高明的领导者如何有效赋能，带领团队打胜仗？

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
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一个蜂巢，由一只蜂王、数百只雄蜂、成千上万只工蜂组成。蜂王能分泌蜂王物质维持蜂群的次序，指挥工蜂倾巢而出采集食物、构筑巢穴、反馈报警信息。

像蜂王一样坐镇蜂巢吧，为团队赋能，让别人为你拿结果！

01 如何让员工发挥自身潜能？

指导和授权的艺术是有影响力的领导者工具箱的重要组成部分。那么，我们所说的指导是什么意思呢？

指导主要是倾听他人的意见，并帮助他们提高效率。指导的定义有很多种，但对我们来说，指导是让人们能够独立思考，提出自己的选择和可能性，而不是告诉人们该做什么或者仅仅给出建议。

授权经常与指导过程联系在一起。如果同事们在这一方面做得很好，就让他们放开手去做，充分发挥自身潜在的技能和知识。

当你在指导别人的时候很容易产生无益的行为和不好的习惯。以下是一些你可能会落入的陷阱：

 成心找麻烦 

有一个短语叫作“成心找麻烦”，意思是你最终承担了别人的困难与问题。这在管理中非常普遍，原因有两个：

一是管理者经常认为他们的工作是解决问题；

二是由于等级制度和命令控制文化，许多员工已经习惯了让别人替他们思考。

所以作为一个指导者，你必须避免为别人的问题承担责任，你的工作是让他们主动思考，而不是替他们解决问题。

 给予建议 

在我们的研讨会上，我们观察到许多管理者的默认风格是立即给出建议，我们称之为“你为什么不呢？”或“如果我是你”式的培训。

我们知道很难做到不去提建议，当然有时候建议是必要的，但这不是真正意义上的指导。

因此，与其给出建议，不如把它放在一边，告诉自己，你的目的是帮助受训者找到他们自己的答案，并使用上面提到的指导过程，将你的注意力集中在让受训者反思并做出选择上。

 提供解决方案 

员工带着问题来找经理，经理没有问员工他们遇到了什么问题，也没有倾听员工的倾诉，而只是觉得有义务向员工提供解决方案。

除了老板并不总是对的这一事实外，这还会导致员工在思想上的懒惰，他们不会被迫去仔细思考这个问题，并提出不同的行动方案。

 打断 

这是经理们经常做的事。有时是因为自大，但通常是因为想要帮助别人。

但是打断别人是一件暗藏风险的事情。

人们有一种被倾听的基本心理需求，如果你打断了他们，你就是在否认这一点，这也意味着你告诉他们，他们的观点没有你的重要，这对指导过程是具有破坏性的。

 没有全身心投入 

当你在指导他人的时候，要全身心投入，这意味着你能做的最重要的事情就是全神贯注地投入对受训者的指导过程中。

提前知道下一个问题是什么并不总是必要的，但如果你完全专注于受训者，把你的注意力牢牢地放在当下，你会注意到更多，听到更多，下一个问题就会变得更容易回答。

 不恰当的非语言行为 

你的受训者将在你观察他们的同时观察你，这意味着你必须注意你的非言语行为。

你需要表现出兴趣和精力充沛。指导过程中不要表现出不耐烦，不要坐立不安，不要看表，这样只会让受训者觉得他们需要抓紧时间。

记得在会议开始时设定关于机密性和时间的指导方针。

 被分心 

这很容易发生。你也有很多事情在脑海里，你可以让你的思想在这个过程中漫游，这意味着你没有把注意力集中在当下，没有足够仔细地听别人在说什么，也没有注意到语调的细微差别和变化。

因此，你就停留在一个比较表面的层次上，不去注意潜在的问题。而且，你的受训者会注意到你没有集中注意力，认为你没有严肃对待他们或这个问题，或者两者都没有认真对待。

 审问 

如果指导者开始以一种不耐烦和匆忙的方式问太多封闭式的问题，就会存在风险。

受训者没有感觉到自己被倾听，他们会觉得指导者并没有试图一起探讨这个问题，只是在寻找可以用来批评的事实。

你还必须注意语气，如果你不考虑受训者的感受和情绪，这个过程看起来就像是一场审问。

 指责和判断 

如果你对学员和他们的行为提出批评，他们会觉得你在责怪他们，这会让他们产生防御心理。

当然，给人审判的感觉来自你使用的词语，也来自你的语气。

当你指导别人的时候，你必须保持开放的思想，中立、不评判。你试图了解事情的真相，而批评是使受训者沉默的最可靠的方法，所以你将一无所获。

02 成功小技巧

◆ 不要过度提问。提问在某些情况下可以具有挑战性，但这不是审讯。

◆ 让受训者经常进行自我总结。

◆ 了解自己对给出建议的倾向，以及受训者对建议的需求。

◆ 不要太快给出建议，要谨慎使用建议。

◆ 试着通过提问来重构和提供不同的观点。

◆ 确定限制条件，特别是内部的限制。

◆ 平衡现实问题，推动事情顺利解决。换句话说，不要试图获得所有事实。

◆ 要记住使用简单质朴的问题，有时这是非常具有启发性的，也是强有力的问题。

◆ 除了逻辑之外，也要学会解读情感。

◆ 使用“假设”类的问题。

◆ 问一下这个问题到底有多重要，有时候这很能说明问题，你可以使用我们前面提到的量度技术。

◆ 要建立在受训者实际提出问题的基础上去深入探讨，而不是发明新的问题。

◆ 培训的目的是引导行动。

◆ 挑战是培训的一个关键方面，但是要建设性地去做。

◆ 除了注意受训者的语言外，还要注意他们的非语言交流。

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