如何适应全球战略的本土化？诺菲大中华区总裁施旺
一个中国掌舵人 一套“中国计划”是法国制药企业赛诺菲在培育中国市场。 42 多年以后，为继写中国故事寻找新的视角和新的路线。
如何更好、更快地找到合适的药物，不仅关系到中国 1.4 1亿糖尿病患者，1 1亿慢性阻塞性肺疾病，4570 一万名成人哮喘病人的生命，更是对诺菲大中华区总裁施旺及其团队的重要考题。
更快的创新速度，更集中的资源投入，更精简的业务流程，更敏感的当地洞察力，是赛诺菲中国团队面对更复杂、更差异化的中国市场，为赛诺菲“全力取胜”（Play to Win）全球新战略定制的“中国计划”，进而支持企业更快地迈向“成为全球免疫领域的领导者”这一明确目标。如今，这个计划帮助赛诺菲成功找到了世界第二大市场的创新和增长突破口，也成为了他在全球药品市场激烈战斗中的信心和资本。自“中国计划”实施以来，赛诺菲 2023 2008年在中国突破性地获得批准 12 一种创新的产品和适应症， 2024 献身于年上半年 15.22 销售额为亿欧元。
随着全球化进入新阶段，如何调整在华战略以实现持续增长，是所有跨国公司面临的共同话题。赛诺菲中国给出了解决问题的想法。近日，中文版《哈佛商业评论》在上海采访了施旺，解读了中国“全力制胜”战略的实践，突出了在创新方面打造“中国计划”的价值，分享了对行业未来的探索和判断。
赛诺菲大中华区总裁 施旺
没有中国的雄心壮志，你就不能全力以赴。
HBR 中文版:全球医药企业正在进行战略调整，2019年 年度赛事诺菲提出了一个全新的“全力制胜”战略方向，是基于什么样的考虑？
施旺：提出“全力制胜”与赛诺菲的发展历程有关。过去，在快速成长的过程中，公司一直秉承着一种“ non-small market, non-small product "哲学，就是哪里有生意，就可以去做，先把公司发展起来。半个多世纪以来，这种“逆势而上”的文化局限也显露出来。当前背景下，“全力以赴”意味着我们集中资源，做一些正确的事。
HBR 中文版：当你加入赛诺菲的时候，新战略已经实施了三年，公司发生了什么变化？
施旺：当我加入公司时，新的战略取得了一定的进展。所以 2023 2008年，我们将进入“全力制胜”战略的下一阶段，我们称之为新篇章，在三个方面进行再升维。
就R&D而言，必须做到“ first-in-class "(同类首创药品，FIC），" best-in-class "(类似的最佳药物，BIC）。由于 FIC/BIC 药品可以为病人创造更大的影响和价值，支付意愿也可能更强。当然，这条路对企业的战略选择提出了更高的要求。
就产品层面而言，由于经历了几次并购，公司所有产品加起来都超过了数百种。经过优化，我们认为我们在免疫领域的产品达必妥。 ®(度普利尤单抗)很有希望，它突破性地改变了免疫领域的治疗模式，公司决定集中资源，最大限度地发挥其科学价值，最大限度地为更多的患者服务，从而把它变成了“ pipeline-in-a-product(自成管道药物)"。2019 2008年，公司表示，度普利尤单抗可以做到。 100 亿欧元，相信的人不多，但是今天，更多的分析师正在讨论，度普利尤单抗究竟可以撬动 150 亿欧元还是 200 市场价值1亿欧元。这种药物也为赛诺菲在全球免疫领域的领先地位奠定了坚实的基础。
在度普利尤单抗的巨大成功下，我们要为下一阶段做好准备。 FIC/BIC 进一步准备药品。经过多年的整理，我们在免疫领域已经有了产品管道。 12 一种隐藏的重磅产品，例如 OX40（靶向 OX40- 配体单抗 Amlitelimab）、IL-抗白细胞介素33 -33 抗体 Itepekimab）、CD40（靶向 CD40- 配体单抗 Frexalimab）。当中有 4 一个产品，我们认为可以实现。 20-50 市场前景十亿欧元， 8 一个产品应该能够实现 10 超过1亿欧元。所以，通过建立这一创公司纪录， 12 一种由潜在的重磅药物和疫苗组成的产品管道，我们希望成为免疫科学研发的第一家公司。
实施方面，企业的组织结构、资源配置、决策流程等方面比较繁琐冗杂，要变得更“现代化”。所以我们从上到下做了很多简化组织，提高运营效率的决定。近年来，精简提升、提高效率只是第一阶段。从生产与供应链、商业化、人力资源、财务等方面，使整个公司全面转型为现代化的生物制药企业。与此同时，我们也希望自己是第一个能够大规模使用的人。 AI 全球药业公司。更好地利用R&D，商业决策，客户互动， AI 在效率和成本之间，技术平台获得了更大的收益。
