彭剑锋：绩效管理的最终目标是继续创造高绩效。

2024-09-30

下面的文章来自华夏基石 e 洞察，作者彭剑锋

作者 | 华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋，华为基本法起草者之一

来源 | 华夏基石 e 洞察，管理智慧

咨询合作 | 13699120588

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以华夏基石为基础 e 洞察【思享会】总第 158 本期主题分享彭剑锋教授评价整理，未经本人审核。

绩效管理是一个世界级的管理问题。冉总(冉景亮，泸州老窖股份有限公司集团人力资源副总裁)分享绩效管理，理论高度接地气。特别是以案例的方式，对平衡记分卡的操作流程、操作方法、操作要点进行了非常详细的介绍。我同意冉总和你分享的几个重要观点，并谈谈我自己的看法。

要从战略角度考虑绩效管理。

第一种观点是绩效管理是公司战略落地的工具，是将战略转化为行动的管理体系。这种观点跳出了将绩效管理作为人力资源管理职能的局限性，而是站在战略的高度，站在战略落地的管理体系高度，把战略转化为行动，看绩效评价和绩效管理。

在战略背景下，在战略执行和战略行动的大环境下，谈论绩效评估和绩效管理不仅是人力资源部门的事情和责任，也是从老板到所有管理者和员工的责任。跳出人力资源管理职能的局限性，成为所有管理者的责任，尤其是 CEO 的职责。

从机会导向向战略导向转向战略导向

其次，战略绩效评估、绩效管理的前提是什么？它的作用取决于什么？我非常同意这种观点:一个企业要真正实施战略绩效管理，首先需要从机会导向向战略导向转变，企业必须有明确的战略和发展战略。由于没有前途，企业仍然有机会导向，因此很难实施所谓的战略绩效管理。二是绩效考核，绩效管理，必须得到老板的支持，得到各级管理者的认可。各级管理者必须具备绩效管理能力。如果没有绩效管理能力的支持，绩效考核和绩效管理将成为人力资源部门的事情，而不是各级管理者的责任。

1.PDCA 循环-提高绩效管理能力

什么是真正提升各级管理者绩效管理理念和责任的主要工具？刚才冉总谈到了这件事 PDCA 循环，就是从目标计划，到行动计划的制定，到检查监督的最后反馈。整个 PDCA 这套工具是企业发展战略真正落实到各个部门、各个业务系统、各个员工的工具，也是管理者真正落实绩效管理的能力体系。

所以绩效考核，绩效管理真的要能落地，首先要对各级管理者进行评估， PDCA 的培训。最初华为引入了整个绩效考核管理体系，特别是战略绩效管理体系，请微软专家授课。九十年代那时，每天花五万美元培训高管。公司实施绩效管理，不是先培养人力资源部(当然，人力资源部的能力应该是第一位的)。最重要的是从老板开始，到各级管理者，都要遵循。 PDCA 通过循环来提高自己的绩效管理能力。

2. 交流是绩效管理的生命线。

平衡记分卡平衡是追求财务业绩、非财务业绩、长期业绩与短期业绩、内外平衡的平衡。只有实现这种平衡，公司才能解决可持续发展的问题。

在绩效管理能力方面，核心要素是什么？也就是管理者在整个过程中 PDCA 循环中的沟通能力。在绩效管理方面，有一句话:沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有战略绩效管理。因为只有提高管理者的沟通能力，他才能真正理解战略，传递战略，实施战略，最终实施“化战略为行动”的制度管理体系。

在整个绩效管理中，我们非常重视提高管理者的绩效管理沟通能力，并在整个绩效管理中 PDCA 在循环过程中，我们非常重视绩效的反思和回顾。回顾经营效益绩效，不仅仅是对经营效益的反思，更重要的是对人才能力的反思。除关注绩效结果的数值外，更重要的是关注员工能力的发展，换句话说，就是把人才的绩效放在整个绩效管理中。因此，奖励绩效不仅仅是单一的财务绩效，更重要的是把人力资源绩效能力的发展作为绩效管理的核心内容之一。

评估标准遵循关键战略要素

三是绩效评估、绩效评估标准是方向标。评估标准，评估指标指向哪里，员工的行为就会跟到哪里，资源和能力就会配置到哪里，就会向哪里倾斜。因此，绩效考核标准体系的设计，要反映企业关键战略趋同因素的要求，同时也要反映管理实际问题的需要。指标系统就是方向标，其中之一就是战略绩效。 KPI，一是基于企业关键战略趋同因素。 KPI，一是基于实际经营管理问题 KPI。因此，绩效管理、绩效考核，必须以问题为导向，以战略为导向。

