快速发展的创业公司，都有一个“善变”的老板
来源丨舵舟（微信号：duozhou001）
作者丨李阳林
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每个快速发展的创业公司，都有一个变化超级快的老板——上午一个说法，下午就变了一个说法。你听他上午的安排做了工作部署，下午就得推倒重来。
三个月前他这么说的，大家也这么做了。三个月后，他又换了新的说法，这就导致过去三个月大家的投入付诸东流。
被派出去的远征军到前线去了，打了半年的仗，到年底，他说，这场仗你打得没有意义，赶紧回来。
生存在高速发展中的创业公司的成员们，既为能赶上高速发展而兴奋，同时，又对跟不上、看不懂甚至看不上“善变”老板的节奏而伤脑筋。
老板的善变和蒙圈的成员，已经成为了高速发展过程中创业公司内部最主要的矛盾。
面对这样的老板，团队的对策是——他说归说，大家听归听，不见兔子不撒鹰。老板和团队之间形成了奇怪的互动关系，最后导致很多事情思考不深度，推进不下去。
01 员工眼中的“善变”老板
1、他对什么都好奇
小A来自某创业公司，这样描述他的老板：
他对什么都好奇。每天早上起床开始刷手机，看到什么觉得不错的，就会在群里传达：这个不错啊，我们可以试一试。
而且通常来说，老板也没有什么具体要去执行的事情，也不可能天天跑融资，就喜欢学习，大把的时间都放在获取新的信息上去了。学习到什么新的东西，就想往自己公司上套。
比如说他看到的觉得好的营销方式，或者是组织管理的方法论，比如说OKR啊，三板斧啊，或者是看到同行出了不错的新产品，先不管在自己公司行不行得通，先试试再做。这就是老板们的哲学——不试，怎么知道不适合呢？
可是在团队眼里，老板在天上，而大家在地下。老板发号施令，大家奔忙执行。拥有一个好奇的老板，先不管能不能成功，真的是能累死三军。
2、他不坚持
小B来自某创业公司，他是这样描述自己老板的：
我们老板的商业敏感度很强，总能捕捉到市场上不错的机会。什么叫做不错的机会？就是一旦新项目开始执行，就会看到钱、资源、客户朝我们涌过来。
所以我们公司每上一个新的项目的时候，士气都很高。但问题来了，随后项目出现常规性问题后，老板就不咋看了，因为市场上又有新的机会，他又去看新机会去了。
所以公司发展了七八年，死亡的业务尸骨累累，对于公司资源、士气的消耗巨大。但我们老板还没有意识到问题的严重性，还是对外界的新机会保持高敏感度，从而导致对现有的机会不够坚持，不够纵深。
3、他不是真的懂
小C来自某创业公司，他这样描述自己老板：
我们老板吃亏就吃亏在不懂，尤其是在他经验范围外的东西。一旦进入到他的盲区而又很关键的地方，就会把我们折腾得够呛。
比如说为了应对规模化增长的问题，公司办公协同系统的搭建。五年时间换了五个CIO，每换一个CIO，就会把原来的基础推倒重来，五年过去了，公司的办公协调系统没有真正得以实现。规模化好像是一个近在咫尺，但又很遥远的梦。
而老板唯一的对策就是不断去找一些奇奇怪怪的人，不停的变来变去。我就搞不懂了，既然这事儿这么重要，为啥我家老板就不愿意自己下场来学习学习，到底卡在什么环节了，你不去真的想办法，光在面子上变来变去，就走不出去。
02 为什么老板善变？
1、创始人确实是对未知好奇的物种
人性的弱点之一，就是要求确定性，渴望安全感。物以稀为贵，所以好奇心是人类宝贵的能力，它让人能够突破舒适区，去探索更多的未知。
好奇心和企图心越大的人，加上他有匹配的执行力，就能获得更多的资源加持。比如说马斯克为什么是全球首富，因为他的好奇心太大了，到火星去，代表着当前的全人类最大的企图心之一，马斯克执行力毫无疑问也够强。
我曾跟一个高管聊，他为什么选择加入他现在所工作的公司。他说因为老板散发出强烈的好奇心，说明他想做点事，而不是赚点钱完事儿。任正非也说，创业公司要处于攻击状态，而不是保守。
公司，这个来自于西方的工具，天然具有扩展属性：存在就应该去新的领域，去未知的领域开疆拓土。
那么能够操盘公司的人，要想成为一名优秀的创业者的人，确实要有极强的好奇心和企图心，要去学习，要去获取新知。要善于打破一个旧世界，建立一个新世界。
善于变革的乔布斯曾说：与其被别人干掉，不如自我颠覆。所以你选择了创业公司，就选择了与改变为伍。
2、创业是探路，演变才是正常
还有一个常识，是在创业公司普及得不够的。那就是方向大致清晰，真正要通往目的地的过程，是一个演进的过程。
没有人知道什么是真正对的，唯有通过一个个假设验证才能逐步到达彼岸。
很多人中途加入创业公司，他进入的时候这家创业公司已经初具规模，在市场上小有名气。他本来想着搭上这班顺风车，但没想到陷入了火坑。
