为什么大多数80后不再逛传统百货？

出品/联商栏目

发文//联商高级顾问团成员 潘玉明

编辑/娜娜

近年来，统计数据和商业区市场调整两个方面表明，大多数80后(35-44岁)消费者不再关注传统百货公司，一些受访者表示:“我住在附近，知道这家商店，但我不想每天通过门进去。”。

第一，传统百货商店的概念

怎样定义百货商店的时序关系，什么是传统？试着从以下三个维度进行分解。

1、时间风格层面

第一，20世纪40年代以前有一些百货公司的历史亮点，现在几乎被打破了。1990年以前按照主观计划设立的百货公司和百货公司，位于城市二级地区，已经分裂；第二，20世纪90年代新建的一批缺乏商业互动布局的百货公司。到目前为止，总存续时间约为15年，超过了企业战略规划的长期(10年)，时序痕迹相对固化。

2、管理模式层面

一是行政分级管理，最高领导签字指令决定现场销售行为；二是引入部分市场契约机制，中低层次招聘，高层次求租。最高领导人的决策会议与社会服务交织在一起，商品渠道组织和客户服务都受到最高决策者的限制。

3、业务规划运营

一是以店铺为主，吸引品牌合作，通过广播、电视、报纸等媒体渠道，聚集属地和跨地区客户群购买节假日价格折扣噱头。在消费欲望如梦醒来的背景下，卖任何东西都能赚钱。二是模仿20世纪80年代日本健全的立体楼层布局风格，以服装为主，经营规模占50%以上，化妆品和黄金首饰排名第二，经营规模占10%左右，其他品类作为辅助。

4、延续习性效应

第一，在这些行政观念中培养出来的后续管理者，现在正在管理店铺管理。习惯性的杖和认知屏障决定了管理体系的实施方向，很难与系统化的契约式服务营销相结合。从半官僚的角度来看，他们不愿意接受全过程的优化；第二，当时的硬件规划模型和布局风格已经成为进一步改进和改造的首要问题，也被称为恶化和破坏性减少的借口。

二是衡量店铺消费价值。

根据商店销售业绩、客户订单数量和客户流量的统计比较，在商店经营面积相对接近的前提下，选择客户流量和客户订单数量的变化水平，生成以下示意照片。

1、人流量价值

检验不同业态门店消费价值的关键指标是客户聚集水平和媒体关注评论的热度。排除综合超市、食品超市、家电专卖店外，对其他类似业态门店进行简单分析比较。

第一档和大型复合商业设施是城市代表聚集客户的场景。它由许多不同风格的商店和表演剧院组成。娱乐、休闲、文化体育、休闲购物等功能集成在一起，可以吸引不同年龄段的客户。虽然整体人数有季节性波动，但其聚集客户的特点是毋庸置疑的。

第二档和区域性购物中心略大于社区性购物中心。大部分都有很大的室内外游玩和散步空间，有完整的生活休闲、亲子娱乐、餐饮和购物功能。主要客户群体主要是90后和80后，店铺客流相对接近。但实际用户主要是本地社区客户，吸引跨地区客流的数量在减少，社区居民的日常休闲活动半径似乎在缩小。

第三档和社区购物中心的典型特点是规模小，功能规划紧凑，清洁明亮，购物消费比例降低。一些单纯的购物商店已经被取消，吸引了当地社区居民的亲子休闲娱乐消费。主要客户群体主要是80后，也是社区中老年客户的社交场所。一些符合城市特色口碑标准的商店具有跨地区吸引客户的能力。

第四档，传统百货公司，设施老化，功能单一，以购物为主，附加少量餐饮电影院。客户群体大多是定向购买者，中老年客户群体多。主要消费者群体为50岁以后的女性，60岁以上明显减少，整体客流较少。2010年前的热闹人气已经消失。与聚集客户的价值相比，传统百货公司已经从最初的首席位置退到了最后。

2、客单量演化

由于业态差异，重点关注业态客单量的变化趋势。

第一档和主要城市代表性综合商业设施的客户数量在500元到300元之间波动，因为一些品牌店和一些主题IP活动提高了客户单价，加上高交易次数和流动性的支持，商业氛围和社会声誉构成了商业地标的特征。从销售交易转型和租金转换的业绩增长来看，处于稳定和上升期。

在第二档和区域购物中心，客户订单量大致在150到300元之间。促进客户订单量高的因素是逐渐聚集更高档、更时尚的品牌。一些曾经依靠百货公司路径注重产品和服务质量的品牌，进入区域购物中心，对喜欢品牌和品质的中青年顾客有很强的吸引力。

