怎样在利润区域推动和维持自己的企业？

作者 |亚德里安 · 斯莱沃斯

来源 | “发觉利润区”管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点。

如何将自己的企业推广到利润区域并保持在利润区域，企业需要依次处理以下问题 12 个问题。

1. 我的顾客是谁？

2. 顾客的喜好如何改变？

3. 我的顾客应该是谁？

4. 如何增加顾客的价值？

5. 怎样才能成为顾客的首选？

6. 什么是盈利模式？

7. 现在的企业设计是怎样的？

8. 谁是真正的竞争者？

9. 竞争者最难对付的企业设计是什么？

10. 下一个企业的设计是怎样的？

11. 什么是战略控制点？

12. 企业的价值如何？

通过回答这些问题，你就会明白如何调整你的企业设计，然后战胜你的竞争者，让你的公司进入利润区。

我的顾客是谁？

了解顾客是企业设计成功的首要因素。不了解客户的公司，其经营也是盲目的。有效的企业设计需要了解客户群体的许多方面。

许多经理认为，他们了解自己的顾客，因为他们每天都会在商店里看到顾客，在发票上看到顾客的名字。但是，真正了解顾客意味着可以把他们分成不同的群体，可以准确地分析不同群体的特征。您可以根据年龄、地区、行业、建立业务谈判的时间、购买原因、购买频率、购买标准或其他统计特征对客户进行分类。您还可以将客户分为不同的群体，例如根据他们的行为或喜好进行分类。通过更详细的分类，你会发现你的用户群体之间有很大的差异，这与你想象的有很大的不同。

如何准确系统地列出自己的用户群，让我们以可口可乐公司的主要客户群为例。许多人可能认为客户是可口可乐公司的主要客户群。事实上，公司的主要客户群远不止客户:

可口可乐公司的主要客户群

1. 顾客

2. 酒店及自动售货机

3. 主要装罐商

4. 国内美国连锁店

请在下面的空行中列出您的主要客户群：

1. ——————————————

2. ——————————————

3. ——————————————

4. ——————————————

5. ——————————————

对顾客来说，你最重要的责任就是了解他们的喜好。在了解顾客最看重什么之前，你可能需要进行深入的市场分析。但是，通过观察和逻辑思维，可以打破引导用户行为的偏好。顾客不断地表达自己的喜好，无论是在市场内还是在市场外。回答以下两组问题将有助于您了解顾客的喜好。

了解客户在这个行业的喜好：

列出过去两年业界流行的三种产品或服务名称。

1. 顾客为什么喜欢他们？

2. 什么是这些产品价值背后的原因？

3. 他们是否节省资金，是否能减少麻烦，是否能提供安全保障？

了解客户在其他行业的喜好：

从你这里购买产品的客户也从其他市场购买产品和服务。找一个不相关的行业，或者你的客户经常涉及的其他行业，反复列出上面的问题。你的客户在那个市场上表现出什么样的喜好？用户在其他行业的喜好可能很快影响到你的行业，这是预测未来的一个非常有用的信号。

你的客户有两种需求，一种是明确的，另一种是没有明确的。理解明确的需求并不难。通常，这是行业内大多数企业都在努力满足的需求。难点在于识别客户没有明确表达的需求。为了找到不断变化的利润区域，你必须这样做。

要发现顾客没有明确表达的需求，一种有效的方法是考虑你的客户所处的整个经济体系。系统经济学可以通过将所有相关成本和收益纳入模型来量化特定产品或服务的所有方面。系统经济学不仅考虑盈利能力，还考虑影响盈利能力的所有因素和变量。系统经济学研究可以反映为一个非常复杂的财务模型，也可以方便地描述盈利能力的大致轮廓。从系统经济学的角度考虑你的客户，你会更好地理解他们的沉默需求。

