如何培养人？唯有领导者，才能培养他人成为领导者。

2024-08-11

作者 | 约翰 · 领导力问题解决专家、演讲者、畅销书作者麦克斯韦尔。

来源 | 领教工坊，管理洞悉

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文章摘选自《领导力的 5 个层级》

导言

古希腊思想家苏格拉底曾经说过:“领导别人的意义在于让被领导的人充分发挥自己作为人的潜力，走向成功。”这大概就是领导在教育层面的目标。人才的培养和使用是一个新的话题。如何选择人，把合适的人放在合适的位置，发挥自己的潜力？本文提供 7 项目准则，供您参考。

一个想实现这个目标但缺乏领导知识和技能的人，不能教另一个人去领导。就像一个只读过烹饪书却从未实践过的人，不能教别人烹饪，只研究领导而不使用领导的理论家，帮助别人学习领导。只有练习领导，我们才能真正理解领导。换句话说:领导者可以了解领导者(招聘和定位)；领导者可以呈现领导者(示范和资源)；领导者可以发展领导者(发展、授权和评估)。

若要充分促进员工发展，培养他人成为领导者，请遵循下列原则。

招聘：尽量找到最好的人

招聘是发展人才、建立成功组织的首要任务。假如你能找到最好的球员，并且给他们很好的指导，你就能赢得比赛。

成功招聘的关键在于清楚地知道你在寻找什么样的人。如果你知道自己在寻找什么，就更容易得到结果。

假设你在混乱的工作台上寻找工具，如果你知道它是什么样子，你会比你想象的更快更容易找到它。如果你想在你的食品储藏室里找到一个罐头，你可以更快更容易地找到它，只要你知道它的颜色和大小。潜在的领导者也是如此。如果你知道你在寻找什么样的人，你找到他们的机会会大大增加。

招募一个没有领导潜力的人，把他培养成一个领导者就像让一棵树立刻变得困难一样。这是不可能成功的。如果你需要对方有上树的潜力，找一只松鼠。如果你想成为一个潜在的领导者，你应该寻找一个具有优秀领导特征的人。

当我寻找潜在的领导者时，我使用了“ 4C 原则"

化学变化（chemistry）

让我们从最简单的原则开始:你不需要花很长时间来确定你是否喜欢那些正在申请工作或者想要指导的人。喜欢他们重要吗？当然可以。如果你不喜欢这个人，你就不能成为他的有效导师。如果你不喜欢别人，不想和他们在一起，就很难和他们共度时光，敞开心扉，投资他们。

如果你正在仔细考虑招聘或提拔某人，请让你的团队成员和那个人一起度过一段时间。如果可能的话，尽量在社交环境中进行。和这个人相处后，知道你的团队是否喜欢他，是否愿意和他一起工作。如果答案是否定的，那么这个人可能不适合加入团队。

性格（character）

良好的性格使信任成为可能，信任是牢固关系的前提，牢固的关系为导师的指导提供了条件。如果你不信任一个人的性格，你就不能培养他。性格是消除知行差异的因素，使行动与意图一致。这种一致性很有吸引力，对于一个好的、可靠的领导来说也很重要。如果我怀疑我正在考虑招募的人没有强大的素质，我就不会把他们纳入我的指挥。

优秀的领导者是被发现的，而非被改造的。

能力（capacity）

如果你想培养和帮助一些人成为优秀的领导者，你不能要求他们做他们想做的事情，而是要求他们充分发挥自己的潜力。当你审视潜在的领导者时，试着评估他们在以下几个方面的优势:

● 压力管理——承受和克服压力，面对失败，最后期限和挫折的能力；

● 技能——能够完成特定任务；

● 思维——具有创造性，制定战略，解决问题，适应环境的能力；

● 领导力——吸引跟随者和组建团队的能力；

● 态度——保持消极环境中积极顽强态度的能力。

作为一个领导者，你的目标应该是发现他们的潜力，认识到他们的局限性，激励他们，为他们提供挑战和资源，然后缩小“局限性”和“潜力”之间的差距。

奉献（contribution）

有些人是非常有潜力的股票，他们是最终的赢家。他们的奉献超出了他们的工作职责，提高了团队中每个人的绩效。当你发现有这些特点的人时，你必须把他们纳入你的指挥，因为他们非常有利于组织的发展，无论你在他们身上投入多少，你都会获得双倍的利润。

有一次我和教练卢在一起 · 霍尔茨（Lou Holtz）一起吃午饭的时候，他笑着对我说:“我遇到过好球员和坏球员。当我和那些好球员在一起的时候，我是一个更好的教练。”领导也是如此。要想变得更好，就必须招募更好的员工。要想培养出更好的领导者，就要遵循“ 4C 原则上“招募有潜力的人。

定位：把正确的人放在正确的位置

波士顿凯尔特人队是波士顿（Boston Celtics）教练，雷德 · 奥尔巴赫（Red Auerbach）获得了九次 NBA 冠军；作为教练、总经理和总裁，他总共赢得了冠军。 16 第二个冠军。很少有体育领袖能够达到他的成就。有一次，当被问及球队成功的秘诀时，奥尔巴赫说：

刚开始任教的时候，大家都告诉我要让我最好的五个球员出场，但是我很早就知道这不是成功的关键。之所以能赢，并不是因为让五个最好的球员出场，而是为了保证五个球员一起合作的效果。因为让球员们团结起来，我们赢得了冠军。它们不一定是我们最好的球员。

也就是说，仅仅招募优秀球员是不够的。领导者必须知道这些球员在什么位置上最适合团队，并在那里安排他们。要做到这一点，他必须清楚地了解每个人的优点和缺点，以及他们如何满足团队的需求。

