动荡时代，企业成长的三大关键能力

在过去的 30 多年来，我们经历了一个非凡的宏观稳定周期，其特点是地缘政治基本和平，利率普遍下降，信贷市场不断扩大，通货膨胀温和。在此期间，商业领域出现了全球化、资本过剩、距离成本下降、劳动力过剩、技术创新五大新趋势。胜利企业根据这些趋势调整组织结构，坚持“快速行动”、“要不适应，要不死”等口号，创造巨大价值。

现在我们已经进入了一个需要适应新规则的新时代。这是一个后全球化、资本合理化、空间分散、劳动力萎缩、依赖自动化的时代。同时，以技术为主导的创新只会加速和加剧。在这种环境下，过去几十年领导形成的直觉是没有用的，机遇和风险的形式也会完全不同。

如果领导者想在动荡的时代继续创造财富，他们必须继续关注适应能力，重新制定战略，加强对另外两种能力的投资。这两种能力近年来不再受欢迎，即恢复能力和预测能力。最后，每个公司都需要一个战略，把时间、资源和精力分配给这三种能力。

在过去的几年里，我们与世界各地的领先企业进行了战略对话。在对话过程中，我们清楚地认识到，传统的战略制定方法并不能很好地适应当前时代的颠覆性变化。管理者的灵感来源之一是什么？全球金融投资者摆脱了单个企业日常管理的义务，可以从广阔的角度看待经济的重大变化，并相应调整资产配置。

这一观点的初衷，就是准确地评估当前的情况。您在资产配置中，主要投资的各种风险开放，即风险和收益潜力是什么？您在哪些方面做得更多，下注价值上升；您在哪些方面做空，下注机会有限，价值会降低？这类头寸是经过深思熟虑，与你对未来的预测一致，还是随着时间的推移无意或无重点地积累起来？企业领导者要想在不确定的环境中得心应手，实现可持续增长，就必须制定既务实又有力的增长战略。

实现三大增长能力

多变的时代要求公司根据自己的情况，以独特的方式整合预测能力、适应能力和恢复能力。让我们依次考虑每一种能力。

预测能力。这一能力包括对行业未来的充分准确和坚强意志，从而为竞争优势创造机遇。例如，领导者可能不知道未来地缘政治格局的所有轮廓，但他们肯定会面临一个更加崩溃和竞争激烈的世界，这将影响一些宏观经济。企业必须不懈努力地制定各种计划，并根据风险和收益潜力进行测试，并选择一种可随时调整风险开放的策略。企业资产越密集或竞争越快，就越需要良好的预测能力。例如，私募股权投资公司为了生成详细的投资计划，需要优秀的预测能力:当然只是 A（预测）、B （预测）和 C(预测)当所有投资都实现时，某些投资可以产生特定的回报。

适应力。适应意味着(本公司)业务的变化速度比竞争对手快。最近，大多数公司都在宏观稳定的时代开发了这种能力，但是现在他们需要通过关键的方式来完善这种能力，以确保在动荡的时代实现增长。例如，领导团队可以通过了解当前业务的多头或空头风险来跟踪与关键筹码相关的信号，这可能会导致战略变化。令人震惊的是，金融投资者往往比公司更加努力地跟踪这些信号。许多领导者也无法识别和使用来自前线的信号，而这些信号只有他们自己才能识别。

对生机勃勃的初期产业而言，要想生存下来，就必须有适应能力。有时候，最灵活的企业可以通过适应而非预测来应对环境的变化。大型企业应该能够利用适应能力获得规模优势，但是它们的规模通常会产生复杂性，使得很难捕捉到重要的信号。捕捉这些信号是第一步，它可以帮助你确定哪些方面需要继续努力，开始新的创新，或者简单地减少损失。

萨提亚 · 纳德拉（Satya Nadella）当微软决定致力于云服务时，它表现出了令人瞩目的适应能力。2014 一年，当纳德拉成为 CEO 当时，全力投入云服务并不十分明显，但是他看到了公司需要适应的信号：亚马逊的信号： AWS 已大力转变为基于云服务和底层技术的商业模式，包括 Netflix 其他企业正在利用自己的服务来重塑自己的行业。

纳德拉很早就把公司投入到微软的云计算平台上 Microsoft Azure 其中，该平台使公司能够构建、部署和管理服务应用程序，并为开发者提供一系列强大的工具资源。Office 365 这是战略转移的关键部分。尽管公司的桌面和企业运营模式已经成熟，安装基础巨大，但纳德拉仍然选择将其转化为云计算，这需要大量的新投资来实现复杂的产品工程和结构。这种变化使得公司面临着新的残酷竞争对手和新的动力，但抢占市场机会给微软带来了好处:目前微软一半以上的收入来自云服务和云产品， 2020 2024年只有三分之一。 财年第一季度的收益将达到 318 亿美金。基于云的业务模式与微软之前的业务模式相比。 Office 365 订阅服务带来了更多可预测的定期收入。在这些领域，微软已能实现多样化，并扩展到包括医疗卫生、金融和制造业在内的新领域，Azure 承载着人工智能、机器学习、物联网等先进技术。

复原能力。具有较强恢复能力的公司比竞争者更能承受冲击。企业已经知道竞争对手应该准备应对的许多影响(甚至大多数影响)，但领导者一般不会对所选战略和商业模式进行压力测试。在过去 30 2008年宏观稳定阶段，公司不会受到冲击带来的伤害，所以他们很容易强调短期利润，避免投资抗冲击能力。这是因为抗灾能力会对效率产生不利影响:投资冗余产能、替代供应链和关键库存需要时间和资金，这是抵御冲击所必需的。

