老化，失去活力。
卡兹曲线告诉我们，组织和人一样，有一个成长、成熟和衰退的过程。组织的最佳年龄是 1.5~5 年，超出 5 组织老化将在2008年出现。对于这一点，一种解决办法是通过组织中的人力资源流动对组织进行改组。从组织活力的角度来看，卡兹的组织寿命理论证明了人力资源再配置和人才撤出的重要性。
通用电力的活力曲线
通用电气前 CEO 杰克 · 在管理实践中，韦尔奇提出了“活力曲线”，这是一种按照员工的指示。 20 ∶ 70 ∶ 10 动态评估的工具比例，以区分员工的表现和潜力。如图所示 3 横轴表示员工在一定时期内的表现(从左向右递减)，纵轴表示员工数量达到相应的表现值。
所以，帮助企业区分属于哪些人？ A 类别员工(更好的前面 20%)，谁属于？ B 类别员工(中间的) 70%)，谁属于？ C 类别员工(差之后) 10%)，以此为基础，可以对员工进行分类管理，包括鼓励、岗位调整和培训。
图 3 通用电力的活力曲线
对于人力资源的再配置和退出管理，通用电气的活力曲线的意义在于， A、B、C 类别员工进行差异化管理和对待，可以更好地实现人员匹配。例如，可将 A 类别员工配置到更好、更高级别的岗位，对 C 类别员工可以向下调整职位或有针对性地进行培训。
彼得原理
1969 2008年，美国管理学家劳伦斯 · 彼得（Laurence J.Peter）雷蒙德，加拿大记者 · 赫尔（Raymond Hull）提出了著名的彼得原则，指出在组织中，每个员工都倾向于自己不能胜任的职位。这个原则在商界有很大的反响。
人们认为，组织中存在员工晋升到自己不称职的岗位的情况，组织需要根据实际情况，再一次合理配置人力资源。对于人员再配置，彼得原则的奉献在于承认组织中员工与岗位关系的变化，强调根据员工能力的变化重新分配更高的岗位。，通过这种方式，可以充分利用组织中的人力资源，在有效激励团队的同时实现组织目标。
移动决策模式
罗纳德 · 伊兰伯格（Ronald G.Ehrenberg）从劳动经济学的角度来看，提出了员工的流动决策，指出员工的自愿流动可以看作是一种投资，员工选择工作流动是为了在未来一段时间内获得利润，并承担投资成本。
他认为，员工是否愿意流动取决于其预期流动的净收益现值和心理成本的总和。。如果流动纯收益的现值大于流动成本和心理成本，则会产生流动，这是基于成本。 - 员工流动决策模式的收入。
该模型从理性经济人的角度分析了员工流动的基本原理，从流动收入的角度分析了员工流动的决策过程，为员工流动的管理实践提供了理论参考。
特别是进入新经济时代后，在企业中，组织、工作和人员特征发生了新的变化，动态管理已成为一种常见现象。，员工与岗位匹配度的变化导致员工多技能岗位轮换，移动决策模式有利于从员工需求和激励的角度解释员工再配备的实际需求。
生物流动理论的组织
基于组织生物职业动态学的主要研究如何通过创造新的职位和消除旧的职位来影响社会流动，如增长和衰退、组织开设和死亡、合并和重组等生态过程中的组织。其中，空缺链和空缺竞争模型（White，1970；So-rensen，一九七五，一九七七)是解释工业动态与人员个人流动性关系的主要模式。
空缺链模型将工作视为一个相对稳定的社会经济岗位。当一个在职者离开他的岗位时，就会有一个空缺。当一个新人进来时，这个空缺就被弥补了。在任何组织内部，员工链向一个方向移动，而空缺链向另一个方向移动。1975 年，斯图曼（Stewman）虽然空缺链模型存在于单一组织的范围内，但是它可以应用于内部和外部劳动力市场。
这一理论更多地从产业变化的角度研究组织变化对人员流动的影响，但是对微公司组织中的再配置管理也有一定的理论意义。
组织的设立、解散和合并等变化会导致员工的岗位流动。从员工的角度来看，这种流动导致组织的人员重新配置和撤出，员工可以在内部劳动力市场进行流动，导致岗位轮换、晋升、降职等各种调整。员工也可能离开原来的组织，流向外部劳动力市场，导致辞退和裁员。
换句话说，组织生物学的流动理论有助于我们了解员工岗位在组织各个阶段(生态阶段)中流动的原因和特点，并采取人力资源再配置和退出措施。
理论的目标一致
在日本学者中，松义郎在《人际关系方程》一书中提出了“目标一致理论”(如图所示 4 所示）。
图 4 理论示意图的目标一致
图 4 中，F 代表一个人实际发挥的能力；F* 表现一个人最大的隐性能力；θ 表示个人目标与组织目标之间的交角。三者的关系如下：
很明显，当个人目标与组织目标完全一致时，θ =０时，cos θ＝１，F＝F* ，充分发挥个人潜能。如果两个目标不一致，F
解决这个问题有两种方法:一是个人目标接近组织目标，组织通过文化熏陶和培训指导，将个人志向和兴趣转移到组织和群体方向，努力保持一致；二是重新配备人力资源，淘汰不适合组织员工的员工，引进适合组织文化和价值观的员工。
小熵理论
受熵增原理和消散结构的启发，华为总裁任正非结合人性和哲学理念，将熵增引入企业管理领域，提出了一种新的企业管理思维——小熵管理。
任正非指出，企业发展的自然规律也是熵从低到高，逐渐走向混乱，失去发展动力。最终，封闭系统会熵死亡，没有活力的封闭公司必然会消亡。企业要想长期保持活力，就必须建立消耗结构，激发内部活力，对外开放，与外界交换物质和能量，不断提升公司的发展势能，拓展业务发展空间。
增加企业内部的势能，激发员工的生命力和创造力，从而获得企业可持续发展的活力。
以消耗结构为基础，结合宏观微观视角，任正非打造了华为活力引擎模型(如图) 5）。华为活力发动机的轴心是用户，判断有序混乱、熵增熵减的标准和方向是否为客户创造价值。
图 5 华为活力发动机模型
在公司宏观层面，华为应该从企业整体运营的战略高度处理熵增，即利用公司的积累和开放合作，解决组织松懈、流程僵化、技术创新乏力、业务固化等问题。在企业发展过程中遇到的。
在个人微观层面，华为由无数个人组成，重点探索如何从人力资源管理的角度激发生命的活力，从而解决人的懒惰和熵增长。如图所示 6 和图 7 所示。
图 6 华为宏观活力发动机
图 7 华为微观活力发动机
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