利用这三个关键字设计鼓励系统，解决分钱难题

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2025 全新升级！

华夏基石第四期 AI 在战略领导力特训营热招中！

作者 |夏惊鸣 副总裁华夏基石集团，首席专家

来源 | “方桌论”华夏基石直播，张小峰策划组织 管理智慧

咨询合作 | 13699120588

本文仅代表作者自己的观点。

在激励管理中有八个问题？

基于我这几年与企业一起摸爬滚打，我直奔主题，体会到了民营企业在鼓励方面存在的一些问题。

首先还是增长的问题。

很多企业鼓励的问题不是激励本身，而是增长的问题。我曾经遇到过很多公司，尤其是一些小企业，他们希望通过鼓励甚至所谓的合作伙伴机制来解决战略问题，处理成长问题。换句话说，公司没有很好的成长，也没有选择合适的成长轨道和明确的成长逻辑，但他们希望通过鼓励员工来解决这个问题，这是本木倒置。

二是可持续性问题

一般来说，真正成为大老板或企业家的人还是有格局和胸怀的，但他会担心今年还不错。分了之后，未来还能继续吗？以后会不会埋一些坑？因为这背后是期待，今年分了，大家都建立了基本的期待。明年是多是少。一般来说，他们希望明年多一点，明年多一点。所以大家担心的第二个问题是可持续性。

三是分钱是否符合价值逻辑？

钱是分的吗？也就是我把钱分下来了，是不是创造了价值？这是张先生刚才提到的。事实上，分配问题的背后是评价问题。坦白说，激励计划相对容易做，但它带来了一个大问题。根据问题，也就是评价问题，更难做好评价。

四是神招和系统问题

这种情况也比较普遍，特别是最近的培训机构或咨询公司，都在“忽悠”一些所谓的概念和模型。比如所谓华为的成功就是分钱的成功；比如包括我们的“忽悠”合伙人机制；也有很多企业忽悠股权激励，似乎在向大家传达一个想法:“一股就灵”。只要钱分好了，什么问题都解决了。分钱当然是一件非常重要的事，也起着关键作用，但是管理是一个系统，特别是在一定规模之后。所以小峰老师在引导之初就提到了为什么有些企业已经分了钱，激励计划做了，但是还是不太有用，因为企业长大后，很多难以解决的问题背后都是系统原因，否则早就解决了。

因此，这就是“神招和系统”的问题。很多企业都希望有一个“神招”来解决他很多问题或者多年难以解决的问题，分钱往往被认为是“神招”之一。我听过很多关于华为成功的说法，比如分钱成功，合伙机制，一股就灵等等。那么这种现象不仅存在于金钱领域，也存在于各个领域。听说华为搞三支柱，公司也搞三支柱，因为华为成功了，但是搞三支柱不一定是华为成功的必要因素，但是很多企业把它当成必要因素，当成神招。然后又是 BLM 模型，一说模型，一说什么招数很神奇，大家都会眼睛发光。神招和系统的问题是第四个问题。

第5个问题，人才泡沫和人才队伍

前小峰老师提到了一些行业存在的人才泡沫，比如芯片行业，半导体行业，包括前几年的光伏行业。当这个行业处于收益期时，整个行业的投资总额迅速扩大。规模一扩大，人才短缺马上就会出现，人才泡沫就会出现。包括空降部队在内的人也是如此。公司刚开始小的时候，你一定是按照小的预期来规划的。但是，一旦你找到了一个好机会，取得了突破，发展迅速，进入了快速发展的车道，组织规模迅速扩大，你就要挖人和挖人。你通常要比他原来的工资高很多，这也是一种泡沫。

这些泡沫当然是合理的，那么什么是合理的逻辑呢？举个简单的例子，当你把别人从另一个地方挖出来的时候，他一定有经济成本。原来他已经熟悉了。去一个陌生的平台对他来说是一种风险。这种风险应该讨论，也就是他工资的溢价。其实这就是风险的价值。然而，企业不可能一直处于这种状态，也不可能一直处于人才短缺的状态，然后以极高的工资成本做这些事情。因此，人才短缺导致的人才泡沫问题存在。

影响鼓励有两个更低层次的因素，一个是我前面提到的成长问题，另一个是人才队伍问题，这是最低层次的根本原因。如果没有人才队伍，很多机制都会失败。虽然有人才泡沫，工资成本高，但企业需要利用空间来换取时间。在这个阶段，一方面，人才被挖掘和引进。因为工作需要有人做，这些人也是完美的，一挖就能工作；另一方面，一个关键任务是利用这段时间培养和形成人才队伍。那是我所说的第五个问题，人才泡沫和人才队伍。

激励制度还存在第六个问题——长期和短期矛盾。

第七个问题——新老业务，前后台问题。因为时间关系，这里就不做了。

八是企业家的格局和胸怀问题。

当然，一般来说，还是有一些大企业家的胸怀和格局的，但确实有一小部分格局和胸怀是不够的，就是大家都说要“舍得分，敢于分”。虽然我们不是说一分钱就能解决所有问题，但是没有钱是绝对不可能的。所以这涉及到创业者的格局和胸怀，要敢于分钱。

