方法、经验和步骤，华为一报一会。

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各种会议在公司运营过程中很难避免，运营分析会对公司的发展尤为重要。会议主要是回顾企业的经营目标，需要公司全面关注。其目的是让公司集中精力，解决问题，整合资源，实现目标！

华为将商业分析会称为一次报告和一次报告:一次报告是商业分析报告，一次是商业分析会议。特别注意会议，千万不要简单走过场！这也是华为能够实现一个又一个目标的原因之一！

以下是日常会议中经常发生的事情。 3 这一现象，引出了企业到底应该怎样做好经营分析会。

问题 1：晒成绩而不直接面对差距

一家规模千亿的公司， 11 月才知道一个商业模块亏损超过了一个商业模块 1 十亿美元。“损失是今天才发生的吗？”，在专家看来， 10 每个月肯定会有亏损或者亏损的迹象。但是相关干部可以尽量不暴露就捂住，但是真的遮不住就显露出来了。但遗憾的是，年底已经失去了灵活的调整和改进时间。

几乎无一例外，每个企业的业务分析会议都成了一个会议，展示自己的成就和信用；没有成就的努力，讲一个感人的加班故事。而且对于必须报告的差距，选择私下沟通。

之所以没有人面对血腥的差距，是因为干部害怕丢脸，害怕承担责任，公司没有差距分析的需求，没有建立预算核算预测机制，也没有营造自我批判的文化氛围。

只要一个组织忽略了差距，不但年度经营目标难以实现，而且组织能力也会停滞不前。

问题 2：直接谈行动而不是寻找根源

在一家农牧公司的业务分析会上，当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的实际防控措施时，我们的指导专家问了一个问题:“非洲猪瘟病毒是怎么来的？”整个会议现场一片寂静。

如果不了解非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道，就是找不到根源；找不到根因就直接谈防控设施等，都是舍本逐末的徒劳。

会上，一些高管建议解雇发生非洲猪瘟的猪场场长。指导专家又问了一个问题:“非洲猪瘟解雇后会不会不再发生？”整个会议现场又一次沉默了。

大多数人缺乏根因分析的概念和方法，更愿意相信自己的个人经验判断。所以，谈差距就改进行动，谈问题就开处方，是典型的头痛和脚痛。

寻找根源，特别是主观根源，是一个极其痛苦的过程，我们把它比作鞭打自己的灵魂。

如果公司没有要求，或者运营团队不知道根本原因是什么，找到根本原因的方法，基本上是不可能找到根本原因的。

没有根本原因，没有根本原因的建立过程，基本上不可能完全解决问题，也不可能提高组织能力。

问题 3：只有回顾才是不可预测的

在一家互联网公司的业务分析会上，报告干部精心准备了差距分析的内容，并做了精彩的报告。掌声过后，我们的指导专家问了几个问题:“你报告中提到的行动计划有哪些具体的业务目标？如何接受？你对未来的预测是什么？接下来我们能做些什么来实现年度目标？”现场又一片寂静。

大多数企业回顾过去，反思差距，提出“加强”等口号行动计划… . 改进…… . “，或者提出不改善经营结果的行动计划。我们一般称之为“假动作”，我们称之为“假动作”，因为我们不知道什么时候，遵循什么标准，找谁验收，也不知道这些动作会带来什么业务结果的变化。

假动作与根因分析不足有关，也与未来预测不足有关。我们为了打赢下一场战役，甚至是年度经营战，我们之所以复盘上一场战役。

所以，我们应该清楚地预测下一场战争的目标、风险、玩法、组织协作和资源配置，这是业务分析会议的核心目标。

企业应该怎样开好业务分析会？ ?

通过以上总结，我们会发现做好业务分析并不容易。有什么办法吗？本质上，我们需要做好以下几点:

高效率的业务分析将如何开启？讲三点：

首先，重新认识运营分析会的价值。

业务分析会的核心价值是什么？什么是业务？业务就是把目标变成结果。因此，业务分析会的价值是实施战略规划和年度业务计划，成为真正的战斗结果和食物。

我们的业务分析会绝对不是通报会，报告负责人的压力很大。我记得报告的业务高管报告后，整个上半身和裤子都湿透了。

为什么会这样？因为业务分析需要硝烟的味道，言必行，行必果。如果你不这样做，你必须做到。如果你不这样做，你必须找到原因。业务分析将是一个挑战性的会议。因此，这是业务分析会议的首要目的。

其次，经营分析可以通过分析差距和根因，提高组织能力，构建流程，构建制度。

假如每次业务分析都能建立三个流程，能建立三个规则，能建立三个系统，各部门都这样做，组织能力就会提高。

组织能力是赢得战斗的过程、制度、方法和工具模板。因此，如果我们想赢得战斗，我们必须不断沉淀战斗的过程、制度、方法、工具和模板，成为每个人都会做的事情。

三是商业分析会的价值在于检验我们是否在呼唤炮火，是否在集中力量打胜仗。

所以在业务分析会上，销售的声音和声音都很大，销售要敢于为产品、后台、工作部门拍桌子。因此，这些是业务分析会议的三个价值，我们应该重新认识它们。

我们应该重新认识到，业务分析只有一个目的。不是所有鸡毛蒜皮的事情都来这里谈，不是来干功劳的。它只有一个目的，集中精力每个月打一次胜仗，所以我们来开会就是考虑下个月怎么打胜仗。只要与这个话题无关，我们就不在这里谈了。

