中国 SaaS 当务之急，不是创新，而是跑通赚钱模式。
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文 | 作者硅谷蓝图｜编辑蔡老师 | Devin
吴昊老师 8 月 22 每天的文章，" 把连接思维作为中国 SaaS 开启天花板 "，中国是核心观点 SaaS 只是需要更多 " 创新 " 和 " 连接 "，你可以走出泥潭。
我和吴昊老师私交很好，大家都在业内协助。 SaaS 企业成长多年。他的文章很积极，我很赞同他的很多观点。但是我对这篇文章的核心观点有不同的看法，希望能和吴老师商量一下:
1）中国 SaaS 和 B2B 当前创业公司的当务之急，就是跑通赚钱模式。
2）" 创新 " 和 " 连接 " 由于要向各个方向试错，所以只有在跑通这个模型的早期阶段才有用。
3)跑通模型的中后期，对 " 创新 " 要非常小心，因为 " 创新 " 这是使模型不稳定的最大因素之一。
只有相对稳定的模型才能被复制，实现规模化。
5)目前大量低效率、规模失败的案例，原因并非不重视。 " 创新 ”，而是过于重视 " 创新 "。由于 " 创新 "，让模型经常变化，自己不能跑通，也不能算是后面的规模。
6）" 创新 " 容易使模型失去界限。而且跑通赚钱的模型，我们要明确界定界限：顾客的界限，商品的界限，交货的界限。
7）" 创新 " 使模型容易改变路径。而且模型没有跑通，大多数情况下并非路径有问题，而是每一个环节的转化率太低。
8）" 创新 " 和 " 连接 "，在公司寻找第二条曲线时还是有用的。但是，请先跑第一条曲线的赚钱模式。
网络思维也是以网络思维为基础的。 " 挣钱 " 为主，" 创新 " 为辅。
十)我没有反对 " 创新 " 和 " 连接 "。我只想说，说 " 创新 "，需要看前后文。
在过去的六年里，我们的团队正在帮助初创企业运行第一曲线的赚钱模式，帮助成熟企业运行第二曲线的赚钱模式。
最近集中复盘了一些案例，感触良多。
今日借吴老师的文章观点，先说说吧。 " 创新 " 和 " 挣钱 "。
中国 SaaS 这是当务之急，不是 " 创新 "，而是 " 挣钱 "
创新不是现阶段 CEO 应该集中精力的事情。
今天 CEO 首先要做的就是如何让公司早日赚钱，赚更多的钱：建立、走通和加固公司。 " 挣钱模型 "。
CEO 每一天都要问自己两个问题：
1. 我的 " 挣钱模型 " 搭好了吗？
也就是：我的顾客在哪里，这些顾客的痛点我用什么产品？ / 解决办法，如何将这些客户的需求转化为我的收入和利润。这些都需要固化。 " 挣钱模型 " 关键因素。
2. 我的 " 挣钱模型 " 跑通了吗？
也就是说，我这几十个、几十个、几千个人的投资，人效够高，可以赚钱，规模化后可以赚更多的钱。换句话说，模型放大后不会失去人效。
如果 " 挣钱模型 " 还没有，那么 " 创新 " 对于你来说是有用的，因为你还在定义自己产品的卖点，或者只有一种商品，甚至不知道如何获得客户，到底是通过渠道还是直销。
也就是说，你的 " 挣钱模型 " 仍然在积木的过程中，核心要素还无法确定， " 创新 " 和 " 连接 " 也许可以帮助你敞开心扉。
这一逻辑也适用于正在寻找第二、第三曲线的大企业。新的商业方向，如何赚钱，都要再跑一次。
而且对于商业化玩法 " 创新 “，本质上不是修改模型，而是改变方法，提高转化率，所以不是改变模型， " 创新 "，而是 " 升级 "。
因此，对于大多数企业来说，除了具体的情况和行业，" 创新 " 和 " 连接 " 应该只发生在一个新的商业产生赚钱模式的早期阶段。
但是一旦赚钱的模式有了大致的形状和结果，你唯一的关键就是把这个模型的每一个核心元素都运行起来，尽快运行，不要留卡。然后实现大规模、大规模的赚钱。
记住：只有稳定的模型才会被规模化，因为不稳定的模型很难复制。
中国 SaaS 要理性对待 " 创新 "
" 创新 " 使企业不断地进行加法，寻找更大的市场，更广泛的客户群，并通过 " 连接 "，搭建 " 平台 " 为了接受这个巨大的商业故事，投入巨大但难以赚钱。
" 创新 " 使我们忽略了做减法的好处，比如做更小范围、更准确、更容易赚钱的客户群。
" 创新 " 让每个人都在跑通 PMF 或者在规模化过程中随意改变。 " 挣钱模型 " 主要因素，大大增加了跑通的难度。
" 创新 " 只是把我们的注意力放在外面，忽略它。 " 挣钱模型 " 高效商业化组织在中国的重要性。
" 创新 " 让大量中国 SaaS 的 " 挣钱模型 " 模型的核心要素在成型开始后不断变化，因为不稳定而无法复制，最终的结果是规模低效。这可能就是 SaaS 做到这一点似乎并不难，在美国也做得很好，但在中国举步维艰的主要原因之一。