另外，在认识到“分钱机制”的底层逻辑时，不要纠结于一些细节，包括我刚才提到的人才泡沫问题。泡沫必须得到承认和承受，因为这是现实。组织扩大后，人才短缺必须挖人，一挖别人就有风险，必须有溢价，必须承担。而且来了之后，没有达到预期也是一个普遍现象，你要忍受，但是你的目的一方面是优化人才结构；一方面，有些人承担着扩张带来的新任务和新山；另一个是通过换取时间形成自我新陈代谢的人才队伍，所以最后一点很重要的是企业家的格局和胸怀——敢于分钱，愿意分钱；另一个是认识到激励管理的底层逻辑。不要因为一些短暂的问题而影响我们的判断，而要放弃必然的规律。

对于民营企业来说，这是一个简单的总结和分享，也是一个可能存在的问题和烦恼。

三个关键字震撼鼓励问题机理。

前面提到的 8 我不会一一回答一个问题，因为实际上并非一一解决，而是一一解决，除了企业家格局和认知问题之外，还可以通过设计合适的鼓励系统来解决上述问题。 7 大问题。

那怎么解决呢？三个关键字，第一个是“导向”，第二个是“原则”，第三个是“机制构成”。

第一个关键字，导向。

我非常强调导向。我经常说，在公司设计管理模式时，只要我们有正确的导向，即使你把它弄脏了，它也是正确的。如果我们的导向是错误的，无论你多么专业，它都是错误的。所谓导向，就是我们鼓励什么，我们反对什么，我们鼓励服务成长，我们鼓励服务策略，我们鼓励每个人努力工作，挑战什么...

那么，基于薪酬制度和激励制度，我认为至少有两个核心导向，一个是服务增长，一个是激发努力。如果我们不能增加服务，激发努力，那么我们的激励制度设计肯定会有问题。

这是一个小故事，每个人都可以理解导向的重要性。02 那一年，我曾经和华为的一个小兄弟在一起，那时我们的一句话让我整理出来。因为他当时说他在华为没有前途，我很惊讶，因为他聪明努力，怎么可能没有前途？所以他问他为什么，他说了一句话——因为华为今年派我去非洲，我没有去。你不去华为派你去非洲，ok，尊敬你，你可以不去，但是对不起，之后晋升的机会，股权激励的机会和你关系不大。这个就是导向。

所以引导问题是首要问题，也是起点问题。

第2个关键字，原则。

自然，你可以从不同的角度来谈论“原则”，比如华为所说的易岗易薪又叫“原则”，在这里，我主要讲一个激励系统的底层原则——“高目标、高绩效、高收益”"。只有这个。

为何我要强调这个底层原则？那是一个正循环。

每个人都想一想，假设我们是“低目标、低绩效、高收益”，可以吗？完全可以，但这是不可持续的。总有一天，竞争对手会杀了你。包括前面提到的恒大问题，就是没有增长，但是收入还是很高的，最后会出现问题。

那我们“低目标、低绩效、低收益、低收益”“好吗？当然也会有问题。假设我们是“低目标、低绩效、低收益”，我们的优秀人才就会逃脱。

这是一个正循环，因为只有“高目标、高绩效、高收益”。它是激励系统的核心底层原则。

三是机制构成的关键字。

假如处理前面这些问题，激励制度到底是什么构成？

第一，我们在设计人力系统时，不要总是进行模块化思维，例如薪酬模块，绩效管理模块，任职要求模块，更重要的是，要有“机制思维”，形成实现某种导向的管理机制，比如激发拼搏机制和将军辈出机制。因此，在设计这些系统时，我们不仅要完成模块，还要实现一定的管理效果、目的或导向。

那激励制度的要素是什么呢？

首先是总包机制。

前面小涛总是谈到工资总承包预算，这不仅仅是一个预算问题，更是一种机制。举个简单的例子，假设我们 1 亿万员工收入总包对应 2 亿的净利润，那么 4 亿元净利对应的是 2 1亿员工收入总包，6 一亿的净利润相应 3 亿万员工收入总承包。

所以，我问大家，老板愿意给员工多少钱？

越多越好！您发送 100 亿意味着你有 200 一亿的净利润，对吗？然后系统的作用就产生了，所以可持续性、价值逻辑、劳资矛盾等问题都可以解决。

好吧，我们再来看看，假设 1 亿万员工收入总包对应 2 一亿净利润，今年 4 个亿净利，对应就会有相应的净利润。 2 亿万员工总收入，那么，是否意味着员工的平均收入肯定会增加？

不一定！

假如员工数量增加了 3 倍或是翻了 4 倍数呢？相反，人均收入会减少！所以我们通常可以听到“ 3 个人干 5 个体工作，分 4 “个人资金”，总包机制就达到了这一效果，不仅促进了增长，而且提高了效率。

其次是“进步机制”。

所谓进步机制，就是“绩效评价一定要标杆改进”——和过去相比，标杆行业在进步，标杆对手你比他长得更快，和同事相比，你进步更快！好好想想。这样，“服务增长”的导向就完成了吗？