HBR 中文版：2023 诺菲在年度比赛中再次提出了“中国雄心”(2030 2008年，我成为中国领先的跨国医疗卫生公司，加快为中国患者带来创新药物和疫苗。作为大中华区第一位本土总裁，你认为这些变化对诺菲中国意味着什么？
施旺：不同的跨国公司对中国的战略有不同的理解，赛诺菲的战略还是比较明确的。
首先，2022 每年都有第一位中国籍总裁被选中，正值公司进入中国 40 年，正是赛诺菲在中国的下一个 40 年信心体现，希望总部的战略能够尽快更好的落地中国，这是基于赛诺菲中国的解读和理解，这是一个关键的步骤。
另一方面，总部有一个战略，所有部门都想把总部的战略落地好，但这些战略加在一起，并不意味着中国有一个明确的战略，所以我们在内部推广了“同一场诺菲比赛”（One Sanofi）"。但愿在顾客和病人眼中，我们都是同一个赛诺菲，尽早提供一揽子解决方案。它也是公司的重点方向之一。
HBR 中文版：要做到这一点，是否意味着需要更多的总部授权？
施旺：我觉得这是双方的事，更多的是中国团队和总部之间的共识。
在中国有独特的市场需求。特别是近年来，中国当地的医疗健康生态系统发展迅速，与国外的差异日益扩大。在 2019-2023 在过去的几年里，中国本土企业的创新发生了质的变化，完成了本土创新产品的出海，这正是 5 很难想象多年前。近年来，医疗行业受到政府价格政策的引导和深化管控，也使我们的市场与以前不同。
2023 年我们全球 CEO 韩保罗（Paul Hudson）3 第二次来中国，帮助我们更好地梳理中国市场需要中国团队自己做决定的地方，让总部提供资源帮助我们做决定的地方，总部还是要做决定的。
HBR 中文版：那么你们该如何实现中国的雄心呢？
施旺：从长远来看，中国有 1.4 1亿糖尿病患者，1 1亿慢性阻塞性肺疾病，4570 成千上万的成人哮喘患者数量仍在增加，这些疾病的需求肯定会存在。因此，在处理中国市场时，我们必须冷静下来，考虑长期，做一些中长期的事情，让公司更好地成功，为患者服务。
中国的野心不是一个短暂的举措，也不仅仅是一个商业目标。在商业上，我们希望成为中国领先的公司，但更重要的是，在这一过程中，首先要让更多更好的创新产品更快地到达中国。其次，无论是科学方面还是商业层面，我们都必须不断创新。三是要培养更多更好的本土人才。这样做之后，我相信企业自然会成功，同时也能得到顾客的尊重和信任，最终实现我们的目标。
从速度、深度和广度出发
创造创新的“中国计划”
HBR 中文版：你反复提到创新，赛诺菲也提出要打造创新的“中国计划”，为什么现阶段中国市场需要一套“中国计划”？
施旺：因为中国的创新能力已经达到了一个全新的水平。我无法想象 10 2000年以后，一家医疗卫生公司在中国的成功只能依靠他们总部的研发。
如果把医学创新分为三部分，基础科学创新在中国发展迅速，但与发达国家还有很长的路要走，需要进一步追求，这决定了是否会有。 first-in-class 产品研发的出现。工程学创新，就是在已知的生物靶点中找到更好的药物。比如说 ADC 中国工程学在这些领域已经领先于平台、小核酸平台、双抗平台，这些已知的目标，接下来， 5-10 每年都有希望出现在个别领域。 first-in-class 的药物。但是在商业模式创新方面，中国已经甩掉了其他国家。
在中国市场，像我们这样的企业最终的成功必须取决于突破性的商品。我们必须有一个开放的心态。创新产品可以由我们总部的科学家开发，也可以由中国科学家开发。然后我们一起工作，把这些产品推向商业平台。我们相信，未来中国将成为许多跨国公司创新的源头，无论是在中国还是在世界上取得成功。
HBR 中文版：你的“中国计划”具体指的是什么？
施旺：首先，更多的创新产品可以来到中国，这些产品有公司内部的，也有我们从外部引进的。举例来说，乐唯初是去年年底在国内获批的。 ®(尼塞韦单抗)是世界上第一种也是唯一一种预防所有婴儿呼吸道合胞病毒的方法，2023年 年 7 每月在美国获准，5 在中国，几个月后就被批准了。在国际上，我们还在看如何引进中国本土创新企业，以及一些国际创新企业。 Biotech 通过药物研发、注册、生产、商业化的平台，创新产品可以帮助这些产品造福中国患者。