他不能理解当前这家公司的成功，是靠一个个试错累计出来的，也不能理解，未来的成功，也要靠一个个试错来累计。
这个常识没有普及到位，导致大家觉得成功才是应该的，成功应该是流畅顺滑的过程，确定性才是应该的。小步快跑，快速试错这个道理听过，但真的发生在自己身上的时候，是抗拒的。
这就是成本意识没有到位，成功是有代价的，首先一个代价，就是跟人性的弱点做斗争。
在前文所提到的小A、小B、小C眼里，老板是善变的，但在老板自己眼里，这是他们探路的自然过程，中间一定有损耗，创业没有直路可以走，大家资历有高低之分，但都得交学费。
3、价值下沉做得不够
最后这点，就是老板缓解内部矛盾可以发挥的空间了。
对于团队来讲，已经用脚投票，是一群愿意投入自己的时间和精力来跟着你来打这场仗的人。他们害怕的不是变化，害怕的不是辛苦，最害怕的是时间投了，精力也付诸了，到头来竹篮打水一场空。你这么变来变去，到底啥目的？最后指向哪里？
这里是很多老板做得不够的地方：一个人闷头想，为了解决一个难题，各种试错，晚上不睡，早上起来接着干。就是不跟团队同步想法，从顶层建设，到信息的管道落地，再到任务分解，都不清晰。其他人糊里糊涂的跟着走。
“被动”是一个很可怕的词，被动会生怨气，生阻力，生仇恨。千里之堤毁于蚁穴，最后导致事情做不成。
03 “善变”的老板如何自救
要像打造一款产品来打造公司，而不仅单点来思考你自己该如何做，要为他人的人生负责。成就他人然后成就自己。如何去做呢？
首先，需要深度思考，你为什么要创立一家公司以凝聚团队
搞清楚自己的价值取向。人有让别人过得幸福的倾向，那么你究竟在选择哪种途径在服务社会？
这个问题的答案很重要，以及不断的强调和践行这个答案很重要。因为这会让团队吃下定心丸——我们不是在跟着老板瞎变，我们是跟着老板在探路，我们的目的地很清晰。
第二需要自我检视，选准战略突破口来激活团队。
很多时候，我们知道自己的方向，但是问题在于我们并没有在往那个方向走。导致团队痛苦，最痛苦的还是老板自己，还是本人。是什么导致我们知行不合一呢？我们需要通过复盘找到原因，究竟是方向本身有问题，还是我们自己路径依赖，陷入在低水平重复里了。
找到战略突破点很重要，这也是舵舟在给企业做目标管理辅导、凝聚团队士气很源头，很关键的一步。
如果变了有效果，大家就不会有怨气，归根结底，大家的怨气在于，变来变去，没有效果，或者说就创始人自己感觉有效果了，但大家没感觉到效果？为什么呢？
我们需要界定问题，你要去的地方，和你正在努力的事情，以及目前所达成的成果之间，差距到底在哪里？找到了这个差距点，就可以找到突破口，明确了突破口以及接下来的实现路径，老板的冲锋号才会有力量，大家不怕累，不怕试错，就怕没有价值。
第三需要团队盘点，搞清楚人对不对，行不行。
创始人自我清晰的突破口和实现路径分解完之后，我们需要来看看目前的人员配置、组织架构到底合不合理。有时候一群优秀的人放在一起，可能调制出来的就是一份毒药。有的人放错了位置，周围十里不长草。
舵舟主张创业公司应该为更好的达成战略，半年做一次人才盘点，清晰的知道自己手头的兵，并让兵们更了解公司，相互成全。
第四需要目标管理，以价值导向激励团队
现在的创业公司，不论大小，都有点创业平台的意思了。很多人入职前都会问老板一个问题：这公司到底是你的，还是大家的？如果创始人觉得公司是自己，就很难招到优秀的人了。现在优秀的人才的择业标准是：我要找一个好的平台去自我实现。
那么如何让这个想法变成现实呢？就是要把目标管理这套工具用好，将公司的价值下沉到团队，下沉到个人，个人掌握公司的信息和规则，通过季度（双月）、半年度、年度的任务交付，互相成全和相互认知。
现在的团队要的激励，不仅仅是钱，钱只是基本面，得有。最好的激励就是个人的价值实现。目标管理还有一个很重要的价值，那就是大家一起“变”，而不是老板一个人“变”，要知道，破除旧我，塑造新我是成长的最好方式，大家一起成长，公司这款产品才有未来。
04 如何打造公司这款产品？
舵舟名企案例拆解工作坊
企业为什么能获得成功？是因为它生产了优秀的产品或者服务。对于企业来讲，首先自己要成为一款优秀的产品，来保证持续生存优秀的产品和服务。那么打造这款产品的产品经理是谁？就是公司的创立者或公司的拥有者。
要做好一家公司的产品经理，要明确的是：
第一，你这款产品究竟为何而战，产品价值是什么？
第二，要打造这款产品的关键突破点是什么？
第三，为了打造好这款产品，你需要招募什么样的团队成员并如何排兵布阵？
第四，你讲如何运用好这些团队成员，已达成设定的目标？
这四个问题回答的优劣，决定了你这家公司到底是畅销品，还是滞销品。
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