从“接班人”到“企业家”，一把手需要的不仅是传承

来源丨观潮新消费（ID：TideSight）
作者丨金麦麦
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中国民企家族企业占比很高，但二代接班企业的成功率只有大约30%，在接班过程中，决策依附个人，产权制度封闭，管理层凝聚力缺失等问题，都会加剧企业的经营风险。

能不能选对接班人，能不能顺利完成接班，是未来一二十年中国民营企业面临的一大难题。换句话说，接班过程中，不仅要延续初创期企业的凝聚力、向心力，还要依靠专业的管理制度保障企业的有序经营。

企业要想基业长青，就必须迈过这个坎。

今天继续讲鸡蛋干行业开拓者沈师傅的故事，它在初期依靠“家文化” 实现了创业成功，又在企业发展瓶颈期通过制度完成了接班人的平稳交接。

二代接班人沈强从临危受命，到带企业走出困境，花了2年时间，如今沈强已从接班人成为了创业家，企业也在他的带领下焕发出新的生机。

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“沈师傅”是目前鸡蛋干行业的龙头企业，创始人沈国平因为女儿从小不喜欢吃蛋黄，于是经历数年、上千次试验，研发出了鸡蛋干，开创了鸡蛋方便食品加工的新品类。

创始人沈国平以及第一代领导班子，在创业初期，对事业的追求几乎占据了生活的全部。当然，这也为沈师傅带来每年25%的年复合增长率，2019年，沈师傅鸡蛋干的市场占有率达到30%。

但到了2017年，企业开始出现负增长，沈师傅在业务、组织、文化和人才等方面明显遇到了瓶颈。

寻求变革是唯一的出路，但那时创始人此时沈国平已经73岁了，从63岁开始创业，十年时间， 沈国平创立了一个行业和一个知名品牌，如何应对新时代，眼前的问题有待年轻人来解决。

2018年，沈强从父亲手中接过企业管理权，可以说是临危受命，因为当时沈师傅内外部面临巨大挑战。

外部挑战是：蛋制品食材是相对小众的市场，整个中国市场空间只有几十亿元，利润非常薄。另外多年快速增长，让业务发展遭遇天花板，增长变得异常艰难。

2020年初爆发的疫情更是雪上加霜，库存积压严重，工厂被迫停工，沈师傅原有渠道几乎都是通过经销商售卖，疫情爆发，让他的业绩压力非常大，一夜之间不知道怎么办了，企业陷入前所未有的困境。

内部挑战：沈强和他爸爸之间两代人的认知不同。老爷子那一代人讲的是一个人打天下，而年轻人喜欢一群人打天下。另外当时团队都是父亲的老部下，也不好指挥。班子的年龄稍微大一点，固有的经验也多一点。

一方面变革势在必行， 另一方面团队尚不具备变革的组织基础。沈强接手的班子，恐怕存在二代接班都会面临的问题。

但变革是一把手的工程，也是任何一把手必须解决的问题。

2、外部压力是表象，企业变革先要建立组织基础

大量企业变革的案例证明，企业要想顺利完成变革，至少需要完成三层变迁，即文化变迁、人才和知识结构变迁、组织架构变迁。这是任何企业能否变革成功的关键。
沈强接班后做了三件事情：

第一，想办法转变团队的思维。

沈师傅之前主要以toB业务为主，因为疫情，沈强决定向toC转型。疫情期间每天坚持给所有的经销商做在线直播，告诉他们怎么转型，怎么用信心面对困难，沈师傅几万个经销商，沈强坚持每天直播，给经销商做培训，一步步地给团队植入新的思想理念。

业务从toB转向toC，团队的思维和理念都需要转变，通过不断地视频直播宣导，沈师傅首先完成了企业内部的文化的变迁。

第二，带头做创新业务，尝试新的在线营销模式。

沈师傅原来主要做经销商管理，开通在线运营、电商直播之后，企业对人才的要求完全不一样了。沈强从各个岗位抽调了一些年轻有想法的伙伴组成了一个创新小分队(现在的电商部门的前身)，每天研究新业务的方法策略。由此完成了企业人才和知识结构的变迁。

第三，重新设计了在线业务流程。

新的业务需要的架构、管理机制和协同方式与之前完全不同。沈师傅在开拓新业务的同时，一边累计总结出80多条新的管理经验，对在线业务做精细化运营管理，比如设计了整套直播管理流程。慢慢完成了组织架构的变迁。

很快，在线业务有了流量，2020年2月刚开始直播时只有200多人关注，一个月后关注量突破5000人次，之后每个月都在增加。与流量成正比的就是业绩，在疫情最为严重时候，新业务反而实现了逆势增长。最重要的是，跑通了第二曲线的创新业务模式，彻底从一家极度依赖经销商的传统线下企业，转型为线下经销商与在线电商运营共同发力的新兴企业，产品也从餐厅食材转变为大众休闲零食，企业焕发出了新的活力。2018年，沈强接班仅一年时间，沈师傅销售额增长了近20%，可以说是完成了涅槃重生。

3、多一些事必躬亲，多一些专业主义

自己搞不懂的事，沈强找到专业的咨询团队寻求帮助，在最艰难的时候，Cherry陪着沈强看各种数据，然后复盘寻找企业问题。后来沈强带着高管来北京，创业酵母跟沈师傅高管们一起开月度复盘会，一个部门一个部门过会，一点点找出企业的问题点。

但找到问题不意味着能解决问题，沈强把所有的管理系统弄好之后全部放权给了高管，但他发现高管没有执行，下面的员工没有做。

后来沈强一个人抓全员的TDL、管理报表、一个人抓Review，高管学不会，他就带中层；中层学不会，他就带基层。为了把几百个人带起来，沈强每次复盘会都亲自参与，每一个管理报表他都亲自看。

那时候的沈强压力很大，每天晚上睡不着，但变革是一把手工程，沈强面对内外部压力选择了躬身入局。此时的沈强，已经从一个“接班人”，蜕变为了一个真正的企业家。
什么是企业家精神？法国经济学家理查德·坎博龙将其定义为“承担不确定性”，那些真正有企业家精神的人，善于在不确定性中抓住机会，也敢于在不确定性中承担责任。

沈师傅能够走出困境、完成组织变革，有三点因素非常重要，一是沈强作为企业一把手，能够做到身先士卒，在不确定性和压力下，承担起自己应该承担的责任。
另一方面，为了将变革风险降到最低，沈强始终信奉专业主义，打破“内部思维”，与最专业的第三方机构合作，找到自己看不到的盲点，帮企业少走了很多弯路。
最后，组织变革过程中需要找到正确的路径。

沈强知道，选择做什么样的事，就要匹配什么样的组织，组织、制度、文化等内部条件的建设，才是企业能够走出困境的根本。

因为外部环境变化对所有企业都是一样的，建设自己超强的组织能力，才能外部变化前显得更从容。

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