在第三档和社区购物中心，客户订单数量大致在100到150元之间，主要是餐饮、超市和生活服务。如果教学培训和娱乐规模巨大，客户订单数量会增加。这种性价比高的内容，从商圈聚客能力来看，对社区居民更加友好。从交易转换频率来看，区域购物中心的交易转换频率高于普通社区购物中心。从疫情前至现在的变化趋势来看，客单数量没有明显的波动，相对稳定。

在第四档和传统百货公司中，一些相对规范的传统百货公司与其业态的高峰期进行了比较，客户数量从2500元减少到3000元。经过2000元左右的短暂过渡区间，迅速降至目前1000元至1800元的区间，呈现出加速下滑的趋势，反映出传统百货公司产品质量价比老化、品牌升级业务创新组织能力不足的问题。这个判断也是从定性分组采访的反馈结果中验证出来的。大家都提出传统百货公司是否高、低、时尚不足，即品牌个性和服务性价比没有提高，而价格居高不下。

3、综合增长价值

首先，消费价值。

从多渠道平台推荐口碑、光顾购买和使用愿望、时尚事务的吸引力三个维度进行观察，样本调查和邀请采访验证，大多数客户更喜欢使用方便、家近的购物中心。决定旅行目标的重要因素是你喜欢的角色或品牌活动，这与场景有关，但少数粉丝不太可能因为特定场景的翻新而漫无目的的性感到闲逛，参加积分退款等特定活动。

这种消费需求价值判断的特点，整体符合商业产品多变的购物中心，包括由大型商业设施举办的文化体育艺术表演，以及与传统百货相对枯燥的折扣活动，远行。

所以，与综合商业设施和购物中心的消费价值相比，传统百货公司稳居最后。

二是经营价值。

与人流、销售、客户数量三大观察指标相比，综合商业设施和购物中心相对稳定。疫情过后，一些综合商业设施和购物中心关闭或掉落，更多的是自身原因。

在跟踪监控的样本店中，以上三个成长指标最好的是区域购物中心，其次是社区购物中心。即使在疫情期间，一些样本店也几乎没有掉店，毛利收入持续稳定或增长。这些商店有一个类似的特点，那就是“专业租赁工作 去服装品类”，而传统百货公司不愿接受的恰好是租赁改造和去服装品类改革，比如西南区某百货集团，我们所说的调整策略只是为了改善环境和合作，不愿意涉及管理模式的变化。

根据案例样本数据，有30,000㎡有些商店，平均每天交易不到千笔，考虑到能源成本和人工薪酬的平衡，如果没有后台补贴输血，就会步履维艰。

参考图3，纵观客户订单数量与交易次数的相关性，第一档发展稳定，第二档客流略有下降，交易次数保持稳定，第三档整体相对稳定，传统百货公司是综合价值下降最明显的。

同时，在N、在M区，仍然有可能寻求新的商业产品。在同质化的背景下，差异化运营还是有机会的。是专卖店、个性化折扣店还是旗舰店？一些城市地区已经有了成功的案例。

从上述分析来看，消费价值是经营价值的开始，不顾消费价值的经营行为，是非市场化的不负责任蛮干、恶搞。

第三，来自客户言行的反馈。

样本客户通过对调查报告进行分类归纳，有以下相应的评价。

1、对消费评价进行分类

第一档和各类客户最满意，集美食、亲子、运动、生活服务于一体，经常举办第一次展览和第一次展览，激发各种文化资源，满足跨地区城市消费者的需求。每个人都期待引入国际一线的标志性展览和国际时尚商业活动。

第二档，满意度高，部分跨地区客户跟踪参与体验活动，主要期待收集个性化、性价比突出的产品、品牌、特色主题活动，尤其是不复制的原创活动。30岁以下的客户比例最高，期待国际化、更新化的组合，通过全渠道拓展数字品牌口碑。

第三档，综合推荐度最高的项目，主要标志是对员工的接待态度和投诉处理效果非常满意，业务项目布局最合理，翻新更快，零售内容简单，活动类型多，80后客户比例最高。我们希望改善的是引入附加值较高的亲子项目，改善外部环境的舒适性和整洁性。

第四档，满意度最低，店铺风格和品牌过于传统，数字化等新的商业元素和氛围空缺，50岁以上的客户比例最高，包括内容的质量和价格，甚至营销海报还是十几年前的风格。缺乏完整的商品和品牌水平，缺乏特色主题活动，对一些转型升级的传统百货评价很低，说明没有看到宣传承诺的内容和质量。

2、受访者的消费风格

整体特征：疫情后行为半径缩小，出行频率下降，形成网络消费习惯。

首先，跨界购物，追求日韩风格。不是以单品质量和材料为重点，而是以生活风格为重点。疫情过后，生活习惯明显改变。去实体店的频率降低了。即使是家门口的商场，如果不是特殊口味的餐厅，一般也不会去，主要是网购、采购或者特定风格的品牌。