评估标准，一是反映企业战略关键绩效趋同因素的要求，二是反映企业实际经营问题的需求，解决企业实际短期经营问题。我们经常讨论质量控制、成本管理和整个绩效管理是平行还是其他逻辑关系。本质上，这取决于公司的实际问题。比如一个企业面临的核心问题是成本问题，那么成本就会成为现实中需要解决的问题的关键指标，作为战略趋同的关键因素，应该纳入战略指标体系。假如真正面临的问题是产品质量，这是一个必须解决的问题，处理质量控制实际问题的这一质量认证体系将成为一个战略要素。

KPI与绩效管理不同

四是观点，KPI 它本身就是绩效管理绩效考核标准的一种 , 虽然这是一个重要的管理系统， KPI 和绩效管理不一样。绩效管理系统的工具方法有很多，根据我的理解，至少有六个系统：第一套系统 KPI；第二套系统称为平衡记分卡；第三套系统称为标杆基准法，即对比法；第四套系统是面向流程的绩效评价，第五套系统称为对比法。 EVA；第6套系统叫做360度评价。事实上，这些制度都是反映企业战略实施的工具，是企业绩效制度非常重要的工具。包括现在比较热的东西 OKR，自身是和 KPI 相关性，也是基于目标，基于企业战略的评估。

战略性绩效管理不能只是工具论。

五是绩效考核，绩效管理，特别是战略绩效管理，不能只是工具论。企业要以企业的价值观为基础，突出企业的管理理念，推进绩效评价、绩效管理、战略绩效管理。比如冉总说:也是以客户价值为导向，宝马的核心竞争优势，也就是所谓的客户价值认知，就是通过商品的“产业化”，以产品为导向，展示公司对客户价值的承诺；丰田以总成本为导向，实现对客户价值的承诺。事实上，一家公司的每一项评估标准，直到绩效评估、绩效管理体系，都体现了一家企业的营销理念和思想。

平衡积分卡的目的是组织内部协作

第六，平衡记分卡是公司非常重要的战略工具。当中国企业从机会导向向战略导向转变，从单一规模导向向有效增长和可持续增长转变时，平衡记分卡的功效可能会越来越大，以解决可持续发展问题，将可持续发展作为企业长期追求的战略绩效目标。因此，我们必须知道平衡记分卡。

自20世纪90年代提出平衡记分卡概念以来，卡普兰和诺顿至少经历了四次迭代。因此，如果我们真的想彻底理解平衡记分卡，我们至少应该读四本书:第一本是平衡记分卡，第二本是战略地图，第三本是战略中心组织，第四本是协同产生价值。这四本书代表了平衡记分卡理论和实践的不断深化。

作为一种评价工具，提出了第一代平衡记分卡。过去的评估标准，主要是基于对股东价值最大化的追求，即对财务绩效的追求。它不利于企业的可持续发展。因此，平衡记分卡的作者主要从股东、客户、人力资源、内部运营四个方面建立框架，形成考核指标体系。通过这样一个大框架的评估指标体系，我们可以引领企业的可持续增长和发展。

从公司治理的角度来看，平衡记分卡的工具，从过去股东价值最大化到相关利益者价值最大化，从而促进公司的发展。因此，现在企业不仅要满足股东，还要满足客户，满足人才和员工，满足合作伙伴，寻找公司内部运营的有效性。所以从这个角度来看，第一代平衡记分卡的理论基础来源于所谓相关利益相关者的价值平衡——基于相关利益相关者的价值理论，从股东、客户、人力资源、内部运营四个方面提出了这个思路，而不是过去单一的财务指标追求，单一满足股东价值最大化的需求。

但真正到了运营的角度，又出现了一个问题，因为一个企业的平衡是相对的，不平衡是绝对的。只要企业完全追求所谓的指标平衡，就是一种刻意的理想化。企业最终还是要回到抓核心要素。因此，卡普兰和诺顿写了第二本书《战略地图》。他发现，如果平衡记分卡不与战略对接，就无法把握战略关键绩效驱动因素，而是单独按照四个框架进行操作，也会陷入无法抓住重点，失去方向的困境。

这本书真的把平衡记分卡从一个工具提升到了战略的高度，提升到了战略落地工具的角度。公司战略思路、战略分解与整个平衡记分卡相结合。我个人认为，当平衡记分卡到达第二代时，它实际上创新了原来的四个框架。从某种意义上说，平衡记分卡实际上回到了关键绩效。关键性能与企业战略相结合，形成所谓的战略地图法。

本质上，第二代平衡记分卡利用第一代的四个框架，实现战略的实施和落地。另外，第二代四大要素之间，并非孤立的关系，而是相互驱动的关系。也就是说，人才驱动内部运营，内部运营驱动市场，从而为客户提供良好的产品和服务，最终带来公司的盈利能力和持续竞争力。在这四个方面相互驱动的关系中，其最终的核心驱动力是人才和创新的驱动力。就全球而言，从实际使用的角度来看，现在使用最多的是第二代战略地图法。