花更多的时间建造一个稳定的 " 挣钱模型 " 好吧。坚持两年，你会像蓝图客户一样，也会发现 SaaS 不难做。
在这一过程中，你必须正确 " 创新 " 和 " 连接 " 要小心，不要轻易损坏模型。
一个稳定的模型可以使公司大规模赚钱，一个稳定的模型必须具备 " 界限 "
今日跑出好结果的公司，对于如何赚钱这件事，给出的答案无一例外：“ 界限 "。顾客的界限，产品和交付的界限。
蓝图在过去六年的实践描述，稳定而有 " 界限 " 模型，是企业规模化赚钱能力的基础。
首先是顾客的界限
举例来说，就做一个垂直领域的界限，就做几个行业的头部客户的界限，就做一个具体目标客户名单的界限。
蓝图的一家 SaaS 战略咨询客户，两年前，从大、中、小客户到几个行业的头部客户都做了一个关键业务，今天有了大量的头部客户，还有一个高效的商业组织，可以满足住井喷的需求。
我的另一个管理工作坊客户，也是 SaaS 中国公司，因为是全球头部客户，今年的销售人员效率超过了 400 万。
其中一个参与了我们 8 月 25 日上海 CxO 闭门会的上市公司，也指出当时做出的最正确的决定，就是选择一个合适的行业，集中精力，才能取得后来的成功。
聚焦优质客户直接带来高效率和高转化率。从结果来看，所有的好事都是从好客户名单开始的。
二是商品的边界
因为有明确的客户界限和定义，我们只能做一套对切入目标客户群有帮助的标准产品，而不是一套专门精准的标准产品。这是从大商品中切入小产品。
以前的主要商业模式是 GMV 流水企业，一般做法是在流水企业。 GMV 新的标准产品是流水的关键节点。这是大平台加小产品。
产品有界限，但公司更接近赚钱。虽然这些公司的生产和研究投入还是很大的，但是整体投入还是会比以前大很多，全很多的减少几个数量级。
三是交付的边界
哪些交付公司是自己做的，哪些是生态做的。
这涉及到如何保持生态和毛利，也涉及到所有员工效率的提高。交付边界比设置用户和产品边界更难，因为交付团队本身不会轻易设置边界。
如果不做毛利低于一定门槛的项目，交付是有界限的，生态更容易，商机介绍会更多，毛利会更高，人效会更高，公司会更接近赚钱。
SaaS 其实很明显这种商业模式是怎么赚钱的。定义客户边界，产品切入点，看好新签漏斗的规模和获胜率，新签客户的交付通过率，老客户的回购率和额度。 / 交货界限，雪球一旦滚动，就能赚很多钱。
对客户进行战略咨询的经验说明，定义这些界限， " 挣钱模型 "，一个高人效的 SaaS 快速复制业务并不难成长。
每一家 SaaS 所有企业都应该做成平台的宏大叙事应该结束。
" 连接 " 对想要成为生态核心的大平台和大平台 " 连接 " 当然，对于主要产品卖点的细分领域来说很重要。但单从公司数量来看，这些平台和细分领域只是少数。大多数 SaaS 企业，今天要考虑的是，在我没有成为大平台的前提下，如何找到准确的好客户，如何早日开始赚钱。
与此同时，每个家庭 SaaS 所有企业都应该做成平台的宏大叙事应该结束。 建立一个平台需要大量的投资，忍受长期的损失。许多 GMV 虽然流水看起来很大，但是与国家法律法规的变化、上游互联网大厂的政策变化密切相关，实际上非常不稳定。以现在的融资环境来看，如果你还没有做成行业头部平台，或者还想在围城之外开始做平台，我想你应该三思而后行。
因特网大厂之所以成为大厂大平台，首先也是因为搭建 " 挣钱模型 " 的能力。" 创新 " 和 " 连接 " 这是要花钱的。因为有一个很赚钱的主营业务，所以他们能负担得起这笔钱。她们试图通过一个新的 " 挣钱模型 " 之后，还会要求在短时间内实现大规模复制。
这个 " 挣钱模型 " 内部必须有明确的顾客、产品和交付边界。
CEO 的职责
在任何环境下，创业公司 CEO 职责是通过第一个角度的赚钱模式后，通过一个大规模复制的商业组织，产生利润和现金流，实现大规模赚钱。然后投资第二个方向的尝试。
你不能把这件事全部外包给销售。 VP 或者商业负责人，因为 CEO 了解业务全景，能站在更高的角度思考。
你需要花更多的时间在赚钱模式上:为了赚钱，我想做哪个客户群体的生意？我的产品和交付的界限在哪里？我的基本赚钱模式 – PMF 模型长什么样，如何规范获客、营销、回购、增购？即使我现有的赚钱模式已经规模化，还有什么可以升级升级，加快效率，或者还有什么卡点没有解决？
" 创新 " 和 " 连接 " 只有特定情况和特定时期的助推器，同时也可以使赚钱模型失去界限，不稳定，所以你要非常小心。
对于成熟的企业来说也是如此。商业组织最重要的能力是面对每一个新的市场、新的业务和新的方向，能够快速运行稳定的赚钱模式，从而实现大规模复制和大规模赚钱。
CEO 责任，就是把公司变成一台赚钱的机器。其它都是扯淡。
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