看看华为如何围绕多生粮食和增加土壤肥力进行绩效管理？！

摘自 |华为管理手册

来源 | 管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点。

“所有级别的干部都应该思考我们的工作是为了什么，而不是为了几个评估标准。只是为了评估标准，就是不负责任。负责任的干部有明确的目标。”

——任正非 2019 年 12 月 6 日本“谈管理者的懒惰行为”——徐直军 2011 年 5 月 10 日 PSST 系统干部大会上的讲话

对于华为来说，设定目标和绩效评估有两个考虑因素，一是“多生食品”；二是“增加土地肥力”。多生食品，是商业目标，可定义的主要内容包括：销售收入、利润、高质量交付、提高效率、帐实一致、五个一，考虑本期业绩；为了增加土地肥力，可定义的主要内容包括:战略奉献、客户满意度、有效控制风险、流程和手册建设、组织和团队建设，考虑支持公司长远发展的能力和资源建设。

其实华为对目标管理和绩效管理的思考并不复杂，只要抓住核心点，就能快速掌握。目前，各大企业也在争相学习和借鉴华为的个人绩效管理。 PBC 考评方式。

但在实际的标杆学习过程中却各不相同，让我们通过几个场景来了解：

PBC 常见的实际应用困境：

1、制定 PBC 只是做个样子，平时做什么还不是主管随意安排，评价是看你实际的工作表现。 ?

2、某 XX 写完了 PBC，请拿去抄，问问别人怎么写的。 ? 你们不交流，谁知道半年内该怎么办？

3、计划没有很快改变，有什么事情要看招拆招，经常到评价的时候发现做什么和做什么。 PBC 一点也不对？

PBC 还有用吗？

由于每个企业的人文环境不同，生活条件也不同，照搬华为 PBC 很明显，固定模式是行不通的，只有得到它的精华，并结合公司本身的实际情况，才能把它 PBC 效果发挥得淋漓尽致。所以，PBC 究竟有什么用？关键是什么？如何向华为学习？ PBC，给予干部设定目标？

下面的内容做了生动详细的回答。

PBC 具体细节的三个目标

PBC 绩效管理模式要求：每年年初，企业员工应充分了解企业战略发展的重点，部门绩效指标和重点工作，以及自身职责等，专注于“业务目标、员工管理目标(仅针对管理者)、个人发展目标"在上司的指导下，制定自己的个人绩效承诺，相当于员工与公司签订了一年的绩效合同。

PBC 仍然采用的操作模式仍然是 PDCA 与其它绩效管理模式不同，管理循环模式也不同， PBC 将员工考核标准分为三个目标：“业务目标、员工管理目标、个人发展目标” 。

PBC 该模式独立列出了“员工管理目标”和“个人发展目标”，在评估中占有很大的权重，强调个人和团队的发展和改进，通过个人和团队的发展和改进，帮助组织绩效的提高。

个人绩效承诺的制定是一个互动的过程，是通过员工和主管之间的不断沟通而制定的，而不是简单的任务分解和上级命令的执行。这种行为可以将员工的个人业务目标与整个单位的业绩目标相结合，从而与公司的业务目标紧密结合，提高员工的个人参与度，落实各个岗位的职责，调动员工的工作主动性，确保其目标得到有效实施。

1、业务目标 （Business Goals ）：符合企业战略发展目标和部门业务战略要求的经营业务类目标。包括关键绩效指标。 KPI 通过公司、部门指标的分解，结合职责和重点项目的制定，突出业务重点；指标总数； 7－10 个为宜。

2、员工管理目标（Management Goals）：体现管理者有效领导员工，营造人才脱颖而出的管理氛围目标。只针对管理者，引导管理者关注团队建设和下属培训，培养管理者的领导能力；指标总数 3－4 个为宜。

3、个体发展目标（Development Goals）：在实现个人发展计划或其他发展要求的同时，增强实现业务目标和管理目标的能力。在管理者的帮助下，每个员工都设定了自己的发展目标，引导员工不断提高自己的能力，从而促进个人和组织绩效的提高；指标总数 2－3 个为宜。

设置 PBC 业绩模式中的业务目标？

PBC 业务目标是根据员工所在岗位的工作特点、工作职责和企业年度工作计划对员工所在岗位的工作要求制定的。现在 PBC 在绩效模式中，业务目标的衡量标准包括两个主要部分：关键绩效指标（KPI）衡量关键任务的标准。

1、重点绩效指标（KPI）

对业务经理来说，KPI 该指标主要来源于企业战略在财务方面，客户 / 在部门层面上，市场方面，内部流程等结果指标分解，主要包括：收益、利润、成本、客户满意度等数据；对普通员工而言，则来自于员工所在岗位的职责。 KPI 指标和部门 KPI 职位分解指标。

2、衡量关键任务的标准

对于业务经理来说，需要思考的是:部门需要完成哪些关键任务来支持公司年度目标的实现？完成这些关键任务需要采取哪些关键措施？对于员工来说，需要思考:为了支持部门 KPI 员工需要完成哪些关键任务来衡量指标和部门的关键任务？为完成这些关键任务，需要采取哪些关键措施？

举例来说，一家公司 2015 2008年，我们设定了这样一个业务目标:“建立一支适合公司发展的高素质员工队伍，支持公司各项业务和管理目标的实现”。作为公司的人力资源部门，为了实现公司的业务目标，有必要完成这样一项关键任务。：“盘点公司当前人才的专业能力，培训符合企业发展要求的高素质员工队伍”；人力资源部为完成这一关键任务，需采取三项关键措施：

