市场环境日益紧张，物企有哪些新的出路？

物业管理行业正进入新常态，增收不增利、应收账款、资产减值等问题不断发酵，物业经营效益深受考验。

2024年上半年，65家上市物企平均净利润同比下降30%，利润增速超过营收增速的公司不到10家。

企业投拓难度不断加大，优质物业项目投拓竞争日益激烈。

同时，各类甲方要求更加严格，新力量崛起。比如“大开发”已经转变为“大运营”时代，城市投资建设部门公司加快了“后”布局。

这种市场背景下，物企还有哪些新的出路？

就刚刚过去的上市物企中报季而言，2024年上半年，增收不增利、应收账款、资产减值等问题持续发酵。

上半年，已披露中期业绩的65家上市物企平均净利润为1.4亿元，同比下降29.9%，平均净利率下降3.1个百分点至6.3%。其中，净利润增速超过营收增速的公司只有9家，利润损失或下降的公司高达37家，比2023年底增加4家。不增加利润的情况仍在蔓延。

与去年同期的0.5亿元相比，2024年上半年上市物企平均资产减值损失达到1.4亿元，增长153.7%。个别企业大额记提仍然是利润损失的主要原因。

就现金和现金等价物而言，2024年上半年，65家上市物企的现金和现金等价物均为17.4亿元，同比下降6%，近60%的公司现金和现金等价格下降。

与此同时需要注意的是，应收账款的增长率首次低于收入增长率，12家企业的应收账款金额超过收入。2024年上半年，62家上市物企平均应收账款为17.8亿元，同比增长3.6%，同比增长17.2。％，应收账款的增长率首次低于收入增长率，但是企业应收账款的压力仍然很大。12家物企的应收账款，包括德信服务、宋都服务、荣万家，高于营业收入，碧桂园服务应收账款高达237.8亿元，占营业收入的113%。

为了抑制应收账款的增长速度，许多企业在2024年上半年积极减少与关联方的交易。但部分公司关联方应收账款占比仍处于领先水平。比如合景生活和建业新生活占比超过50%，雅生活服务和万物云占比也超过40%。

随着关联方应收账款风险的增加，数亿甚至数十亿元的停车位按金开始影响企业的现金流。2024年上半年，许多企业的预付款、按金等应收款占应收账款和票据的比例仍然很高。例如，世茂服务和绿城服务的比例都在50%左右。

1、C端市场：增量萎缩，在“限价潮”下价格突破变得困难。

2023年，百城商品房供应面积低至2.6亿平方米，低于2020年5.9亿平方米。；与2021年高点的5.2亿平方米相比，销售面积低至2.9亿平方米，下降43%。2024年上半年，百城商品房供销面积分别为0.9亿平方米和1.0亿平方米，比去年同期下降34%和39%。

2023年以来，广州、青岛、重庆等城市陆续公布物业服务收费标准，多年来政府指导价一直保持一致。比如在广州，住宅一级前期物业服务收费最高不超过2.8元/平方米，持续13年。再比如重庆，前期物业服务收费最高1.9元/平方米，政府指导价持续8年。

2、C端市场:高端市场存量小，老旧小区难，剩下的60%竞争激烈。

股票住宅市场可以分为三类:高端、中端和老旧项目。基于物业费、楼龄、规模等指标的交叉统计，不难看出高档市场规模小，占比不到5%。；老旧小区占35%左右，但是设施老化等问题普遍存在，物业运营服务难度较大；剩下的60%的中端市场投拓竞争激烈，可谓“热区”。

根据克而瑞物业管理《2024年住宅物业服务满意度调查问卷》的数据，中端项目中物业费用不合理的业主比例高达44.2%，明显高于认为物业费用不合理的业主，说明中端项目物业费用降价风险高。

企业投拓战略基本趋同，扩大重点关注中端项目，导致中端项目投拓竞争日益激烈。2023年，上市物企新拓存量住宅物业费用主要集中在每平方米2-4元/平方米的范围内，例如保利物业2023年扩大存量房屋平均物业费用3元/平方米月。

3、B端市场：甲方企业预算收紧，帐期延长，监管收紧，分包增加。

根据克而瑞物业管理的《2024年企业行政生态分析报告》，近50%的企业预算下降了10%-30%，账期从3个月延长到10个月。

招标要求细化，公司监管更加严格。首先需求外置，邀请招标文件细化。以某文化体育中心的餐饮运营为例，邀请招标文件具体涉及工作人员的要求、食品生产时间、质量检验等。其次，建立COE团队控制供应商，如华为行政专业COE能力中心，建立专业标准、基线、制度和流程。

企业分包比例持续上升，2024年企业分包比例上升至70.0%，比2023年增长7.9％。

4、G端市场：预算减少，低价竞争，帐期延长，清算严格。

第一，政府预算下降。2018-2022年，服务类政府采购金额由3.54%缓慢下降至2.77%，净下降0.77%。％。

其次，低价竞争可能会加剧。2024年5月，财政部发布《物业管理服务政府采购需求标准(办公场所类)》，对《政府采购商品和服务招标投标管理办法》建立良好补充，意味着未来政策导向将重点激励选择低价投标法，政府公共物业招标将更加激烈。

最后，账期延长，清算严格。G端业务的账期一般从3个月延长到10个月，结算金额不能或仅允许略高于政府预算。

城市投资企业和建筑企业作为一股新的力量，在“大开发”向“大运营”转变的背景下，正在加速向后端布局。目前，这些公司在住宅、商业办公、工业园区、公共建筑等诸多领域都面临着类似的考验:新建住宅面积明显减少，增量市场空间减少；商业项目开发受到更严格的监管；工业园区空置率持续增长；大型物业需求减少；基础设施建设和交通设施建设保持稳定，导致前端开发和建设业务规模减少。面临这些挑战，企业正积极寻求转型途径，加快运营和服务的布局。

