霍尼韦尔前董事长：管理者的谬误-只关注战略，不关注执行。

作者 |高德威 前董事长霍尼韦尔，CEO，传奇 CEO 之一

来源 | 领教工坊，管理智慧

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导言

领导者只关注战略，把执行交给其他优秀人才的想法完全是谬论。在当今不断变化的商业环境中，组织的成功对于战略规划与执行的协调性尤为重要。领导者不仅要做出明智的战略决策，还要保证这些决策能够得到有效的执行，从而实现组织的长期目标和短期成果。

重点是战略协调组织

严谨而明智的决定很重要，但仍然不够。理由很简单，领导者做出决定并不意味着一切都好。领导者必须采取严谨而明智的执行策略，才能同时实现短期和长期目标，或者其他两个看似矛盾的目标。

懒惰的领导者数不胜数，因为他们认为这可能是下属的事情。“我为什么不招聘任何人才？”他们说:“关注业务的每一个细节，这是他们的事。”领导也认为不要太细心。在他们看来，组织中的中低层员工只有在意识到自主性时才能主动，所以领导应该放手的时候就应该放手。

当然，放权和认可尤为重要——你不能自己做任何事情，也不应该这样做。即便如此，你也不应该完全放弃你应有的权威。为了确保员工和组织真正按照预定的目标实施，你必须行使监督权。在这方面，我将有一个惨痛的教训。

起初我担任通用电器客户服务部副总裁，负责为客户维修电器等服务。这个业务规模巨大，每年的利润大概是有的。 5 一亿美元，但由于产品质量的不断提高(人们不再需要经常修理他们的洗碗机和洗衣机)，这项业务的用户需求不断萎缩，而我们的劳动力成本却越来越高。为了改善业务，我启动了一个重组计划(这是我在多次实地考察客户、服务技术人员和他人后做出的决定)。同时，我也投入巨资启动了一个大型项目。 IT(信息技术)项目，用于改进服务技术人员的派单流程。该项目一旦实施，将大大降低成本，提高客户满意度。

我对 IT 知道的很少，所以我主要依靠它。 IT 单位领导向我汇报了项目的进展情况。一切似乎都很顺利，但突然有一天我被告知项目失败了。我们发现整个系统根本无法运行，我们已经在上面浪费了几百万美元。这是一场彻头彻尾的灾难。从那以后，我养成了高度重视重点项目的习惯。

领导者只能关注战略，而把执行交给其他优秀人才的想法，完全是一种谬论。您不必事无大小，而且您确实需要及时准备监督不同管理者的权利。但是，即使是最有才华的员工，在时间有限、事项紧急的情况下，也常常忽略那些复杂而长期的项目。领导者必须深入其中，以确保所有项目都在按计划推进。他们必须确保“机器”每天都在运行——他们必须确保员工有工具和程序来执行决策，同时他们必须尽最大努力改进这些工具和程序。

我为霍尼韦尔领导建立了一个智力标准，对执行细节有深刻的理解。我把掌握具体情况当成我的职责。就像我之前提到的，我会和同一线员工现场沟通，也会和不同层次的主管进行对话，了解他们对关键业务问题的看法。我也会定期和下属直接沟通，了解我们的执行情况，以及如何让事情做得更好。

将运营与长远目标联系起来

很多企业的经营和战略都是脱节的。 7 每月做计划，但运营预算要在 6 一个月后的年底计划。业务部门经常发现他们没有得到当时预期的资金预算，因为在过去。 6 在这个月里，要么成本又上升了，要么销售达不到标准，要么两者兼而有之。因此，公司必须进行短期调整，长期目标也可能受到损害。

正如我之前提到的，通用电器的家电业务部门有时会在某一年进行。 11 每个月都有1000多人上演紧急裁员，这都是因为对来年利润的估计低于之前的预期。我们一边重组业务，一边匆忙裁员，这些都是本该避免的混乱。

霍尼韦尔，在提出战略规划时，我们要求商业领导不仅要像过去那样思考未来 5 年度发展，同时也要做好下一个财政年度计划。

早在 7 月报前几个月，我们开始与各业务领导深入交流下一个财年的战略。这种事情不需要坐以待毙。事实上，当我打电话给各种业务领导时，我会和他们交流业务战略问题，询问他们的想法，并给出我对明年财务目标的初步意图。使所有业务领导者早一点思考来年目标的好处是，其他员工也会被动员起来，积极思考促进战略制定的实际策略。她们没有考虑未来 5 年度应对的策略是现在该怎么办——资金投入的实际方向，需要引进的人才(包括是否需要具备特殊技术技能的人才)，市场趋势会如何影响业务等等。

等到了 7 月份，他们对下一财年的运作计划已经非常可行了，而且他们的预期战略目标和 5 年度财务业绩预测也变得更加实际。这样，11 每月的经营预算很容易通过，我们也不需要因为预算而在最后一分钟陷入“紧急”状态。另外，在进行战略规划报告的时候，各行各业的领导也会把以前的 5 年收入和利润预测与实际表现进行比较，以确定其是否设定并实施了合理的长期战略目标。

起初，商业领导者不喜欢我关注明年目标的风格。他们仍然担心他们的财务目标。他们哪里有时间仔细考虑明年发生的事情？我告诉他们，他们当然可以实现他们最初的目标，因为他们在设定业绩目标之前已经深入思考了很久。他们基本上不会反驳。然后我让他们明白，思考下一年的运营，其实对他们来年和未来的成功是非常有利的。

即便如此，当一个企业陷入危机时，它首先放弃的就是长期投资。因此等到了 11 每个月的业务领导都在敲定明年的预算时，我也要他们，在推进短期目标的同时，千万不要放弃对未来的投资。在战略思想的指导和干预下，我们可以避免陷入以下恶性循环:紧急决策难以实现未来季度目标，为了实现季度目标，我们会引入更多的应急决策，大大减少未来的投资。通过提前计划，我们可以同步追求长期和短期目标。

霍尼韦尔的领导人花了很多年时间在思想上完成了长期和短期的操作。我孜孜不倦地推广和加强这种方法，无论是在公开会议、战略规划会议、年度商务会议、培训内容还是其他活动中。正如我告诉员工的，如果我们想要在商业上取得成功，我们通常需要同时做两件看起来相互冲突的事。为了节省现金，我们应该保持低库存，但同时，我们也必须提高客户交付的满意度。我们应该赋予员工权力，并保持整体控制能力。在进行长期规划和确定短期业务预算时，不仅要考虑保持今天的业绩，还要为未来的成功打下坚实的基础。

通过一点一点的长期努力和不断的传递，这个想法终于得到了贯彻。我会听到一些员工讨论“同时做两件看似矛盾的事”，并为此感到欣慰。如果我们想进一步推动企业变革，领导者必须始终如一，坚持下去。管理兼顾现在和未来，这是我永远不会放弃的信念。

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