所以，我们在评估的时候，如何确定价值分配必须服务于价值增长？进步机制-比较改进！基于比较改进，我们的分配必须符合价值逻辑。

另外，很难通过绩效评估落入每个人的分配是否符合价值逻辑。但是，有了总承包机制和进步机制，我们一般都符合价值逻辑。所以，这就是为什么组织业绩胜过个人业绩的原因。

三是挤压机制。

这有点残酷。所谓挤压机制，就是我们通常所说的正态分布-绩效区分， 20% 的人，后 10% 的人，中间 70% 的人。后 10% 人们要降薪，甚至要淘汰，这是一件残酷的事，也是很多管理者不愿意面对的事。甚至在咨询服务的过程中，很多企业都有经理告诉我，他说，我们很优秀，我们的表现也很好。为什么一定要正态分布？或者为什么一定要改进？

我的回答通常是两点。首先，改进是永无止境的。第二，回到为什么要使用这种挤压机制，我的比喻表明，比如每个人都很优秀，把每个人都比作“熊”，说明他们都很优秀，黑熊至少可以打狼。但是如果没有老虎在后面，熊会怎么样呢？虽然他很优秀，但他会很悠闲。最后，他会全身长胖，长胖后会慢慢赢。

好好想想，对吧？就像小涛博士一开始举的一个例子，为什么很多创始团队在取得一定成功后，不谈奋斗，不谈生意，不加班开会，更谈装修别墅，高尔夫等等，这和这个有关。

因此，我们必须不断选择那些愿意努力工作并赢得战斗的人，并把他们放在干部或关键岗位上。否则就是堕落，否则就是组织沉淀，否则组织就会结块。

第4种机制是公平机制。

尽管我们鼓励应该鼓励的东西，但是如果让每个人都感到不公平，它也会损害每个人的热情。

公平主义有两种，外部对标竞争力，内部相对公平。事实上，外部对比比较容易处理，核心是内部公平。

内部公平又涉及到一些场景，我今天只是把它列出来，没有展开。

1. 新老业务。我们经常开始一个新的生意，我们必须从旧的生意中调整精英士兵，但他没有收入。原来我们的工资总承包商应该根据收入和利润来决定。我们做什么呢

2. 完善业务和成长业务。举例来说，在一个地区，它已经饱和，已经成熟，但是在另一个地区，或者在快速增长的时期，这又怎么办？

3. 新人和老人。前小涛博士提到新老人工资倒挂，这也会带来不公平，这又怎么办？正如我之前所说，这是一个事实，没有办法依靠时空转换，动态处理。另外一种，看上去“不公平”实际上是“公平”的，可以解释清楚。正如我刚才所说，这是一种风险溢价，要让老员工理解。举例来说，正如我前面所说，从另一个地方挖出来的人才，一定有泡沫，这背后是风险溢价。尤其是从一线城市挖到三四线城市的时候，还是有很多风险的——比如区域风险，在三四线城市很难找到工作，在北京深圳找工作要容易得多，对吧？还有企业磨合、离家、成长等风险。所以，在这种情况下，你这样计算，他的溢价也许是合理的。

4. 前台和后台的公平感。

要把“公平”处理好，如果公平问题处理不好，也会损害我们的激励效果，但是绝对没有公平。

五是多元化机制构成的机制。

无论是我们的激励手段还是奖金，都要多元化。绩效评估是一个国际问题。我们的评价真的能完全区分那些创造杰出贡献和成就的人吗？

不一定。

怎么办呢？通过多样化的激励，我们可以尽最大努力确保那些做出突出贡献或突出符合我们文化导向的人不会被遗漏。比如开拓一个对公司有战略价值的非常困难的市场，比如对企业有战略意义的商品，关键困难的管理体系建设，突出艰苦奋斗精神的一群人，总能培养后备人才等等。我们可以通过多元化的鼓励或关键的鼓励，确保这些人在绩效评估中不会被埋没或被淡化，必须加强。

我认为，激励制度就是这样 5 个体机制构成，实现了“服务增长，激发拼搏”的导向，我前面提到的七个问题基本上都可以解决。

最终我也要解释一下，我前面提到的很多企业鼓励问题都不是激励本身的问题，很多都是增长的问题。与文教授相比，我的想法仍然存在一些差异。我的意思是，不要想象用什么样的激励手段来解决增长战略问题。这是高层的职责。比如有的企业选错了跑道，战略错了，然后公司没有增长。因此，他从事什么样的合作伙伴机制，希望员工能通过这些所谓的“神招”为企业创造新的增长。我认为这是不可能的。但是激励系统可以激励大家去创新，去技术，去商品试错，可以带来战略创新的线索，也可以激励大家去实施战略。

这就是我所说的成长乏力的公司。很多企业的第一个问题是成长——成长战略问题，而不是激励问题。如果找不到成长的山，你激励大家攻击哪个山？但我非常同意文教授刚才说的工资就是让战略落地，也就是说我们把山的方向搞清楚了，我们让大家通过激励的方式拼命攻击我，把山抢下来。(本文结束)

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