试着回答以下问题：

把自己想象成五个最重要的客户企业的首席执行官。

1. 您的总体目标是什么？

2. 您最关心的是什么？

3. 供应商能提供什么样的帮助来实现你的目标？

4. 现在哪些地方的供应商阻碍了你的目标？

顾客的喜好如何改变？

顾客的需求并非静止不变。每个人及其周围的环境都在变化，新的客户偏好也会不断产生。为了满足客户的需求，公司的新机遇会不断出现。企业知道客户偏好的变化，能够快速做出反应，所以更容易成功。

想象一下咖啡行业顾客偏好的变化。 ( 顾客喜好由价格转变为质量，这就导致了咖啡供应商从食品零售店转变为咖啡专卖店。 ) ，如何促进星巴克的崛起和繁荣？在同一个例子中，我们也可以看到，当汽车客户的喜好从产品功能转变为产品质量时，丰田抓住了机会；当商业零售业的客户偏好从最低价格转变为最低价格，节省时间时，沃尔玛抓住了机会等等。

把这个想法应用到你自己的市场上。根据上述行业成功的产品信息，填写下列空格：

近几年这个行业客户偏好的变化？

以前的用户偏好：1. ———— 2. ———— 3. ————

如今顾客喜好：1. ———— 2. ———— 3. ————

再次查看客户所涉及的其它行业的情况。

您能看到市场的变化趋势吗？

假如客户在某个领域试图节省时间，他们是否希望你的行业也能节省时间？

要提前为顾客的喜好或需求变化做好准备，你在现在或不久的将来会有什么优势？

这个行业可以预见的客户偏好变化

我的顾客应该是谁？

在了解了当前客户的情况、他们目前的喜好以及他们的喜好如何改变之后，你应该考虑如何扩大你的客户群。有没有新的人看重你的产品或服务？你能在价值链上迈出一步，为客户服务吗？你能朝着不同的方向努力，成为其他公司的供应商吗？创造性的顾客选择一直是创造者成功的重要因素。

可口可乐公司不仅为客户服务，也为主要罐装商服务。迪士尼公司不仅为儿童服务，也为家庭服务。英特尔不仅为原设备制造商服务，也为终端用户服务。微软不仅为客户服务，也为程序开发商服务。嘉信金融公司不仅为投资者服务，也为投资顾问和区域经纪公司服务。斯沃琪不仅为客户服务，还为手表制造商、手表经销商提供服务…

对每个创始人来说，创造性客户的选择对于价值创造至关重要。

ABB 集团将电力公司和当地政府视为客户群体的关键成员，但他们也意识到，在他们自己的行业中，另一个大型客户群体的需求并没有得到满足，这个群体就是 ABB 当地工程公司在集团竞争。这类企业需要强大的品牌和分销系统支持，这些都是 ABB 这个团体可以提供。所以，他们并没有和这些当地工程公司争夺当地的项目，相反，ABB 把它们列入 ABB 把它们变成集团网络内部的网络。 ABB 集团的重要客户。

按照上面提到的例子，尝试完成下列训练：

1. 你现在的关键客户是谁？

2. 为扩大您的客户范围，您可以培养其他人群？ / 行业参与者？

3. 什么是这些人或行业参与者的偏好？

4. 你们能为他们认为有价值的东西提供什么？

5. 谁最有可能成为你的潜在用户？

如何增加顾客的价值？

现在，你已经知道你现在的用户是谁，你的潜在客户是谁，他们有什么明确和暗示的偏好。接下来，你们必须弄清楚如何为这些顾客创造财富。

如果顾客只愿意支付产品的成本价，那么生产产品的公司就无法盈利。每个企业都必须问自己："我的产品能给顾客带来什么特别的好处，让他们愿意支付溢价？"尽管企业的表现形式不同，但答案总是如此：“如果我们能满足用户的需求 X、Y、Z 偏好，他们会支付我们的溢价。”你首先要分析顾客的喜好，然后弄清楚怎样才能比竞争者更有效地满足这些喜好。

