从这件事上可以看出管理者的水平。

面对明星员工、稳定员工、能力差的员工，管理者应该给他们同样的时间吗？每个人的重点应该有什么区别？这是对管理者的考验，往往能反映出他们的领导水平。听起来可能不公平，但你真的不能用同样的方式引导每个人。值得做决定，付出一些你会得到的东西。

假定您有以下三个直接下属：

辛迪总是表现出色，很少找到你的帮助，经常积极参与很多新项目。毫无疑问，她是每个领导都喜欢的“优秀员工”，虽然她对其他同事的态度可能极其轻蔑。

艾德这是一个令人愉快的下属，能够胜任他所从事的工作。他的工作态度是“每天完成的工作可以对应收入和报酬”，他每天下午都会完成。 5 按时下班。

山姆他是一个受欢迎的员工，在工作场所很受欢迎，但有时他会在工作中犯错。他每天晚上加班到很晚，周末把工作带回家。然而，即便如此，他的表现也只是次要的。

身为领导者，你应该如何指导辛迪、艾德和山姆？难道你应该给他们同样的时间吗？每一个人的焦点应该有什么不同？

听起来可能不公平，但你真的不能用同样的方式引导每个人。你需要做出决定——值得付出努力，直到你能得到一些东西。

明星员工

人们常常认为，尽量不要干涉辛迪之类的事情。 A 类型的员工。她们已经控制了自己负责的行业，而且不会把事情搞得一团糟，所以，作为管理者，和她们保持一定的距离就好。

事实上，这种行为是错误的。你应该花更多的时间给明星员工指导。因为他们的努力可以给你带来最大的成就。

另外，这些员工需要比你想象的更多的支持。斯德芬是一名高级教练。 · 格莱斯（Steven Berglas）怎样保持员工的高效率？（How to Keep A Players Productive，2006年哈佛商业评论 年 9 《月刊》一文指出，明星员工“尽管外表上给人一种自鸣得意、得意忘形甚至大放厥词的感觉”，但是他们通常没有安全感，需要表扬和培养。

当你指导 A 等级员工时，要用肯定来抵消他们的不安全感。试试下面这些从格莱斯文章中提出的建议：

经常而真诚地给予表扬。

通常，明星员工很容易分辨赞美是陈词滥调还是空洞无意义。当你赞美他们时，你应该专注于他们最珍惜的技能和优势。

例如，如果一个直接的下属报告说他已经完成了高利润的销售业绩，那么他应该真诚地祝贺他。如果下属获得了外部认可，获得了大客户，那么你应该在部门会议上和大家分享这件事，或者群发邮件让大家知道。

适当的控制

要让 A 当员工独立工作时，他们会不断提高自己的标准。然而，随着时间的推移，他们会把自己推向一个不可持续的表现维度。

因此，你应该控制他们的期望，就像掌管发动机的行政长官一样。实现这个目标的一种方式是与他们沟通你的焦虑。这些明星员工是一群关注自己的人，所以当你直接和他们沟通自己的发展时，他们会接受。

给足够的发挥空间

A 员工倾向于过度审判同事。除非你确切地追究他们的合作和团队责任，否则他们可能会制造混乱的人际关系，从而抵消他们的奉献水平。

有时，明星员工会对团队成员不按标准做事情表现出愤怒，或者在被要求帮助同事时表现出轻蔑的表情。

在为 A 当一级员工带来建设性反馈时，他们应该针对自己的行为，而不是个人(过度使用“你”的解释可能会激发他们的防御心态)。我们应该详细具体地解释他们的行为对团队表现的影响。这是他们会关心的。

一些明星员工可能很难接受。当他们开始工作时，把自己的位置降低一两个层次是一件非常有吸引力的事情，但他们必须抑制自己的冲动。如果你允许明星员工享受他们的成就，你会从他们那里获得更多的成功和更少的挫折。

稳定型员工

如果 A 等级员工是你的主唱和吉他手，所以前面案例中提到的 B 等级员工艾德就是你鼓手和贝司手。她们绝对不是组织里的头号球员，但她们把组织里的一切都团结起来。B 一些统计数据显示，一级员工占了很大一部分劳动力， 75% 到 80% 上下。并且他们会尽职尽责地做好工作，做事情相当低调。