在转型过程中，公司一般采取两种策略:一是定位于综合运营服务提供商；二是拓展多元化业务。例如，中国建筑集团(从一局到八局)正在逐步将投资部门转变为运营；中国交通建设集团提供包括交通基础设施规划、投资、建设和运营在内的综合服务；中国铁路集团定位于城市建设和投资运营服务提供商。

除多元化的新业务延伸外，除了传统的物业管理外，这些公司还涉足智能公共建筑运营维护、节能降耗管理服务、道路和桥梁维护等诸多领域。

值得注意的是，在国有资产改革提质增效的背景下，随着国有资产改革整合浪潮的到来，各个领域更多的物流物业集团也将成为另一股新的力量。

1、升维能力

针对市场困境，企业还是要从自身出发，着力打造新的服务力量，提升对客户的服务体验，主要包括以下三个方面：

第一，构建各种业态服务标准，夯实服务水平。例如，万科物业发布了行业内第一份《社区儿童物业服务手册》，建立了“关爱成长、万物童行”儿童服务体系，进一步完善了社区儿童服务标准。比如龙湖智创生活迭代升级《非住宅服务标准白皮书》，进一步优化服务流程，引导国家项目服务标准高质量落地。

第二，储备高纬度能力，延伸FM等服务。比如保利物业升级传统IFM服务，在商业领域推出“超快充模式”服务体系，为用户提供生产、运营、办公、生活等全链条的持续保障，让客户更好地专注于主营业务，提高生产效率和管理效率。另一个例子是，在专业技能延伸到设施管理、资产服务、增值服务等领域，开设各类专业公司在不同领域承接业务，完成了明确的专业分工和全面覆盖的产业链。

爱玛客、东急地产、西科姆等公司从国外典型物企服务水平的延伸来看，都是通过服务的延伸来构建环城河。例如爱玛客从团餐延伸到FM，2022财年团餐及设施管理收入达到136.9亿美元，东急房地产业务延伸到整个房地产周期，房地产中介业务在日本排名第二，西科姆延伸到安全链，2023年营收达到12273亿日元，净利率达到8.9%。

最后，组织技能提升，COE团队建设。比如中海物业通过文化融合、战略保障、建立规章制度、组建团队、重塑流程、联动实施七个方面打造COE团队。再比如万物梁行成立了行业内第一个超高级专业委员会COE团队，具有设备维护复杂、人流量大的特点，成员都有10多年的相关运营管理经验。

2、树立标杆

标杆项目是展示企业服务力的最佳媒介，也是企业品牌推广的放大器。因此，物资企业应该不断建立标杆项目，系统地建立标杆体系。

另一方面，标杆层面更加细化，打造非住标杆。例如，在亚运会场馆服务过程中，中建八局、融创服务等物企协助城市政府打造城市名片，赢得了政府机构的一致好评。

而标杆建设则更加系统化、系统化。比如保利物业建立了标杆项目验收体系，覆盖住宅、商业、公共服务三大业务领域。根据不同业态的特点，为了在众多管理项目中选择标杆项目，系统系统地推进标杆项目的建设和管理，设定了相应的评估指标。

3、品牌发声

为方便展示品牌形象，品牌发声需要加强正面宣传和舆论管理，主要包括以下三个方面：

一是具有影响服务，创新传播形式。比如物业服务的内容和效果在公示栏和微信朋友圈公示，包括项目改造前后的对比效果图，让业主直观感受到优质物业服务的实际价值。

第二，有效的舆论管理。比如2024年“3.15”期间，保利物业再次开展了“欢迎来到2.0”活动。一个多月后，全国住宅社区共恢复了11318项，第一阶段恢复承诺完成率达到94%，真正做到了倡导、行动和反馈。

第三，塑造品牌主体“同心圆”，人人都是品牌官员。除了企业品牌中心作为核心品牌主体外，还需要引导员工积极参与品牌团队建设，将潜在员工塑造成品牌模范，为品牌模范提供专业培训和赋能。同时，为了提高业主的粘性，在活动过程中发现高级业主，引导他们加入公司的宣传矩阵，项目可以开展创新服务和社区活动。

4、构建信赖

信任是解决业主与企业冲突的核心，企业通过服务阳光、可视化等措施，与业主建立了密切的信任关系。

另一方面，服务项目可视化，阳光化增加信任。比如定期发布物业服务报告，保证服务流程和结果的透明度，公开财务管理，增强财务透明度。比如促进物业服务的声音化和可视化，就是让业主通过音频和视频对物业服务的内容和质量有更清晰的认识。

另外，建立阳光评价标准。比如长城物业积极探索阳光物业管理模式，通过财务阳光、服务阳光、共创阳光等关键措施，联合克而瑞物业管理发布《阳光社区评价标准白皮书》，提高企业与业主的信任关系。

房地产管理行业正在发生重大变化，这既是困境，也是转机。

对于市场变化，企业需要向更专业、更先进的服务企业靠拢，行业也需要更加规范、公开、透明。

对于企业来说，需要在能力提升、标杆建设、品牌发声、信任建设等方面不断完善，提升核心竞争力，促进行业高质量发展。

本文来自微信微信官方账号“丁祖昱评房市”，作者：克而瑞物管，36氪经授权发布。

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