①盘点企业当前人力资源：收集各级员工的背景、经验和绩效表现，建立企业人才档案；

②结合企业发展战略，制定企业人力资源规划，确定专业人才；

③针对当前人才队伍与高质量标准的差距，有针对性地组织内部培训。

明确了这三个关键步骤，相应的关键任务衡量标准就出来了，可以分别设置为：

①完善人才档案；

②人力资源规划质量；

③内部培训计划的完成率 / 任职要求达标率。

通过以上案例，我们不难发现关键任务衡量标准的有效性:关键任务衡量标准用于支持各部门实现关键任务，其衡量标准是关键指标。（KPI）补充和优化；通过两者的结合，确保部门整体业务目标的实现。

重点绩效指标（KPI）和关键任务衡量标准还有一个重要差别：重点绩效指标（KPI）这是一个常规指标，而关键的业务衡量标准是阶段性指标。

这是什么意思？

例如，人力资源部经常对“人力成本控制”进行评估。 KPI 指标，“人工成本控制”是一个常规指标，每个绩效周期都需要评估，指标一整年都不会改变；假设人力资源部 2015 年度有一项重要任务“人力资源盘点”，对应自然有关键任务衡量标准“人才档案完善率”，“人才档案完善率”是一个阶段性指标，因为人力资源盘点工作是一项阶段性工作，人力资源盘点工作完成任务就完成了，衡量关键任务标准的使命就结束了。

在设定员工 PBC 在进行业务目标时，可以考虑以下内容。 6 一个问题可以帮助确定员工的业务目标：

问题 1 今年公司的战略发展思路公司的整体业务目标是什么？员工需要做些什么来帮助公司实现今年的业务目标？

问题 2 公司的价值观是什么？什么是员工应该避免的行为？确保员工的经营目标符合公司的价值观？

问题 3 部门职责和部门绩效指标员工所在部门的职责是什么？部门年终考核指标是什么？员工需要承担哪些责任和考核标准？

问题 4 职位职责职工的职位价值、职位贡献是什么？员工的日常工作是什么？

问题 5 今年部门阶段性重点工作人员所在部门需要做哪些重点工作？员工需要承担哪些责任？

问题 6 来自上级、同事和客户的信息领导期望员工做什么？员工需要和公司同事合作什么？员工需要向客户传达什么价值？

怎样设置 PBC 员工管理目标在绩效模式中？

按照德鲁克对管理的定义，管理者是通过他人来完成工作的。所以，管理者有两个重要职责：

第一，结果管理，管理者最重要的是对结果负责。衡量管理者工作表现的标准不是看管理者自己做了什么，而是看他们是否完成了工作任务，实现了组织目标。

第二，员工管理，管理者通过他人实现团队目标，所以如何通过科学的方法管理员工，带领团队，是管理者非常重要的工作。为管理者设定员工管理目标，有利于管理者更加关注团队合作和团队建设。从长远来看，也是提高企业长期核心竞争力的投资。

通过以下两个步骤来设定员工管理目标。

第一步：识别管理者的重要行为-什么是管理者团队管理的重点？（What）

要确定团队管理的重点，就要明确未来一年管理者团队合作的重点和难点。从以下四个方面考虑未来一年管理者团队管理的重点和难点:

1、企业业务目标需要部门制度建设和员工管理。

例如：2015 2008年，公司有一个业务目标:“提高产品R&D管理能力，缩短新产品上市时间”。想想这样的业务目标对公司R&D部门建设的要求。

2、员工的工作要求或胜任力模型

将员工的实际工作要求或能力水平与工作要求进行比较，找出差距。差距就是员工发展的方向， ** 员工管理目标的管理方向。

3、主管职位要求

作为管理者，对部门人力资源的选择、使用、教育和保留负有重要责任。根据经理职责对员工管理的需求，设定员工管理目标。

4、出色经理的 7 个管理行为

PBC 在绩效模式中总结出优秀经理。 7 一种管理行为，将管理者的实际管理行为与优秀管理者的管理行为进行比较，找出差距，设定员工的管理目标。

出色经理的 7 管理行为的具体内容如下：

确保员工了解自己的工作，从而更好地实现公司的发展战略和部门目标；

(2)以身作则，建立明确的绩效标准，积极管理低绩效者；

(3)认同员工或团队作出的巨大贡献；

保证积极的业绩氛围；倾听员工的诉说，发现问题，帮助员工在公司的管理结构中得心应手；

培养团队氛围，弘扬企业文化和核心价值观；

(6)鼓励员工敢于创新，支持可以付诸行动的员工思想；

(7)引导员工，帮助员工制定适合自己的个人发展计划和目标。

从以上四个方面考虑员工的发展目标，你会发现很多员工的发展目标都可以设定。但是，管理是核心。员工的目标不应该设定太多，最重要的是选择。 2~4 只需要一个目标。

第二步：设定具体的目标或方法来评估这些行为。（How）

第一步是寻找目标，第二步是设定评估这些目标的方法，即寻找衡量标准。

举例来说，一家公司 2015 年度经营目标：“建立一支适合企业发展的高素质员工队伍，支持企业各项经营管理目标的实现”。

从上到下分解公司的业务目标，到业务经理，可以设定员工管理目标：“重点培养，协助员工晋升，确保重点岗位人才梯队建设”。当目标出来的时候，很容易衡量标准。比如可以设置为:实现骨干员工培训计划。 100%。

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