即便如此，他们也需要你的关注。以下策略可以帮助你有效地指导它，这些策略都是基于托马斯。 · 德龙（Thomas J. DeLong）与维尼塔 · 维加亚拉哈万（Vineeta Vijayaraghavan）“让我们欢迎合作” B 等级员工上场”（Let ’ s Hear It for B Players，哈佛商业评论，2003 年 6 《月刊》一文中的洞察力。

别强迫它改变

一些主管认为，应该尽力而为。 B 级别员工升级到 A 级别员工的水平。虽然这一行为直观上很有吸引力，但并非你在时间上的最佳投资，原因很多。

很多 B 一级员工已经接触到了能力的极限。由于他们正在逐步结束自己的职业生涯，或寻找工作和生活的平衡，一些已经为占据业绩表现曲线中份额最大的部分做出了明智的人生选择。他们中只有一小部分人是拥有的。 A 等级员工的潜力，但大多数是不可动摇的。 B 等级的。但是，这些人仍然可以带来巨大的价值。她们通常是坦率正直的人，会提供一些别人不愿意分享的洞察。她们不倾向于同时辞职，这样就不会给组织带来损失。

同意并给予奖励

虽然他们没有得到(或期望)和 A 等级员工同样的物质鼓励或晋升， B 等级员工的愿望也得到肯定。假如一个人 B 在处理客户投诉时，一级员工付出了额外的工作投入，所以他们应该肯定他们，并以员工喜欢的方式表达他们的肯定。有的员工偏爱零距离，有的喜欢公开表扬。

提供更多的发展机遇

B 级别的员工可能不希望看起来 A 像员工一样，实现高效的成长和发展，但他们不想停下来。你应该在他们的舒适区为他们提供更多的发展机会。

例如，培训可以帮助他们增强优势，安排他们参加他们感兴趣的会议和研讨会，让他们为初级员工提供指导，询问他们对决策的看法。B 一级员工可以为公司提供很多，但是你必须为他们开辟一个相对容易的渠道。

能力差的员工

管理人员经常把大部分时间花在那些能力差的员工身上，比如山姆这样的员工，但这注定是一个赔钱的项目。

当我们提及 C 当我们是员工的时候，我们说的不是那些正在调整自己来适应组织员工或者新员工的人，而是那些本来可以表现得更好但是表现不好的员工。长此以往，他们不再发挥自己的优势，逐渐放慢整个团队，有时甚至会对同事的工作态度产生负面影响。此外，C 在一定程度上，一级员工通常占有一定的职位空间，阻碍了优秀员工的发展。

所以，该拿他们怎么办？在贝丝 · 阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦 · 汉德菲尔德 - 琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾德 · 迈克尔（Ed Michaels）“针对”合在一起 C 新一级员工游戏计划（A New Game Plan for C Players，哈佛商业评论，2002 年 1 在《月刊》一文中，他们给出了一个艰难但值得尊重的方法:给表现不佳的员工一个救赎的机会，但他们设定了公司的期望来突破拖延，使一切合理化。具体做法如下：

制定明确的改进方案

员工不能在真空环境中取得进展。它们的改进，需要你的指导，帮助和推动。你们必须为他们设定一个特定的目标，以及一个明确的终点。如果 C 级别员工在特定时间内没有达到一致认可的标准，你应该帮助他们体面地“离开”。要记录他们的进步或缺失，这样你就不会因为他们没有实现目标而措手不及，或者卷入人力资源或法律纠纷。

给出诚实、实时的反馈。

也许很难提供关键的反馈，但是你 C 一级员工保留意见的确没有什么好处。她们需要知道自己是否取得了进步，应该如何进步，以及在哪些方面仍然存在不足。

提供一个整合网络

别把很多时间花在指导上。 C 等级员工，但不要离开他们。你可以利用现有的培训课程或外包方式， C 一级员工可以找到能互相鼓励的同事。

这是对山姆这样的员工的指导方法。如果他一直没有进步，不要让他留在这个位置，不管他有多友好多努力。你为他付出的时间取决于他的工作内容、能力和决心。在大多数情况下，你会清楚地知道投资是否会在几个月内带来新的进展。

总之，你必须对山姆这样的员工做出敏感快速的反应。你应该把更多的时间留给像辛迪和艾德这样的员工，以及整个公司。只有这样，我们才能专注于成功的领域。

关键词：领导力

吉米 · 格林内尔 | 文

吉米 · 格林内尔是马萨诸塞州北安多佛莫瑞麦克学院副教授。他的咨询公司 Grinnell Consulting 重点关注企业领导力和企业变革发展。

时青靖 | 译

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com