组织管理如何更健康？懂人比懂事更重要！

来源丨领教工坊（ID：ClecChina）
作者丨曼弗雷德

组织生活的一个重要部分就是，利用组织干预促使个人和组织发生变化。

不幸的是，很多致力于个人和组织转变的人，例如促变者和顾问，多半只处理表面行为，结果治标不治本。这样的顾问就像没有感情的计算机，非常擅长捣弄冷冰冰的数字，但并不擅长留意那些暴露组织关键问题的难以捉摸的信号。他们的口号十有八九是，“直接看不见的东西，等于不存在的东西”。

所以，他们借助于过度简化的快速解决方案来启动变革。

当促变者想改变某人（或者某群人）的某个行为，他们最常见的冲动就是实施一个过分简单的行为矫正项目。

诚然，这样的项目也许有积极效果，但是，积极效果不会持续多久。进行那种干预，就像试图通过调高房屋供暖系统的温度来改变天气——可以让人暖和一段时间，但是改变不了室外的温度。

那并不是说，传统的管理促变者和顾问是没用的。涉及事的问题，他们的专门知识和技术是有用的。

然而，涉及人的问题，则需要临床取向的顾问。临床取向干预的目的是，处理组织中与人有关的棘手问题，超越作为传统咨询方法特点的过于简化的还原主义。

    干预的焦点领域

任何经理人都知道，领导方法不当、管理团队无能、雇用决策失误、组织文化冲突、继任计划不周的代价是多么大（尽管不能精确计算出来）。同样，大规模传统管理咨询的花费也是很大的——如果问题的本质是心理上的，这个花费就白白浪费了。

如果组织的问题集中在人际沟通、群体过程、社会防御、领导失衡以及组织范围内的神经质方面，那么钱最好花在三维取向的组织评估和临床取向的组织干预上。精通临床范式的顾问，知道用什么办法启动个人与组织转变，也知道转变是复杂的。

此外，人有一种抵制改变的自然倾向，而他们知道如何消除这种抵制，鼓励组织中的人以恰当的方式表达情绪，培养他们对自我、对他人的客观认识。他们还明白，实施组织范围内的变革，需要突出现状令人“痛苦”的地方，通过新愿景把过去与现在联系起来，促使关键人物参与并支持变革，重建系统、结构、文化和行为模式。他们知道如何帮助组织领导层营造一种共有的精神气质，打造一组新的胜任力，制定恰当的奖励制度，一步一步改进绩效。

一般而言，临床取向顾问可以作出贡献的领域有：

●  确认并改变不良领导风格；

●  解决人际冲突和群际冲突，处理各种各样的共谋关系（二人疯）；

●  卸下社会防御；

●  让神经质组织恢复健康；

●  理清家族公司盘根错节的关系；

●  帮助组织有条不紊地制订并执行继任计划；

●  帮助领导和下属提高工作—生活平衡。

临床取向顾问在咨询项目中收集的关键数据是，组织中的人的互动方式。这些顾问与传统顾问的不同之处是，前者擅长把移情和反移情表现用作基本的体验和诊断工具。始终存在的“三角关系”——这里包括被访谈者、被访谈者过去生活中的某个重要“他人”、促变者／顾问—为评估被访谈者的反应模式、指出过去关系与现在关系的类似之处提供了一个概念框架。

任何不想只在直觉水平上理解人际互动的人，都需要理解移情和反移情。移情和反移情是顾问变革工具箱里的重要工具。

临床取向顾问也明白投射认同的重要性。作为一种对抗不受欢迎的感受或幻想的心理防御，投射认同是一种沟通模式，也是一类人际关系。它是指一个人或者一群人的隐秘念头在另外一个人或者一群人身上表现出来。

例如，甲部门经理人（无意识地）想否认或者拒绝（进而改变）某种令他不舒服的体验，于是想象这种体验属于乙部门经理人，结果，在甲部门经理人的微妙影响下，乙部门经理人按照甲部门经理人的投射那样思考、感受和行动。