将来成功，将来打胜仗 ST 大会谈，组织活力和人如何激发？ AT 会议期间谈到了。这次会议我们将谈谈短期胜利，下个月怎样打胜仗。所以，业务分析会议的主题是集中力量，每月打一次胜仗。

因此，业务分析会谈三个问题：

首先，最后一场战斗赢了没有赢？假如赢了，有什么东西可以提炼出来，变成过程，变成制度。

第二个问题，如果有一些指标，一些目标，一些水平没有胜利，一些业务，一些产品没有胜利，一些客户没有胜利，那也没关系。找出原因。

所以业务分析会最重要的部分就是讨论差异的根本原因，是什么原因导致我们没有赢，根本原因是什么，不允许带问题，不要找别人的原因。

第三个问题是下一场战斗的目标、行动和需要的炮火是什么？这是业务分析会议的三个核心问题。

首先，业务分析不会先在总部开放，业务分析会从下面的基层模块一层一层开放。

每个人都会感到奇怪，为什么呢？举个例子，一家互联网公司的销售总监，谈完他的差距后找到了。 5 原因。我们告诉他停止电影。为什么停下来？因为那天碰巧有五个副总裁在会上。我们知道五个下属讨论的原因肯定和他不一样。

为什么会这样？因为原因总是在前线，原因总是在现场。所谓的现场在哪里？在客户现场，在工作现场，在实验室，也就是根源总是在有炮火的地区。。因此，我们应该从最小的商业模块一层一层地向上开放，一层一层地向上承诺目标和行动。因为掌握了这个方法，公司同比增长了几十倍。

第二，迅速报告，指出问题在哪里， CFO 就是要做坏人。

如何推进会议流程？一般推荐的第一个动作是什么？CFO 报告。要直接指出问题在哪里，哪个部门有问题，运营结果有问题，直接指出。

此外，运营部门还应指出与质量、成本和客户满意度相关的问题。接下来，这些运营模块开始做自己的报告，谈论差距、根本原因、改进和下一场比赛如何进行。这是整个业务分析会报告的过程。

整个过程，管理人员要咬自己的舌头，管理人员要咬自己的舌头，不要一开口就赶紧拍死。，说说你自己的建议，告诉别人怎么做。你不知道为什么你在哪里。很明显，你从来没有去过前线。怎么才能给出打胜仗的方法？所以咬舌头，然后是业务分析会后的一些后续行动。

04：经营分析会经常遇到的 5 个问题

第一个问题是不开业务分析会。

还有这样的顾客，他们说我们的数据应该保密。员工干部一开业务分析会就知道我们的数据。

另一个是老板在中国的时间很少，有一半在香港，有一半在美国。他没有时间为我们举办业务分析会议，所以他不开。

还有就是每季度开放，以季度为基准。别浪费大家的时间去开会，一个季度开一次就可以了。

之前有人总结过，以季度为基准开业务分析会的公司会被以月度为基准开业务分析会的公司杀死。不开业务分析会的公司肯定会被业务分析会的对手杀死。

所以，第一点是什么时候开？我建议每月固定时间开放，并在月初财报出来后立即开放。每月都有一家公司 9 号、10 站着不动开业务分析会，就固定了，不管老板，老板娘，相关业务高管，你在哪里，你都知道每个月。 9 号、10 号码就是开业务分析会，所有高管都提前知道。所以，固定时间，锁定它。

二是配合老板在总部的会议厅开业，或者大家很少聚在一起，找个酒店开业。

关于业务分析会在哪里开放，过去的经验告诉你，业务分析会最好在壕沟里开放。也就是战争发生在哪里，战斗在哪里响起，就去哪里。

所以一般推荐到公司的生产基地开放，为什么？要去一线闻到炮火的味道，硝烟的味道，才能感受到真正的战斗氛围。

三是谁开，经营分析会大便是核心团队开的，而且固定都是这些人开的？

不是的，基层经营单位的经营分析需要上级单位参与，上级经营分析需要下属代表参与。，参与的代表是什么？所有做得最好的代表和做得最差的代表都要来参加。

比如美的业务分析会怎么样？和华为一样，如果两个月内类似的问题没有明显改善，不采取行动，第三个月就看不到你了。我不会等到今年整个年度业务结果出来再动你，但我可能会在这个过程中开始调整。

四是不知根因，什么叫根因？找出根因有三个标志：

首先，我这样做可以防止问题发生。也就是说，我做了这个动作，从那以后我的养猪场就没有猪瘟了。如果我杀了服务部的主任，猪瘟会不会不再发生？绝对不是，所以这不是根本原因。

其次，我做了这个动作，我的目标一定会实现；

三是我做了这个动作，就是我能做的，我能尽我所能去做。因此要归因于内部。

只有符合这三个标志，才能找到根因。

最终实现了行动，但是，这个决定能否得到充分的执行呢？这里有三种方法给大家：

首先，通过记分牌综合管理每周最后一次会议的决议执行进度如何；

其次，下个月报告运营分析会时，首先要讲上个月会议决议执行结果；

第三，像华为这样更高端，有专门的质量运营部门通过组织和流程运营，跟进这些重要的会议决议，关键任务是实施的结果。

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