1. 哪些顾客喜好能满足你的竞争对手？

2. 你能比你的竞争者更好地满足什么样的用户喜好？

3. 你能以更低的成本满足用户的哪些喜好，而不是竞争对手？

4. 为了满足自己的喜好，顾客愿意支付多少溢价？

5. 你能同时满足哪些喜好，为客户提供最重要的价值？

上述问题的答案将为您的公司提供蓝图。根据这一蓝图，你将为用户提供更大的价值，而不是竞争者。

在查尔斯 · 在施瓦布首次进行公司设计创新时，也就是在推出升值折扣经纪业务时，他就认真考虑了上述每一个问题。他发现，传统的经纪公司满足了一些顾客的喜好，而这些顾客需要大量的建议和指导。在技术投资方面，施瓦布还认识到，这些传统经纪公司在技术投资方面非常滞后，大多数传统经纪公司都提高了成本。他决定让他的公司为那些想要快速进入市场、消费成本低的客户提供服务，并为那些对容易提供的信息感到满意的客户提供服务。在选择了这些目标偏好之后，施瓦布创立了一项业务，其基础设施成本较低，员工对客户的需求尤其敏感。他找到了一种方法，可以为所选用户创造更大的价值，而不是竞争对手。

怎样才能成为顾客的首选？

每个顾客的喜好都有其相对重要的特点，而且顾客会根据每个偏好的满意度，有意无意地给供应商打分。企业在用户最重要的偏好上，其企业设计往往也是成功的。注意，最大的区别体现在最重要的偏好结果上。喜好项目越重要，成功的供应商得到的分数就越高。在三个最重要的偏好项目中，成功的供应商得分远高于竞争对手。

现在考虑一下自己公司的情况。

1. 你最重要的用户是谁？

2. 这三个顾客最重要的喜好是什么？

3. 你们的得分情况如何？

4. 您最强的竞争者得分如何？

什么是盈利模式？

我的组织如何盈利？如果企业设计只是提升了客户的价值，却无法为组织创造利润，那么这样的企业设计是不完善的，在很多情况下是致命的。

在以市场份额为目标的时代，盈利能力因素并不重要。但是现在，考虑到这一点非常重要。高市场份额不再是高利润的保证。另外，企业通过多种方式获得高额利润。所以，对企业来说，清楚地了解自己的盈利模式，就显得尤为重要。企业通过 22 获得高利润的方法不同。这类模式是否包含适合您的企业？合适的方法不止一种吗？他们是什么？

我的盈利模式：

1. ——————

2. ——————

3. ——————

很多时候，公司会利用它。 2-3 各种盈利模式。举例来说，迪士尼同时采用了大片销售和利润乘数的方式；ABB 集团的盈利模式包括系统模式和客户解决方案；可口可乐采用多单位系统模式、品牌模式和相对市场份额模式三种盈利模式。

如果所有的 22 一种盈利模式并不适合你的公司，你可能要建立自己的盈利模式。第一，提出这样一个问题：如何从我所在的行业中获得高利润？哪个公司非常有利可图，为什么？

1. 能否用一张图片来表达你在行业中的利润是如何产生的？

2. 您能画出这张图吗？什么是横轴，时间还是规模？

3. 您所经营的各种业务之间的关系如何？

现在，描述你的公司采用的盈利模式：

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不管你的盈利模式是讨论过的方法，还是你自己制定的方法，你都需要提出以下问题：企业里的每个人都知道我们的盈利模式吗？企业能否协调所有活动，为实现高利润创造条件？我们是否基于这种理解做出决定并分配资源？

现在的企业设计是怎样的？

在了解了如何将客户的喜好转化为利润之后，你需要为公司规划一个企业设计，以使你的公司与行业的利润区域保持一致。公司的企业设计包括客户选择、价值获取、战略控制、业务范围四大战略要素。