美国西南航空公司采用了一种引人注目的抗风险方法，其目标是每年至少对冲。 50% 燃料成本。该计划没有改变西南航空的基本风险开放，但公司通过使用期货合同、期权等金融工具锁定特定时间段的价格，降低了喷气燃料价格飙升带来的业务风险。根据行业分析师的说法，2022 2008年，随着受到重创的航运业开始恢复利润，西南航空的套期保值为公司节省了利润。 12 一亿美元，使得其营业利润率高于三大竞争者。投资恢复能力需要承诺、长期关注和短期动荡的能力:例如，当油价暴跌时(例如 2015 年到 2017 2008年)，西南航空的燃油套期保值计划将面临亏损风险。

千里之行

领导团队如何为新时代做好充分准备？这不是一个有利于小测试和学习心态的环境。相反，它要求企业在预测、适应和恢复三种能力方面采取战略方法进行大胆投资。下列步骤可以帮助确定如何在这三种能力之间最好地分配资源。

绘制风险敞口地图。公司可以向对冲基金学习，简化对风险开放的认知，以及它们在哪里有多头头寸(它们有更大更战略的赌注)或空头头寸(因为机会有限，赌注越来越少，甚至根本没有)。为了便于确定风险，公司通常会检查当前业务收入、直接成本和供应商的集中度。

假定有一家农业设备公司，我们称之为 AgEquip。从不同地区的核心客户群和渠道的收入集中度来看，公司很快发现巴西是一个关键市场。从需求的角度来看，公司会意识到，鉴于中国市场对巴西农民的重要性，他们也会看到更多的中国市场。由于巴西农民使用该公司的设备生产大豆，这些大豆主要出口到中国市场作为猪饲料。

了解风险敞口也意味着找出业务的不足，然后有意减少战略筹码或者选择不参与。例如，AgEquip 公司可能认为，面向农民的数据分析服务创新进展缓慢，不可能很快成为业务的高增长领域。这种投影的结果将是风险开放的综合场景，清晰地展示了公司目前如何为股东赚钱，以及未来如何赚钱。

制定构思方案。最初的摸排工作通常会发现几十个风险点，但是值得进行战略探讨的通常不会超过 8 到 10 第一，由于这些风险点存在不确定性，并可能对财务业绩产生重大影响。所以，企业要明确一组严谨、可控的变量，并问自己：有哪些极端但可行的方案？ ( 假如你想出的所有方案都不能改变决策，那它们就不够极端了。根据这些情况，公司可以制定三种活动:“无悔”(适合所有场景的措施，可以在高度自信的情况下做)；选择和对冲(缓解环境变化带来的危险，抓住新的机遇)；大赌注(对公司未来重新定位的措施)。例如，领先的汽车制造商已经围绕自动驾驶制定了深入的场景计划，为制定长期的专有战略奠定了基础。同时，根据无人驾驶汽车比预期更早普及的情况，确定了选择计划。

分配资金。这个步骤揭示了公司在适应和恢复方面应该进行的投资，并且提醒领导者，维持公司恢复能力是昂贵的。决定资金管理的基础是无悔、选择和对冲以及大赌注的分类。最近，随着人工智能的快速发展，一些公司认为有必要重塑战略，大幅增加对可以改变内部生产力的特定技术应用的无悔投资。大赌注通常围绕并购进行。要么通过翻倍投资来巩固市场(比如微软收购动视暴雪)，要么通过在全新市场建立规模效应，希望从短期转变为长期市场(比如亚马逊决定通过收购全食超市成为零售杂货业务的主要参与者)。

追踪信号。公司发展监测潜在干扰和机遇的能力在动荡加剧的时代尤为重要。未来宏观经济环境的一些变化，包括监测潜在干扰和机遇的能力:劳动力市场、金融市场、普遍颠覆性技术或经济周期的发展。其它更多的是针对特定行业，从新进入者到产品和服务的替代品，还有一些，比如劳动力需求，可能是针对特定公司的。扪心自问，我们有什么能力继续监控这些趋势？谁是负责人，来自不同来源和支持者的关键点是什么，我们如何保证这些输入变化能够引发令人信服的快速行动？那也是M&A调查的关键因素：哪些隐藏的M&A可以使你的公司调整业务，平衡整体风险？比如，在 2020 2008年疫情期间，送餐需求激增，促使优步收购 Postmates，将其核心业务从乘车扩展到送餐。

当我们进入动荡时代时，没有一种治疗措施可以改变公司的战略。关键在于形成概念、实验和实施的节奏，这将有助于公司优先考虑相互冲突的需求，并将资源合理分配给三个关键能力——预测能力、适应能力和恢复能力。这种方法以行动为导向，每一种胜利策略都必须是这样的:它可以帮助你预测哪些风险敞口最有利可图，调整资产配置以满足变化的风险敞口，防止这些风险敞口可能成为债务的紧急情况。在动荡的世界里，这是一个新的增长公式。

杜尼根 · 奥基夫（Dunigan O ’ Keeffe）卡伦 · 哈里斯（Karen Harris）奥斯汀 · 金森（Austin Kimson）| 文

杜尼根 · 奥基夫领导贝恩公司的全球战略实践，是贝恩公司的合作伙伴，留在旧金山。卡伦 · 哈里斯是贝恩宏观趋势单位的董事总经理，也是长驻纽约的贝恩公司合伙人。奥斯汀 · 在达拉斯，金森是贝恩公司的首席经济学家和副总裁。

常敏潇 | 译校 李全伟 | 编辑

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com