Leader不会评价，管理只会越来越混乱！

在团队合作中，评价是一个非常重要的阶段。然而，许多学生在管理后可能不会评估。毕竟，他们能学到的经验很少。让我们看看作者在这篇文章中说了什么。

� � 职场 boys and girls，你们见过拿岗位 JD 是否对内容进行评估？

我相信大多数职场人一定见过企业和上级拿着工作说明书来评估员工。(我也遇到过，当然不是我的部门，而是兄弟部门)

心里 OS：那么哪里是评价啊，那叫不适岗！很明显，这是一个职位应该做的事情，也要冠以评价或评价。 OKR 管理，雏鹰成长计划，北极明星计划的名义驱动。最近怎么样！你现在要哄着工作吗？是工人傻还是管理者疯了？

没有具体的指标，只有一般的岗位要求，没有明确的单个员工，这是所有岗位的直接需求，我再也受不了了...我真的受不了...我从树上寻找鱼，我从船上寻找剑，我得不到管理结果，我的员工得不到鼓励和挑战，这是合适的。 double kill！

� � 在组织结构中有几个基本的底层逻辑，职场人迟早要清楚。

战略愿景或市场目标催生组织结构，组织服务于愿景和目标。

或者拆解愿景或目标，落入不同的岗位支持，岗位对应具体的岗位说明书，岗位说明书详细描述了一个岗位的职责和权利，岗位说明书对应固定工资部分。

评估标准应该从不同的岗位中抽象出关键的成功动作和出色的能力。这些点是我们想要达到这个职位的。标的。评价不是对岗位，而是对人。，因为每个人的能力不同，需要改进和改进的方向也不同。(评估职位是很多团队容易陷入误解的关键问题。组织的核心是人，不管是什么。 kpi 还是 okr 实际上都是对单一劳动力单位的管理)

上司想要什么，我们就对员工考核什么？

评估标准是从岗位描述和同一岗位的关键成功动作中获得的。评估标准对应“带宽”的范围。不同的到达范围最终触发不同的评估奖励，这就是赌博逻辑。

原来的劳动收益假设是？ 1.0，通过这种方式转化为 0.7～1.5 所有的间隔，都是可以的。管理者想要什么，每个士兵想要升级监控的地方，都可以作为考核内容，但前提是考核内容的对比和对齐(不要认为这叫“针对人”，这叫定向扶贫)。薪酬激励模式在评估模式之上，评估作为薪酬激励模式的输入。他们共同为组织这一系统服务。

除了解构之外，目标的拆解还必须能够重建，不要忘记最后的大目标。

这背后要加入会计，不同岗位的达标点自然会带来整体目标的变化。大目标，中目标，小目标，个人目标，环环相扣，每个人 / 经理们对自己的目标进行赌博，同时也需要依靠推动下属目标的实现。

由于团队目标已经拆解，团队通常会看到更多的时间模块(比如财务年或者半年)。小团队、小组和成员将承担拆解目标(季度目标、月底和周度目标)。还有一个拆解目标的策略，就是抓大放小。比如拆解目标中的季度目标已经实现，可能会弥补某个月目标的不足。(虽然在这个过程中诞生了不同的小目标，但实际上这些目标只是实现最终目标的手段)

假如你正在成为一个 leader，或者只是一个 leader，不妨也想一想…

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