此后，平衡记分卡的作者又写了第三本书《战略中心型组织》。他发现，如果一个企业没有明确的战略，没有以战略为核心的经营，如果一个企业没有各级管理者承担绩效管理的责任，就无法实施平衡记分卡。在战略中心组织中，平衡记分卡真正成为公司战略落地的工具。因此，我们可以看到，在第三本书中，平衡记分卡必须由高层达成共识，必须由高层参与，由高层推动。

然后，我们可以将企业的战略传达到企业的业务体系，传达到每个部门，然后从每个部门传达到所有员工的行动。这时，它真正完全打通了从战略到业务，再到部门到员工行为的逻辑，从而真正实现了冉总所说的公司战略绩效管理是一个将战略转化为行为的管理体系。这就是所谓的第三代平衡记分卡。

伴随着研究与实践的深入，平衡记分卡的作者发现，许多大型集团企业面临的核心问题是协同问题。第四本书《协同产生价值》是他写的。强调，对于一个大型集团来说，绩效评估和绩效管理的核心目标和使命是促进企业的协同，即协同产生更大的价值。假如大集团内部没有合作，那就是山头主义，各行其是，这家企业就是个体户的集中营。

所以第四代平衡记分卡的核心观点之一，就是平衡记分卡是一个协同管理系统。通过平衡记分卡，企业可以建立全面的协同控制体系，实现企业财务协同、市场协同、内部运营协同、人力资源局外部环境协同。此时，平衡记分卡已经超越了一般意义上所谓的考核功能，它真正从企业整体系统效率和协同性的角度来谈论平衡记分卡。

因此，为了理解平衡记分卡，我建议你可以阅读四本书。它们反映了平衡积分卡的不断演变、不断发展和更新的过程，但最终回归平衡积分卡是企业战略的管理体系，是组织内部的协同管理体系。我非常同意这种观点。

战略性绩效管理是一种持续创造高绩效的文化习惯。

同时，公司从事战略绩效管理，这是一种文化，也是一种习惯。如果真的要实施绩效管理，就要成为各级管理者的一种行为习惯。尤其是要把 PDCA 循环，成为各级管理者的一种行为习惯。所以绩效管理体系需要两个开放。首先是打通从战略到运营计划预算，再到绩效考核的思路。假如只有战略目标，没有运营计划预算，资源配置不上去，战略就无法真正落地。因此，企业推进绩效评估、绩效管理，还有一个前提条件——需要一个运营计划预算系统。其次要打通的是 PDCA 循环。在这一层面上，中基层管理者的确要将 PDCA 目标、行动、行动计划，再到检察、监督，再到反馈的循环，使其成为管理者的一种文化和习惯。

企业要抓住关键，指标越简单越好。

最后，我来谈谈平衡记分卡的适应性限制。客观地说，平衡记分卡的管理理念是很好的，但我认为平衡记分卡的整体设计理念仍然偏向于理想化。事实上，作者之所以要提出战略地图法，其实还是回到了抓关键绩效、抓关键绩效、抓关键绩效。 KPI。正是使用了平衡记分卡的框架， KPI 结合在一起，形成战略地图法。可说绝大多数世界一流的公司，都采用了抓住关键的战略地图法。我国许多企业都在实行所谓的平衡记分卡，特别是战略绩效管理体系。国内民营企业新奥集团首次实施平衡记分卡，并首先将其作为企业战略实施、战略回顾的工具。多年来，新奥集团从一家小企业成长为行业领先的公司，我认为平衡记分卡仍然起着重要作用。每个人都可以去研究新奥集团。在中国，当然不只是这个成功的例子。

但对于许多中国创业企业来说，平衡记分卡并不适合。企业具有一定的规模，更应提高组织内部的战略协作。为了提高企业内部这一整体经营效率，要解决长期可持续发展的问题，此时我认为平衡积分卡的效果会越来越大。但在企业简单求活的这个阶段，需要使用的是 KPI，此时不要追求平衡记分卡。由于企业处于快速成长阶段，还是以机遇为导向，首先以业绩为导向，处理生存问题。如果没有解决基本生存的前提，公司就是要抓住关键，指标越简单越好。先活下来再说，在生存的前提下，我们要朝着平衡记分卡的方向前进。

无论什么样的绩效考核和绩效管理，最终目标都是实现企业的发展战略，或者是不断创造高绩效。如果绩效管理不能帮助企业不断创造高绩效，不断实现企业不同发展阶段的发展战略，不能带动企业发展战略的实现，那么绩效考核和绩效管理就是盲目的，或者只是在工具上，不能上升到战略层面。

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开课时间

10 月 25-27 日中国 · 北京

报考条件

本课程适用于有意提高数字智能领导能力的公司管理领导。

报名流程

可以联系助教填写申请表并提交。注册确认后，将收到课程录取通知书及相关资料。

课程费用

1.5 万 / 人类。课程费用包括学费、教材费、访问交流等相关费用(不包括学生交通、住宿等个人费用)。

证书颁发

课程结束后，完成所有学习任务的学员将获得课程结业证书。