客户选择：关键问题是我想服务哪些客户？实际问题包括我能提升哪些客户的实际价值？哪些客户会让我盈利？我想放弃哪些客户？

价值获取：关键问题是我是如何盈利的？具体问题是，我是如何从为客户创造的价值中获利的？我的盈利模式是什么？

战略控制：关键问题是我如何保护利润。实际问题包括为什么客户选择从我这里购买。与竞争对手相比，我的价值主张有哪些独特之处？有哪些战略控制点可以抵消客户或竞争对手的实力？

业务范围：关键问题是我从事什么业务活动？实际问题包括我想卖什么样的产品、服务和解决方案？企业内部可以完成哪些业务活动或功能？哪些需要分包、购买或与合作伙伴一起提供？

企业设计要成功，其要素必须满足用户最重要的喜好，并通过一致性测试，确保企业作为相互协调、相互促进的整体功能。

您需要描述公司目前的企业设计。

1. 客户选择————————————

2. 价值获取————————————

3. 战略控制————————————

4. 业务范围————————————

除上述因素外(客户选择、价值取款、战略控制、业务范图) ) 另外，一家公司的企业设计也包括运营因素(R&D、采购、生产、营销等)、组织因素和人力因素。

谁是真正的竞争者？

您怎样知道这些是否是您企业设计的正确战略要素？先对比一下你和竞争者的企业设计。一般而言，竞争对手指的是“和我们做同样的事”的企业。但是，您的真正竞争者是与您有共同客户或业务范围的企业。。你的竞争对手所在的行业可能与你所在的行业完全不同，他们可能提供完全不同的产品和服务。今天，你必须放宽视野，在广阔的领域寻找你的竞争对手来了解不同的企业设计。这些企业设计会吸引你的客户，吸引他们的资金和忠诚。

根据直接和间接对你的竞争对手进行排序，直接对手排在前面，间接对手排在后面。以某钢铁行业为例，竞争对手的排名分别是:伯利恒钢铁公司、伯明翰钢铁公司、LTV 钢铁矿山公司，美国钢铁公司，通用塑料公司，博格 · 华纳、纽柯、道氏塑料、查帕拉尔、巴斯夫等公司。

接着，换个角度来排序。咱们站在顾客的角度，从顾客的角度来看待问题。

1. 您的顾客认为什么样的公司是他们的最佳选择？

2. 依次选择顺序是什么？

3. 哪一家公司虽然现在不是你的竞争者，但在接下来的两三年里会和你竞争？

如果你觉得很难确定以上信息，可以和客户沟通或者咨询公司的证券分析师。向他们寻求建议，让他们帮助你确定哪些公司把你的公司当成竞争对手，因为他们的选择比你自己的选择更客观。与其一个人思考，不如用一些深入思考的方式，这样你就能更快地得到正确的答案。

竞争者最难对付的企业设计是什么？

在对自己的竞争者进行排序之后，问问自己：“哪两家公司是我最危险的竞争者？ ( 与客户联系最密切，利用资源效率最高的公司 ) ？"在你确定了这两个竞争对手之后，问问自己这个问题：他们的企业设计和我的相比如何？

1. 您知道最难对付的竞争者的企业设计是什么吗？

2. 你们知道他们的企业设计和你们有什么不同吗？

3. 为什么它们会有所不同？

4. 这是否给了你一些有益的启发？

知道自己的企业设计和最强大的竞争对手的区别对你来说是非常有用的，因为它会让你知道自己行业的价值趋势。在此基础上，您可以更好地为客户创造价值，并对用户的需求和喜好做出积极的反应。

下一个企业的设计是怎样的？

你最近什么时候改变公司的设计？为什么要改变？更重要的是，企业设计的变化是否满足了客户的需求，满足了客户的喜好有多大？这是任何上级领导都会问的关键问题，也是大多数上级领导都害怕的问题。不能满足用户偏好的企业设计很快就会陷入价值流出的境地。企业设计能很好地满足用户偏好，会让公司一直处于价值流入的状态，直到客户偏好发生变化。