临床取向顾问通过关注移情、反移情、投射和投射认同反应收集数据进行分析，确认个人内心剧场以及组织剧的主题。然后，他们应用模式匹配，在多个层面之间、在现在事件与过去事件之间寻找共通之处（知道组织任何方面的“文本”都可能有不止一个意思，可以从数个不同角度去理解）。

在多个层面制造意义，有助于理解个人和组织行动和决策的原因和结果。当顾问让组织各个层级的人都理解了现在与遥远过去之间的联系，大规模的变革就更有可能成功。

临床取向的顾问和促变者还明白，变革会遇到复杂的阻抗（从否认到避而不谈，再到开除管理者）。既然临床干预的目的不是仅仅压下症状—不是仅仅“用健康逃避”（flight into health，指心理治疗中，病人为了逃避令他不舒服的治疗而自发地表现出康复迹象）——而是持续长久的变化，那么临床顾问必须一直关注隐秘动机。他们明白，表面的、能够说清的问题往往掩藏着复杂很多但不能言说的问题。他们知道，客户购买他们的专业服务，往往有十分充分的理由（即使客户没有说或者也许无法说）。

于是，他们会尽快确认出这些理由，以成功实施干预。除了确认并处理组织的核心问题外，临床取向顾问还力求让组织领导层对自己的行为感兴趣并理解自己的行为。理想情况下，领导者会内化专门的心理学知识和技术，将来不用顾问帮助就能解决类似的问题。

    一个案例

下面这个对某电信公司的案例研究，可以体现临床取向顾问在干预中的价值。直接要求咨询的是CEO，一位50多岁名叫约翰的男子，后来发现，他是在董事会非执行主席的强烈鼓励下拜访顾问的。

在CEO的办公室对CEO进行首次访谈后，顾问建议做一次高层经理人团队审计，然后（最终）做一次高层经理人团队发展工作坊，来提高组织绩效。

顾问在访谈组织各层级经理人和非执行董事后发现，尽管他们大都欣赏约翰的市场预见力，但是非常反感他的某些行为。数个经理人指控他脾气暴躁，担心他乱发脾气；他们觉得他太好斗了，在应该和解的时候不和解。而且，有些在工作上与他接触密切的被访谈者，注意到他经常暗地扶植一些项目最后让他们大吃一惊。他手下的高级经理人，很少有人觉得他决策之后通知他们时提供的信息是足够的，很多人觉得他没有提供足够的信息和资源供他们作出明智的决策。

有些人注意到，CEO的不沟通风格现在渗透到了整个组织，捂藏信息成了组织偏爱的操作模式。

而且，有迹象表明公司似乎陷入了战—逃操作模式。此外，很多部门、子公司各自为政，信任成了日益稀缺的东西。有些经理人观察到，公司的竞争能力在下降。

他们有几个比较能干的同事另谋高就了，公司领导队伍青黄不接。一个非执行董事跟顾问暗示，他以及其他数个董事正在考虑通过猎头找人换掉约翰。

一次晚宴的轻松时刻，顾问趁机了解约翰的成长背景。约翰说他来自离异家庭。但是，与他通常的保守不符的是，他没有就此终止谈话。（顾问认为，约翰这次之所以坦率是因为觉察到了形势的危急。）约翰继续说，母亲离婚后迅速再婚，生下了一个弟弟和一个妹妹。这两个同母异父的弟弟和妹妹，年龄比他小很多。在顾问的鼓励下，约翰解释说他与继父的关系很糟糕，继父经常用暴力管教小孩。每次与继父有争执，母亲都站在继父那边（很明显，母亲怕留不住继父，于是一心讨好继父），几十年后，约输仍结对此耿耿于怀。那种紧张的关系似乎给约翰留下了羞辱和愤怒。