二是休闲购物，喜欢开放的风格。关注自己喜欢的品牌产品和休闲内容，关注安静、明亮、整洁、复合的场景。我喜欢业务容量合适、内容板块相对集中的规划，对服务项目的价值有很高的追求。我对传统百货公司单纯吸引购物需求的场景失去了兴趣，觉得营销理念落后于需求，很久没有光顾了。一般生活用品都是网上买的，高端品牌会去实体旗舰店买。

三是以我为主，多种选择风格。以个人生活和兴趣需求为核心，通过各种渠道和方式实现个人需求价值，不太注重商场的品类布局和场景环境美化水平，不愿意去远离家乡的商场消费，喜欢SC，业务形式复合度高，产品内容个性化明显。此外，它不太关注到达商场的交通便利性和停车服务政策。

四是消费和运营模式的分裂。疫情期间，互联网接触方式的多样化、社会行为的干预和监管、流通系统和家庭服务的升级等综合因素导致了主要消费者生活方式的根本变化。关键指标是消费行为从经营场所恢复到个人生活中心，与传统的打折广告分裂了吸引顾客到店、被动购买商品的经营模式。

四是传统百货变革的必答问题

如题所示，80后处于主要消费年龄，淡出80后消费的视线，淡出青年消费的视线，意味着传统百货公司已经从主流消费者的消费观念中被淘汰，承认被淘汰并不容易，但无法避免。

如果你不想被淘汰，你必须面对变化的必要答案。内容变化的A、B2必须回答的问题不仅贯穿于三个维度:组织决策、管理和产品价值，还决定了A1。、A2和B1、如何对B2进行排序。

1、选择内容变化

如图4所示，目前的行业趋势是A2。、B2的选项希望通过局部业务内容的调整和表面环境的改造，在不改变授权和组织机制的前提下，获得业务利润。多年的实践证明，传统百货公司很难找到经典案例进行局部升级和调整。

首先，管理团队最重要的是不亏损、不赚钱、不维护管理价值。包括局部修复、引进数字工具、复合运营等。同时，强制一线员工吸引客户，扩大客户群体，保护角色收入。大多数企业的实际情况仅限于此。

其次，随着业绩的持续大幅下滑，商业决策团队将被迫讨论商业产品的变化，并尝试改变工作策略。在没有授权和企业变革支持的前提下，这种尝试难逃失败，很多投资被抛弃在这里，少数有意见的人止步于此。

第三，个别行业的智者脱颖而出，率先进行企业变革，包括经营理念、分类授权、制度流程优化、板块结构化改造等。银泰百货、汉光百货等摆脱和转型成功的例子。虽然他们也有很多话题，行业追随者稀缺，但他们正在负重前行。

在特定背景下，我们不愿意触及企业变革，维护和加强行政官僚制度。那么，业务内容的变化就会举步维艰，一些传统百货公司就会消亡。

2、继承性改革选择

传统百货商店面临着另一个变革必答的问题，是继承、持续的问题。

它与投资者和运营商的角色价值观密切相关。对于非社会行政任命的非典型公务角色，作为企业经营决策者，由于其角色价值的授予者是上级，而不是客户，岗位价值的升降不会因为经营效益而兴衰，所以店铺的命运与决策生态关系不大，无法讨论继承问题。

企业传承在市场契约化的前提下，有三种形式，第一，家族化的内部传承，容易得到利益相关者的认可，抱团前进。但缺点是不一定具有主管素养，可能带来随意行动的后果；二是培养内部管理力量，选择值得信赖的员工或共有人，很容易保持一致性。缺点是可能墨守成规，不敢违背祖训，也可能没有资金应对资本风险；第三，资本合同化并购，通过实现企业法规化传承，可以从广泛的社会资源中选拔接班人，从而带来改革创新，但缺点是难以找到合适的合作伙伴。

三越伊势丹、高岛屋、阪急、大丸、西武、松屋等日本知名传统百货公司都实现了第三种传承方式。除了永旺集团，OK超市、伊藤洋华堂、生活超市等主要超市业态的公司也采用第三种或第二种、第三种结合的传承方式。从业绩来看，这些公司都取得了迭代创新发展的成果。

中国mainlandChina传统百货公司的决策者和他们的粉丝，如果他们做好了这些必要的答案，他们仍然有机会改变和发展，尤其是一二线城市和一些市场基础丰富的地区城市，仍然有目标市场空间。但如果在内容变化和组织传承上不能大幅度变化，或者延迟行动，仍然采用行政指派和表面选举的傀儡方式，很有可能很难避免死亡命运。

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