在未来，当你的客户偏好发生变化时，你必须回答以下问题来改变企业的设计:

1. 顾客选择：我想为什么顾客服务？

a ) 哪些客户的实际价值我可以提升？

b ) 哪些顾客会让我盈利？

c ) 哪些顾客我想放弃？

2. 获得价值：我怎样盈利？

a ) 如何从为客户创造的价值中获利？

b ) 我的盈利模式是什么？

3. 战略控制：我怎样保护利润？

a ) 为什么顾客选择从我这里购买？

b ) 我的价值主张与竞争者相比有什么独特之处？

c ) 哪些战略控制点能够抵消客户或竞争者的力量？

4. 业务范围：我从事什么业务活动？

a ) 什么样的产品、服务和解决方案我想卖？

b ) 企业内部可以完成哪些业务活动或功能？

c ) 什么需要分包、购买或与合作伙伴一起提供？

十一、什么是战略控制点？

企业设计最重要的因素是战略控制。随着客户喜好的变化，你的公司也需要做出相应的改变。了解这一点后，你需要确定行业的战略控制点。战略控制点的目的是保护企业设计创造的利润流。没有战略控制点的企业设计就像一艘有洞的船。

有很多种战略控制点：品牌、专利、版权、产品研发领先两年，20% 成本优势，配送控制，供应控制，客户信息流，独特的组织文化，价值链控制等。每个战略控制点的目的都是将公司维持在利润区域，防止其它企业腐蚀公司的利润。

战略控制指数：制定行业标准 10 分，管理价值链 9 划分，行业领先地位 8 分，拥有客户关系 7 分，拥有品牌，版权 6 分，产品研发领先两年时间。 5 分，产品研发领先一年时间。 4 分，具有 10%~20% 的成本优势 3 分，有平均成本 2 分割，没有成本优势 1 分。

1. 您公司的战略控制点指数是多少？

2. 你们竞争者的战略控制点指数是多少？

3. 您可以采取哪些措施来提高企业的战略控制点指数？

4. 假如提高了战略控制水平，你的盈利能力会提高多少？

在为你的公司设计下一个企业时，你需要回答这些思想问题。每个创始人在设计企业时都会考虑同样的问题。

比尔 · 盖茨在个人计算机领域的标准创造保持和保证了微软公司的盈利能力。英特尔建立了一个具有战略控制点的系统，包括品牌和价值链管理，该系统领先于产品研发两年，客户需要。这些创始人非常重视理解和创造战略控制，因为战略控制会增强他们创造价值的能力。

十二、公司的价值如何？

你们公司的盈利模式是什么？您的战略控制点是什么？这是当今商业领域最重要的两个问题。它们决定了公司的盈利能力和盈利能力可以维持的时间。它们决定了我们能否成功创造财富增长。这两个问题可以帮助我们预测公司未来的股东价值。股东价值增长的重要因素:销售利润率、预期利润增长率、资产效率和战略控制指数。这些因素决定了你们公司的价值。

评估您的企业设计。您的销售利润率是多少？3 今年的预期利润增长率是多少？资产效率和战略控制指数是多少？现在想想这个问题:当你的公司实施新一代企业设计时，这些变量会发生什么变化？

我目前的企业设计:销售利润率、利润增长率、资产与销售额之比、战略控制指数

我未来的企业设计:销售利润率、利润增长率、资产与销售额之比、战略控制指数

本书介绍的所有创始人都制定了以客户为中心、高利润的公司创意设计。他们以客户的需求为导向，考虑一切。他们每隔一段时间。 5 他们的企业设计将在2000年进行改革，并通过这种方式与客户喜好保持同步变化，并能始终领先于竞争对手。他们完成的企业设计带来了高利润、高维持增长率、低资产密度和高战略控制体系，从而带来了企业价值的持续增长。

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