成功者还需要帮助员工找到合适的职位。有时候，为了找到他们能够做出最大贡献的地方，需要改变员工的职位。但是，有时候这意味着尝试和失败。身为领导者，你必须坦然面对。正确定位人员是一个过程，你必须以这种态度对待它。如果你不这样做，你将永远不会帮助你的员工发挥他们的潜力，也不会像雷德那样。 · 建立一支像奥尔巴赫这样的冠军球队。

示范：向他人展示如何领导？

我曾读过一个故事。

讲述的是一位女士带着儿子去见印度领导人圣雄甘地。"圣贤，"她请求道，"请告诉我的小儿子不要再吃甜食了。"

甘地说：“三天后再来。”

三天过去了，那个女人带着她的孩子又来了。

甘地对小男孩说：“小男孩，别再吃糖果了，他们对你不好。”

女士疑惑地问：“你为什么要让我们先走，三天后再回来？我不明白。”

“我让你三天后带孩子回来，”甘地回答说，“因为三天前，我也在吃糖果。如果我不停止吃甜食，我就不能让他停止吃甜食。”

我已经提到过，示范你想让别人做的事情有多重要，这里就不多说了。但是，当我考虑培养别人的时候，为了更好的帮助别人在四级发展，本人认为，领导者必须以下几点作为示范榜样：

● 真诚-培养人才的基础；

● 服务理念-培养人才的核心；

● 成长-人才培养的衡量方法；

● 卓越-人才培养标准；

● 热情-燃料培养人才；

● 成功-培养人才的目的。

设备：帮助他人做好工作

仅仅告诉人们他们需要做什么是不够的，这并没有发展他们的潜力。相反，领导者必须帮助他们做好工作。彼得 · 德鲁克指出：“失败的最大原因是没有思考和帮助他人思考这项新工作的要求。”

领导者如何让每个人都做好工作并取得成功？我找到了最好的“五步法”。下面是工作机制：

失败的最大原因是没有思考和帮助他人思考这份新工作的要求。

步骤一：我做(能力)；

步骤二：我做，你和我一起做(示范)；

步骤三：你做，我和你一起做(指导)；

步骤四：你做(授权)；

步骤五：你做，别人和你一起做(拷贝)。

如果你采用这种方法，你不仅会帮助领导做好充分的准备，还会教他们如何帮助别人，这会让他们成为第四层领导。

发展：教会他们如何过好生活

如果你帮助一个新领导者掌握的唯一技能就是如何在工作中取得成功，那么你并没有真正把这个人培养成成功，因为生活远不止工作和职业。

领导者的意义在于让被领导者充分发挥他们作为人类的潜能，并取得成功。

古希腊思想家苏格拉底曾经说过:“领导别人的意义在于让被领导的人充分发挥自己作为人的潜力，走向成功。”这应该是你在教育层面的目标。创新领导中心观察到，有三个重要因素可以促进他人领导的发展:评价、挑战和支持。作为一个教育型的领导者，这些东西对你意味着什么？

授权：让人们走向成功

西奥多经常被引用 · 罗斯福（Theodore Roosevelt）总统的话：

优秀的管理者有足够的智慧，选择优秀的人来完成自己想做的事情，并且有足够的自制力在那些人做事时不会干涉他们。

他所描述的是赋权。它帮助我们认识到，他们能在没有你帮助的情况下达到什么程度。

我必须承认，作为一个领导者，很难不干预。尤其是当你很清楚自己想托付工作的时候，当你接手工作的对象是新手的时候。然而，把工作交给别人是赋予他们权力，最终培养他们成为领导者的一个重要环节。

当你把任务分配给你正在培养的领导时，你需要信任他们，让他们承担责任。信任在你们之间创造了纽带。当我相信我会赋予权力的人时，我甚至可以放心地把自己交给他们。当他们以同样的方式回应时，这种共同的信任感在你们之间建立了纽带，加深了你们之间的关系。

当我相信我会赋予权力的人时，我甚至会把自己放心地交给他们。

如果你相信别人，你就会给他们动力。没有什么比别人的自信更能帮助他们扬起自信的风帆。但是，这一信念必须真诚。假装相信别人不会给赋权带来任何热情。由于它没有任何力量，所以你不能借用别人的信任。你们必须把你们与他们一起经历的经历和他们展示的成长过程作为共同成长的养分。这样不仅可以帮助他们，还可以帮助你。假如你不相信他们，你就不能让他们取得成就。

当你让人们承担责任时，你会增加他们获得积极结果的概率。为什么会这样？因为每个人都专注于自己的目标。他们可以在最后期限前更好地完成工作，通常达到管理者的预期水平。没有责任感，人们会随波逐流。有了它，每个人都可以取得成就。

评定：

衡量你所培养的人，放大他们的努力。

很多人关注获胜的运动队，往往把球队的成功归咎于知识渊博的教练。然而，教练知道多少并不决定比赛的输赢。比赛的输赢取决于教练学到了多少。作为领导者，你如何判断这一点？通过观察你的团队成员可以独立发挥多少作用。

美国俄亥俄州辛辛那提市的组织效率中心认为，就授权而言，基于团队能够独立工作的程度，可以区分不同的能力水平。

下面是他们认同的六个能力水平，从最不独立到最单独排序。

1. 调查理解。报告。我决定做什么。

2. 调查理解。报告备选方案的优缺点及您的建议。

3. 调查理解。让我知道你要做什么，但是只有在我允许的前提下才能做到。

4. 调查理解。只要我不否认，就让我知道你要做什么。

5. 付诸行动。让我知道你在做什么。

6. 付诸行动。不需要进一步联系。