二是商业创新，要与时俱进。我们与客户的互动不仅仅依赖于传统的医疗代表团队，更依赖于与当地科技创新企业、行业知名学术医疗机构等各方的数字化合作，使我们与客户的互动更加科学有效。与此同时，我们仍然强调“焦点”。去年年底，我们与上海药业达成战略合作，重点关注在中国上市多年的成熟产品，旨在让我们的资源空出来，专注于创新产品，补充国内知名企业的优势。
三是要为未来培养足够的人才，包括指导中国团队如何发声，如何与总部沟通，建立信任。我国巴黎总部非常国际化，来自各国的员工很多。作为赛诺菲世界第二大市场，中国拥有全球员工数量。 10%，但是我在总部看到的中国同事还是太少了。中国人才越多，总部对中国的了解就越多，我们在这方面也取得了一些进展，但是还远远不够。
HBR 中文版：到目前为止，“中国计划”的推广效果如何？哪一部分比较难？
施旺：我觉得是后两部分。第一部分产品线创新有一定难度，但科学发展有随机性和必然性规律。我觉得更多的是与人有关的部分，比如商业创新和人才。
与其他行业相比，商业模式创新和数字化，整个医疗行业来得相对保守和缓慢。目前我们正在进行外部合作（BD）有许多成就，但也有挑战。未来，我们可以更系统、更激进、更开放地推动与国内外的合作，尤其是一些当地的创新企业。可能会有一些风险，比如创新的质量水平差异。我们应该利用自己对科学的理解，找到一些理想的合作伙伴。
就人才而言，医药行业在过去 20 多年来培养了许多人才，但值得注意的是，这一行业未来所需的人才，以及当前推动成功的人才，其基本素养要求是不同的。比如总部问我们如何看待世界上一些重大事件对中国经济和医药行业的影响。这些问题没有标准答案，但我们团队应该对这些事情有一个判断和认识。也许十年前我们做生意的时候不要考虑这个问题。如果企业将来要继续成功，专业人才仍然存在巨大的差距。特别是在我们这样的大公司，我们可以摆脱繁文缛节，有更多的创业精神，快速做出决策，更好地响应客户的需求，走在科学前沿的人才。公司越来越需要他们引领未来。
这是中国的下一个 40 年注入信心
HBR 中文版:你是赛诺菲在中国的第一位地方大中华区总裁，现在大量跨国公司都在激活本土人才。你如何看待这个角色的职责和作用？
施旺：公司希望利用好当地人才，对中国市场有更深入的了解。然而，当当地人才空降到组织时，文化的熟悉感和对中长期工作的信任是很难实现的。这个角色考验我们的是如何从繁衍中简化你对当地的理解，更有策略地与总部沟通，进一步与总部形成积极的互动。
HBR 中文版:你在医药行业有丰富的经验，取得了很多成绩。推动企业变革非常困难。是什么让你决定加入赛诺菲推动变革？
施旺：并非因为规模较大，才使我坚定地加入这家公司，而是因为当时与总部沟通时，世界各地 CEO 而且管理层对中国的未来是坚定的看好。她们一直在问，“你认为中国的中长期会变成什么样子？未来中国医药行业的机遇在哪里？在中国，作为一家跨国公司会遇到哪些考验和机遇？"他们看到了中国的未来，这一点我很看重，这家企业在中国有着中长期的理念。
HBR 中文版：那么你如何看待中国跨国制药公司竞争逻辑的变化？
施旺：对总部的回答是，行业是有周期的，在周期较低的阶段，反而是坚定投入的最佳时机。
经济总是有周期的，投资也是如此。当市场过热时，也许不应该投入那么多。2020 和 2021 2008年医药行业的创业公司有多火爆，但是当时的过热也是今天过冷的原因之一。假如你看着眼睛 5-10 多年以后，你可能不会太在意一些短期的起伏，做决定就更容易了。这一市场在中国仍有很大的潜力，也将继续给世界经济带来巨大的机遇，因此，未来 40 2008年，我们将能够继续参与，为病人服务。
今日遇到一些挑战时，我仍感到中国药品市场的中长期需求依然存在。国民经济仍在稳步增长，中国药业创新能力不断提高，中国生物医药产业必将再次迎来高光。但是我可能很难准确地预测需要多长时间，在什么领域，以什么方式，但是我们必须有信心。对于中国的生物医药产业，不仅仅是跨国公司，尤其是本土生物医药产业的创新能力，我始终坚定地看好。
廖琦菁 | 文
《哈佛商业评论》中文版廖琦菁内容总监
中文版《哈佛商业评论》 联系方式
投稿、广告、内容与招商合作
newmedia@hbrchina.org
本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。
免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com