谈话渐渐显示，约翰的多疑性格和暴躁脾气根源于原生家庭动力学的变化无常和充满敌意。从孩提时代开始，他就一直是孤单的，所处环境一直是严酷的，而严酷的环境特别容易培养出多疑性格。他很早就学会了时刻保持警惕，长大成人后仍然保持这种状态。

他觉得他总想与人斗一斗。这些核心主题，塑造了他内心剧场的剧本，决定了他与世界的互动方式。

警惕和好斗也许是约翰小时候应对困境的有效方式，但在他长大做CEO后变成了不良方式。

因为真正的威胁（喜怒无常的继父给他造成的威胁，在他长大成人后还在影响着他）再也不可能得到处理，所以他用各种各样的外部的威胁代替真正的威胁，总是尽量先发制人，以获得一点点控制权。

有这样的内心剧本，那么不足为奇的是，约翰什么事都喜欢对同事保密，而且总是与感知到的敌人做斗争（最近的一场斗争是与两个非执行董事）。访谈显示，约翰的CEO位置受到了威胁。他如果按老样子继续下去，就很有可能被炒掉。

通过多次访谈收集信息后，顾问现在与约翰一起探索其过去经历与现在行为之间的联系。顾问注意到，很多治疗师在咨询中“趁热打铁”——换句话说就是，趁来访者还没出现防御反应、愿意听取逆耳忠告时进行干预。

与顾问讨论数次后，约翰开始认识到，他必须为自己造成的乱局负责，不再把所有的问题都归咎于别人。这是一认识让他主动联系原先被他视作敌人的人。他还勇敢地努力做更好的沟通者，特别是通过咨询明白了他的人格决定了他永远不可能很好地与人亲和。他现在认为，发挥优势，找别人弥补弱势，是一种智慧。

认识到组织中有太多人同样是糟糕的沟通者（本性使然，或者公司文化的影响），约翰雇用了一个新的人力资源副总裁。这个简单的行动大大提高了公司的透明度。在顾问的支持和鼓励下，约翰为改变付出的努力，取得了明显的效果，让他得以修复与董事会众成员的关系。他一旦变得温和而坦诚，就是一个伟大的战略家，还善于力挽狂澜。结果，董事会就不再想换CEO了。

随着组织中的人情绪稳定性的提高，顾问决定把高层经理人发展工作坊提上日程，帮助经理人打造信任、承诺和问责，提高建设性地解决冲突的有效性。

约翰的例子告诉我们，一个人可以既害自己又害组织，不是因为心怀恶意或者能力不足，而是因为忽视自己的内心剧场，受困于自己没有意识到的心理模式。通过处理这些问题——通过让无意识的变成有意识的，然后致力于解决不良的领导行为——顾问和CEO能够一起卸下普遍的社会防御、治愈组织的神经症。

    打造健康的组织

21世纪的领导力挑战是，打造健康的组织。这项工程的第一大步是，承认人的行为是复杂的，并想办法适应这一复杂性。这一步，管理层基本不可能自发地或者独立地做到。我们需要关注群体心理动力学，还需要对组织进行临床评估，看它是否患上了神经症。

心理动力学取向的干预，有助于根治组织运转不良，改进互动方式，修复人际关系，确定问题领域，预防组织病。
 

最好的组织，能够营造有助于缓解压力的工作环境，促进员工的心理健康，拓展员工的想象力，让员工生活得更充实。这些组织很容易就能识别出来，它们有以下特点：员工在工作与生活之间维持着健康的平衡；员工欣然接受组织为其提供的自我检查机会；员工不仅仅“跑”，而且知道自己为什么跑、跑向哪里——换句话说，他们不断就个人和公司的行动和决定质疑自己和他人。

这些组织明白，思维就像降落伞，只有开着才起作用，于是，它们培养员工的思考能力，鼓励员工的改革之举。有着这些令人印象深刻的特点，这些组织将是未来市场的赢家，能够处理新的全球经济要求的连续和不连续的变化。

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